營銷盛典：金融風暴中的頭腦風暴

李穎生　郎咸平　包　政　高建華

2008年，必將成為中國歷史上具有里程碑意義的一年。這一年，中國的營銷之路走過了坎坷曲折的30年，在這個歷史時刻，我們重新審視這30年，既取得了輝煌的成就，也伴隨困難和逆境，更要面對的是正在繼續蔓延的全球金融危機。

2008年12月11日，中國的營銷人也迎來了我們一年一度的盛會——2008年中國營銷盛典。營銷專家、企業精英會聚一堂，為我們的企業尋找更具活力和競爭力的營銷新模式。因為我們有理由相信，危機既有危險也是機遇，2008年，也許是一個更好的開始，中國營銷將由此進入一個輝煌的30年。

中國的媒體與營銷李穎生

作為一個媒體企業，尤其是作為一個B2B的媒體，按照舒爾茨的理論營銷就是傳播，媒體最本質的東西其實也是信息的傳播。所以我們站在媒體這個角度談中國營銷。

如果從營銷30年來講，從最初到1994年這段時間，幾乎媒體都屬于我們認為的喉舌，大家強調它是一種教育的功能、認識的功能。這個時候強調的是戰斗力，而不重視或者忽視產業性和生產力的功能。在那個年代，由于是計劃經濟，只能是這樣的方式，而且媒體的體制往往是事業單位，社會效益是最高準則，因為這種體制和計劃經濟體制是相符的，所以在這樣的條件下，即使你是一個經濟類財經類媒體，也只是傳達自己行業的東西。

1994年的時候，出現了一種新的情況。這個時候已經提出了社會主義市場經濟架構這樣一個框架，既然要建立市場經濟，原先的體制就不太匹配，而且那個時候已經實行了事業單位的企業化管理，也就是國家的媒體除了極其個別的像新華社、人民日報、央視這樣的以外，其他的雖然仍是事業單位，但財政不再給你錢。所以在這個時候，雖然媒體還是國家傳播的體制沒有改變，還是喉舌，還是事業單位，但是要向市場化靠攏。這種趨勢有了，還需要理論上的突破，但那個時候還沒有實現?！朵N售與市場》就是在這個時候誕生的?！朵N售與市場》的前身是一個機關刊，在市場經濟條件下，轉型為市場經濟來服務。

我們做刊的時候，首先考慮的是如何符合市場經濟。我們感到，刊物應該是一個市場的主體，應該是一個企業。所以我們從《銷售與市場》辦刊開始就把它當成一個產品，一個企業去經營。我們邊做邊學習，把西方的理論引進過來，按照做企業的方式來運作期刊。

那個時候，概括起來就是“三力”：產品力，產品要打造好；銷售力，酒好也怕巷子深；還有就是渠道?！朵N售與市場》是最早走書報亭、走二渠道的，當時這一類的刊物多半都是走的主渠道——郵發。到現在為止，應該說所有的刊物里我們的渠道做得是最好的，有300多個城市，有三四萬家終端。

我們現在做的是把產品力打造起來，因為產品是營銷的基石。把產品打造好，就涉及到要實行一種過程、方法和細節的方式。過去做的是我會什么我辦什么，不是根據讀者需求，而滿足讀者需求是市場經濟最核心的，要滿足這些東西，我們就要改變辦法。別人講成功只講結果，而我們講成功是講整個過程。講了過程以后，可能涉及一種個案，可能就還原到一個方法，提煉成方法，我們還注重細節。這些東西圍繞著企業，按照現在的話就是滿足企業的需求，從這方面把產品力打造起來。

逃不掉的金融危機郎咸平

我們的企業誰也無法躲過美國金融危機影響，我們的營銷人也只能是“束手無策”。但是我們可以通過分析金融危機的本質，找出它的癥結，對癥下藥走出危機。

在今天這樣的時刻，我不知道怎樣把寒冬來臨的時間能講清楚，而且還要提振大家的信心。我認為，最大的危機不是金融危機，而是來自于我們對危機認識的不足。

我2007年的觀點就是“泡沫是制造業的回光返照”，按照這樣的思路，股價和樓價一定會下跌。而其后一定是制造業的大量倒閉，很不幸的是這一切就按照我去年所說的一一在發生。

我國是一個以出口為導向的出口大國，請不要把出口當成簡單的出口，背后的本質意義是什么，這是和這次金融海嘯息息相關的問題。

在我國整個GDP當中，消費只占35％，而制造業的產能占到GDP比重的70％。占GDP70％的產能只有一半可以消滅掉，而另外一半它的本質意義就叫做產能過剩。我們給產能過剩取了一個非常好聽的名字叫“出口創匯”。所以說，出口創匯真正的本質意義是嚴重的產能過剩。這種產能過剩一旦碰到了國際金融海嘯的沖擊，肯定是首當其沖的。

金融海嘯破壞了資本主義的靈魂

很多人會說國際金融海嘯對我們的沖擊是不大的，因為我們的銀行沒有買太多的次級債。如果這么看問題的話就太簡單了。如何理解國際金融海嘯?你必須了解國際金融海嘯的本質意義是什么。

金融海嘯最大的破壞力在于它破壞了資本主義的靈魂，而不是一個簡單的次級債的人付不起利息這么簡單。怎么樣破壞了資本主義的靈魂?是信托責任。

什么是次級債?美國曾經是一個具有信托責任資本主義的國家，一批有信托責任和信用卓著的借款人，有信托責任的中介，和有信托責任的金融體系塑造了一個強盛的美國金融市場，也塑造了一個前所未有的華爾街神話。

然而，華爾街逐漸開始喪失他應有的信托責任，因為真正具有信托責任、信用良好的人畢竟是有限的，所以華爾街開始找那些信用不卓著的人來買房子，創造了一個新的債券，起了很美的名字叫“次級債”。這么亮麗、這么大的金融市場本身是不會出問題的，可是這批人開始買房子就非常糟糕了，因為這一切都掛鉤在那個人那里，只要那個人不付利息了整個鏈條就斷了。很不幸次級債從此就進入了美國龐大的金融市場，加入了前所未有的“三聚氰胺”。

請各位想想，當你們碰到三聚氰胺的時候，會是什么心態?你對中國的牛奶工業立刻喪失了信心，其必然結果是不喝牛奶。不喝牛奶之后牛奶業必將全盤崩潰。當美國人發現了“三聚氰胺”之后，美國人對于整個金融體系和資本主義也會跟我們不喝牛奶一樣，他們對資本主義金融市場完全喪失信心，那就是美國金融體系的全盤崩潰。

救市必須斬斷工商鏈條

怎么解決問題?在這里我給大家提一個新觀點，叫做工商鏈條的新時代。當一個部門發生危機的時刻，如果你不去救助這個部門，就一定會產生多米諾骨牌的連鎖效應沖垮其他部門。想想美國的金融危機，老百姓對美國市場的信心徹底崩潰，接下來是消費下降，企業倒閉、失業、消費減少從而形成惡性循環打擊到實體經濟，這就是現代工商鏈條的意義。美國政府的做法不是把一切問題推給市場，而是站出來立刻斬斷工商鏈條。美國政府直接拿出850億美金給AIG，拿了200億美金給了花旗銀行。

回到中國，2006年或2007年所經歷過的股市泡沫和樓市泡沫怎么造成的?放到中國的工商鏈條解釋就明白了。泡沫就是第二張骨牌，第一張骨牌是我國制造業所面臨的投資營收環境急速惡化。從前年開始，大量的制造業資金

不做制造業了，而流出來炒樓炒股去了，這是2006年股價上漲的原因。沖擊到第二張骨牌造成了股市、樓市泡沫。這樣的泡沫太可怕了，吸引了社會大量的資源進入了股市、房地產市場，造成了嚴重的誤導。這種回光返照的現象必然使得股市、樓市大跌。資產業的倒閉，股票市場一跌就消滅了中國的中產階層，企業倒閉的結果造成了大量的失業，這些效果會再沖擊下一張骨牌，就是消費減少。

政府真正要救的是我國的民營企業、制造業，如果不救的話就沒有長期的效應。一切都取決于第一張骨牌。尤其是幫民營企業致富之后，整個鏈條才會往上走。

消費減少沖擊著營銷的未來

再回到歐美的工商鏈條，他們不是已經斬斷工商鏈條設立防火墻了嗎，為什么股價還大跌?我可以清楚地告訴各位，防火墻已經開始漏水了，而漏水的結果是歐美各國的信心喪失，沖擊到下一張骨牌消費減少?？纯慈f圣節清淡的市場，其原因只有一個就是防火墻開始漏水了，這樣的沖擊太大了，你們做什么營銷都沒有用。

中國的工商鏈條和歐美的工商鏈條如何掛鉤?美國是以負債為主導的消費國家，美國家庭負債的比例高達GDP的95％。前面講過，中國的經濟存在35％的產能過剩，這部分過剩產能由于歐美各國傳統的負債消費形態，幫我們吸收掉了。然而美國高負債消費是極其龐太的泡沫市場，是不能戳破的。

當他們發現他們的負債當中也多了“三聚氰胺”，他們也會減少負債消費，所以，“三聚氰胺”真正可怕的結果是會刺破美國人的負債泡沫消費，改變美國人的消費形態。

各位請注意，兩個管道都沖擊了在座各位營銷的未來，第一個管道是防火墻漏水之后因為信心喪失所引發的消費減少，第二個管道是“三聚氰胺”使得美國人的泡沫消費從過去的非量入為出改為正常消費。這兩條管道匯集成兩把尖刀，一刀插到工商鏈的第一張骨牌，影響到中國占GDP35％的過剩產能。為什么2008年11月份的銷售額都要下降，因為這把尖刀從11月份就插在了我們企業身上。11月，美國財政部長鮑爾森召開記者會，說美國政府決定拿出原來準備收購被“三聚氰胺”所污染的銀行資產或者是銀行負債的7000億美元中的部分資金，去幫助已經被凍結的信用卡、消費貸款和學生貸款市場。這已經充分證明從11月份開始，中國企業的日子很難過是因為這兩個管道已經緊縮了。

我們35％的過剩產能就通過這兩個管道和整個歐美的工商鏈條緊密地掛鉤在一起的，這是對做營銷的最大的；中擊。因此我講，歐美的金融海嘯竟然繞過了金融危機，而直接一刀插向了我們的實體經濟。

穩定的現金流才能保證企業的生存

在這種國際金融海嘯大沖擊下，營銷人能做什么?我告訴你們四個字“束手無策”。既然我們對整個金融海嘯控制有限，我們應該怎么辦?

中國的企業家與香港的企業家相比，有個人辛勤奮斗的歷程，但沒有經歷過幾次大蕭條的洗禮，一對比就會發現差別。拿上市公司為例，國內企業資本負債比例總資產高達100％到300％。而香港這些曾經受過幾次洗禮的四大天王的資產負債比例是多少?是20％。為什么負債比這么低?因為保守是非常重要的。

10月底，李嘉誠宣布合記黃埔所有的對外投資全部停止，李嘉誠在11月份的時候手中積累了210億的美金做流動資金，其中70％是以現金形式所保有，30％是以國債形式所保有。李嘉誠是在大蕭條的前期減少投資增加信心、減少負債。對于企業家來講要思危。我私底下交流問過他，你這一生成功的原因是什么?他只講了兩個字——“保守”。我接著問了另外一句話，你在企業經營當中最重視哪一塊?他講了一句非常有意思的話，他們只注重穩定的現金流而不是現金為王。用各種各樣的辦法創造了穩定的現金流是四大天王這么多年積累的成功經驗，我把這句話送給大家。

在中長期怎么做?我們的企業在中長期應該是從制造擴展到整條產業鏈的整合。而且整條產業鏈的整合必須是以產品為單位，不是以產業為單位，以產品為單位以龍頭企業來推動。

今天提的戰略思想不是簡單地讓你不做事，而是短期內要確保你的生存，生存保證之后，不要想簡單的制造業的概念，而是更加高效整合的產業附加值。

構建基于營銷職能的企業組織包政

營銷不僅僅是一種策略，所有這些策略都應該跟我們的職能連在一起，跟我們的營銷組織系統聯系在一起。這種基于能力或者職能的策略，將指引著我們最終從以前的招數走向企業的經營之道，立于不敗之地。

與歐洲國家相比，我們未來在什么問題上需要認真考慮?我認為是組織，如何建立起一個大的組織，對這個組織進行管理，是我們一個核心問題。在這個背景下我來談營銷的本質和職能問題。

把營銷的職能在今天突出出來，因為德魯克講過一句話，歐洲在今天這個時代以這么大的規模和這么快的速度恢復經濟，得益于他們把營銷當做企業的一項核心職能。這句話告訴我們，營銷不僅僅是一種策略，所有這些策略都應該跟我們的職能連在一起，跟我們的營銷組織系統聯系在一起。在策略演變過程中，我們的組織也變得強大起來，我們的組織變得強大起來的同時，使我們的策略變得更有力量，形成了所謂的策略流，而不是簡單的招數。這種基于能力或者職能的策略，將指引著我們最終從以前的招數走向企業的經營之道，立于不敗之地。

營銷的本質：奠定持續交易的基礎

什么是營銷的本質?營銷不僅僅是為了交易，實現商品的價值，它的本質特征應該是建立持續交易的條件和基礎。通過建立持續交易的基礎和條件，來不斷地深化我們的組織，不斷地深化顧客的聯系。

一個企業何以能夠持續發展?德魯克說，要把營銷當做核心職能，其目的就是如何有效地聯系生產、分配、交換、消費的全過程。所以營銷的本質說到底，就是如何使你生產出來的產品能夠源源不斷的通過流通環節，最后進入消費領域，實現有效銷售，實現消費。

營銷的目的就是要通過這樣一些努力和活動來確保企業的再生產能夠得以循環。我們都知道，沿海很多企業現在都面臨著很大的困境，原因就是它是外銷型的。中央政府提出來要給它以優惠的貸款來加大流動資金，但是實際上，流動資金只是表象，他們真正缺少的是訂單，缺少的是市場。

如何擴大內需不僅僅是現實的問題，也是我們未來的問題。而且從一開始我們用工業化的方式生產，不斷的擴大規模，本身造就了相對于需求來講的產能過剩，導致的結果是有支付能力的需求相對不足。因此，如果產品賣不出去，那么這些生產出來的產品不是財富，而是負債而那些生產能力也不是財富，而是一個災難。因此面向未來，我們真正要回到原點的就是如何去理解營銷的本質，通過營銷有效地打通從生產、分配、交換、消費全過程，然后使它能夠持續下來。

營銷的第一項職能：奠定市場基礎

究竟怎么做才能打通這個過程?進一步討論的就是營

銷的第一項職能：奠定市場基礎，謀求市場和品牌的扎根。

波特曾經講過，向前一體化，也就是去控制上游；向后一體化，也就是控制下游。我認為這句話沒有講對，實際上真正的營銷組織要做的事情是向前一體化，謀求的是技術扎根；向后一體化，謀求的是市場以及顧客心中品牌的扎根。對于中國的大部分企業來講，它最初也是最優先考慮的是市場扎根。

在中國如果我們能夠向后延伸，也就是向客戶端延伸，能夠發揮中國企業的優勢，比方說寶潔這類產品，走到縣級市場就下不去了，因為它的成本費用各方面都很高，而維維豆奶一直扎到村里。所以，市場如何扎根，對于中國企業是值得研究，并且是有空間的。

豐田汽車公司在1950年的時候實際上已經瀕臨倒閉了，那時的產量只有幾千臺，到了2007年豐田公司全球產量是950萬臺。豐田如何能夠迅速崛起，最重要的原因就是他們有一個很重要的營銷職能——奠定市場基礎。神谷正太郎加盟豐田后，成立了修理公司、半舊車銷售公司，開辦汽車駕校、修配學校等。當時很多人說神谷正太郎不務正業，這就是一個潛在市場開發問題，通過駕校來培養民用或者個人用車市場，通過開發汽車最重要的修理和修配市場，延伸產品銷售的關鍵，神谷正太郎就是做了這樣一些最重要的奠定市場基礎的工作。這就是營銷的第一項職能，是我們真正要去做的營銷的工作。

營銷的第二項職能：進入顧客價值鏈

工業化給了我們一個非常重要的思維定式，所有的技術都要轉化為產品，然后用規?；姆绞絹砩a。而西方社會真正的大企業實際上是做資本經營的，他們是產業價值鏈的組織者，而不是做企業經營的。

今后我們要改變的思維方式就是如何把技術盡可能的前置，進入技術的合作領域。今后我們要做的事情就是直接進入顧客的價值鏈。為什么我們要把技術變成產品?而不是把技術直接深入顧客的價值鏈當中去?以技術服務的方式進入。

前段時間我參觀了太原鋼廠，太原鋼廠有400萬噸不銹鋼的規模，這種規模在中國應該說是老大了，在全世界能排到前3位的。它積聚了一幫科學家級的工程師。它的供應鏈非?，F代化。這方面中國實際上已經學會了利用機器來代替人力，現代化的生產系統，包括它的管理能力都是用ERP來支撐的，這樣的企業究竟今后應該往哪里發展?這是當時老板給我提出來的問題。我建議他們改變一下?因為不改變的話，這一類的企業實際上現實當中已經遇到問題了。比如說有些下端的客戶要求更多的定制，怎么辦?我建議他們學一學IBM公司的做法，成立14個咨詢部門，面對14個行業，搞系統解決方案。對于生產不銹鋼的企業來講，我建議他們以技術服務的方式，先去選擇在食品、飲料、日用、化工、環衛、鍋爐、儀器、機械、車輛集裝箱，包括現在的動車都是用不銹鋼的，在每個行業的應用當中找一個關鍵企業，然后利用技術團隊，以技術合作的方式直接跟他們合作，搞技術應用開發。

這樣我們就直接進入了客戶價值鏈，然后再返過來形成產品，再來確定怎么生產，生產多少以及生產什么，我們一定要把這個概念前置。這樣組織方式就改變了，產業的組織方式也改變了，整個組織的內部管理的復雜性也改變了，把制造系統變成制造中心，把核心技術力量變成研發中心，作為一種支持系統來支持這些技術服務團隊，滲透到客戶端去。

營銷的第三項職能：導入市場需求知識

什么叫市場知識，首先是需求概念，因為我們現在大部分的產業都是規?；?、標準化的，因此提煉需求概念就變得非常困難。我們要從顧客的認知當中去提煉價值概念。

接下來就是把這些需求的概念表達為產品的概念，也就是如何用技術的硬手段去實現軟需求的感覺?從需求概念的提煉，到產品概念提煉，到價值主張，再到情感訴求，而我們還是從技術、功能、性能、供銷、有用性，從這些角度來考慮產品的。我們現在應該倒過來，至少應該把市場知識跟技術知識兩者有機的結合起來變成產品才對，并且產品不是一個簡單的概念，它包括了市場的概念，包括了推廣的概念，消費的教育和傳播的概念在里邊。

我們現在越來越不能忽略把市場知識導入我們企業中來，以前這種從技術到產品，到大規模標準化產品的邏輯越來越受到挑戰了，很多企業都遇到了這樣一個難題，不能保持盈利性增長的勢頭。

導入市場知識這方面寶潔做得就很好，它能在洗發水上開發出5個品牌，品牌的概念本質上是需求的概念，從顧客的需求概念，逐漸的把產品系列衍生出來。我們現在看到更多的企業是先功能，然后再命名，然后再找辭典，找一個好詞賣給消費者，為什么不去研究顧客的需求是什么?

用產品知識代替需求知識，用產品消費代替生活體驗知識，用生活差異代替產品差異，用顧客壽命周期代替產品壽命周期。你要站在顧客市場的立場上，建立的是市場代言人、顧客代言人，能夠跟企業說不的代言人。在西方品牌經理就是品牌權益人、品牌管理者，我們要往那里去發展。

營銷的第四項職能；強化內部價值鏈

我們知道營銷已經從單向走向綜合，走向整體，因此營銷一定要起到這樣一個作用，引導整個組織走向營銷組織。也就是說營銷系統的人一定要形成整體的方案，讓各部門、各單元按照整體方案的要求做出有效的響應，而不要把希望寄托在內部價值鏈的流程運轉上，因為今后我們內部的價值鏈只是一個分工系統，今后我們有很多任務、很多變數來的時候，我們一定要響應計劃和方案，讓我們所有的企業都去響應它，到那個時候，營銷的職能和地位將會大大強化。

戴爾公司的電腦就已經分解到兩小時計劃了，然后所有價值鏈各環節同時應對的是不斷滾動的兩小時計劃，因此這些環節都是準時制的方式。這個過程我們要做的事情就是強化內部價值鏈，從業務流程的建立到系統解決方案的響應，我們現在創造三條價值鏈。(見圖一)

第一條我們稱之為叫做物流管理，其中包括采供，供應鏈管理，制造和銷售，主要解決的是從規模經濟走向速度經濟，提高響應市場的速度。

第二條價值鏈，就是從營銷，需求概念研究到產品概念開發，形成了產品受益周期管理，主要是解決提高適應市場變化的能力。

第三條價值鏈就是通過技術服務、客戶關系，進入到客戶管理中心，成立三大中心來不斷深化顧客的聯系。

圖二是一個典型的組織方式。我們可以看到黃色的部分是市場拓展部，包括專賣店，這是一個銷售端；生產部門是供應鏈端的，還有物流和IT；真正產品的生命周期管理是在事業部、童裝部、女裝部和男裝部，而且在事業部當中，有決定一個產品性價比最關鍵的三個環節，第一是采購，專家團隊支持產品性價比的提高，第二是市場也就是概念，第三是設計，有頂尖的設計師。

最后一個環節就是營銷中心本身是怎么構架的(見圖三)，因為我們現在越來越仰仗整體了。NIKE有全球策略方案和策略路徑，我們把它叫做策略地圖，所有分門別類的策略和方案都在它的策略地圖上，因此要有一批專家來研究市

場和競爭的基本命題，形成基本策略，還有包括像寶潔這樣的IDS的分銷管理體系。

嚴酷環境下的企業機能建設高建華

市場環境在變，中國企業的營銷方向也一定要變。企業只是更加務實的創新產品，提升企業內部的機能建設，才能找到與大企業拼殺的競爭力，找到市場的出路。

2008年的經營環境和2007年相比有了非常大的變化。2007年，大家都是在非?？簥^的狀態下度過的。而在2008年，在大環境不好的情況下，很多國內企業都在調整自己。第一，從走低端路線改為走高端路線。第二，很多OEM做外銷的企業轉向國內市場。第三，如何提高銷售人員的單產。

這三個問題的背后都有企業內部機能建設上非常重要的問題，所以要想實現突破，企業必須改變基因。大家知道基因很難改變的，就像一個內向的人要變的外向那么難。但這并不意味著我們沒有機會，我們來探討機會到底在哪里?

中國市場環境的演變

小眾市場化的元年

市場經濟分為4個階段：供不應求階段，大眾化消費階段，小眾化消費階段和個性化消費階段。中國從改革開放到80年代中期就完成了第一個階段，跨入了第二個階段，從80年代中期到現在我們完成了大眾化市場階段。我相信也許從明年開始是中國小眾化市場的元年。2008年一定是中國一個非常重要的里程碑，這次的金融危機絕對是一太好事。因為這個時候能讓我們冷靜下來重新思考，不至于走得太遠之后回不來。

如果我們要走高端路線、走國內的市場，要做的事情是重新審視你所服務的小眾化的市場到底是誰，為人民服務的時代一去不復返。要成功就得擺脫過去的思維，大眾化時代已經過去，把眼光轉移到小眾化的市場。創新不是基于大眾去創新，更多是小眾，解決小眾特定的需求?，F在的營銷從世界范圍來看是70年代菲利浦·科特勒成家開始，而中國的營銷也許歷史會說是從2008年開始的。

市場演變的原動力：中產階層

市場為什么會發生這種變化?中產階層的出現。中國的中產階層現在已經成為了非常龐大的消費群體。據媒體的統計，中國的中產階層差不多3000萬，相當于歐洲一個發達國家。中國有百萬美元資產以上的人已經超過了40萬戶，這是非常驚人的數字。據一些媒體分析，中國的中產階層10年之后就會半壁江山，20年之后就占主導的地位，我相信這樣的判斷。

企業想走向高端，一定是服務于中產階層。中國的中產階層的出現，會推動整個市場的變革，當然也會推動營銷的變革，中產階層不會相信你宣傳，他們追求的是價值而不是價格，價廉物美對他們來講會失去意義。

“80后”的啟示

中國現在有非常著名的群體就是“80后”，這個群體跟美國的“嬰兒潮”有驚人的相似之處。所以，要想了解“80后”，你只需要了解美國的“嬰兒潮”?！?0后”不希望你居高臨下跟他講話，追求平等，希望有話語權。這個群體再過三五年會成為中國的主流消費群體，開始成家立業、買車買房開始大膽消費。而這個群體的大量出現會推動整個中國營銷的變革，如果你們想把握未來，建議大家好好研究“80后”，理解他們在想什么，你用什么樣的產品會征服他們。

企業營銷的變革方向

從“價格導向”到“價值導向”

我相信會有越來越多的企業意識到要實現這樣的轉變，就是要從價格導向到價值導向。依云礦泉水跟我們喝的水有什么分別?我相信沒有一個人能喝出來，但是可以賣到十幾元錢一瓶，我們只能賣到2元錢一瓶。在依云礦泉水的生產基地作為一個旅游基地會讓所有的人去看依云礦泉水是怎么做的，確信你看到的和你喝過的是一碼事。

依云的規模并不大，以小眾化的姿態而不以規模著稱，歐洲就有這樣的企業，不求規模求利潤。但是在中國不一樣，不夠大就沒有地位。如果走高端路線我們在思想上要做調整，不再追求銷量，更多的是追求利潤，而要想換取利潤就得深入理解客戶在想什么，給他創造獨特的價值，你才會賺錢。

從“大眾化思維”到“小眾化思維”

云南白藥的牙膏，比進口的能貴到四五倍的只有它；最貴的煙不是萬寶路，是中華煙，這就是概念的問題。很多產品都取決于你怎么定位。蘋果也一樣，它是給講究品位的人士用的手機，所有這一切的背后都是只為部分人服務，只為部分人服務就是我們說的小眾化時代的到來，不談為部分人服務營銷就沒有根基。

所以，大家一定要實現這種轉變。從“大眾化思維”到“小眾化思維”，有些小眾化可能一年的銷量只能是幾千萬、幾個億，但是如果你很賺錢也不錯。任何一個消費者都是有分層的，有溫飽層、小康的、富裕的，不管你們做什么產品要想好你為哪個層次的人服務，用你產品的服務能體現出來他是什么層次的人，任何一個產品都是有屬性的，這個屬性就是讓消費者覺得我用了產品跟我的身份、地位是相吻合的，只有當你的產品和屬性跟消費者共鳴的時候，才會有忠誠的消費者。

低成本戰略的終結

過去中國營銷靠兩個本事，一靠廣告忽悠，二靠低價格招人。我相信這個時代一去不復返，因為低成本戰略走到一定時候有終結的一天。就像現在勞動力成本上升，環境保護要求上升，原材料成本上升，競爭對手增加，成本低得沒有辦法低的時候，就沒有辦法了。我們喊了很多年的怎么從中國制造到中國創造，從國內市場轉向國際市場，需要我們做哪些調整?

第一，從過去用藍領員工去賺錢轉向靠白領員工的智力去賺錢，靠設計、靠創意去賺錢，把加工型變成是創造型。

第二，不再追求微利化生存。我的利潤怎樣才能比現在的高3倍、5倍，不要說不可能，認真地想一想，一定有答案。

第三，擺脫來樣加工受制于人的局面。世界就是這么公平，因為不是你設計，材料不是你采購的，我給你的錢就是加工費而已。我們大多數企業走的路是先易后難，只有少數的企業能意識到先難而后易，一開始把基礎打好將來的生活會越來越好。

第四，擺脫勤勞而不富有的局面。過去我們是畸形的企業，頭大身子大、胳膊短。頭大是這個企業里面最大的部分是生產部門，再就是管著發貨的商務部門。銷售部門、制造部門非常弱，這導致了我們整個企業的機能出現了扭曲。很多企業要從關鍵型的營銷轉向專業的營銷，能真正為客戶考慮到價值，這都需要產品的創新在背后支撐。要實現創新要靠市場部門和研發部門，這兩個部門合起來才能實現產品創新。

在嚴酷的環境下企業想成功靠內功，把你的關注點從大眾化的市場，做廣告、做渠道、做終端，把自己打扮成明星，轉向更務實、尋找產品創新的源泉，老老實實地做市場調研，把自己變成是行業、特定領域消費群體里面的專家，未來需要的是專家型的企業。只要你意識到了小眾化市場的意義，很多中小企業就找到了立足點，就能找到杠桿的支點撬動地球，跟大企業拼殺只不過比別人便宜一點是沒有意

義、沒有生路的。

提高企業內部機能建設

提高銷售人員的單產

怎樣提高銷售人員的單產，提高單產不是靠關系搞定的而是具備專業的技能，要從關系型轉向專家型，他知道如何幫助客戶解決問題，同時基于理解把這樣的問題反饋回來讓企業的后端做出更好的產品來滿足消費者的需求。企業要想實現這種轉變就是從乞求式的銷售要到顧問式的銷售。

我們很多企業目前還停留在想辦法讓企業賺錢的階段，還沒有到幫客戶解決問題的境界。要做到這一點，我們必須身臨其境地了解客戶的需求，聽來的不是真的。做營銷非常重要的原則是深入到客戶去了解，真正發現他到底存在什么困惑，有什么難處，你能給他提供什么幫助。

從“推銷模式”到“營銷模式”

我們現在面臨的挑戰，是要盡快地從推銷轉向營銷。中國在過去30年可以把推銷做到登峰造極，現在的機會在哪里?如果企業能成立2～5人的市場部，企業的整個格局、前景就會發生變化。因為市場部會指引你們方向，了解為什么消費者買你們的產品。把這個東西總結出來，才能上升到共性，你才知道消費者買你產品的必然性是什么，你才知道哪些人喜歡你，才能知道這個小眾群體跟你是在什么方面產生了共鳴。

提高組織機能

要想提高整個企業內部的機能需要提高你的組織智商，為了提高你未來的戰爭力最好是去做訓練，這會把大家凝聚起來為下一個高峰打基礎。比如說我們可以做員工培養，可以做企業的戰略設計，可以做知識的共享。員工的培訓不是讓他們具備一些新的理念，更多的是技能，學會一樣本領。戰略規劃是指明你的方向，生意好的時候沒有人做，但是當生意不好的時候越來越多的企業會意識到戰略的重要性。大家要把戰略的重要性放到比執行更重要的位置上。

我們看看在嚴酷的市場環境下企業有什么樣的選擇，有兩條道路(見圖一)。比較兩個圖可以看出，左邊的圖是惡性循環，右邊的圖是良性循環，這就是我們過去的低成本戰略，不斷地想辦法減，減到最后只有一條路是做假。這張圖開始的時候很大，越轉越小就死掉了。但是右邊的圖是越轉越大，公司成功了，個人成才了，這是良性的循環。

戰略的轉變需要系統的支持

這是非常復雜的圖(如圖二)，我把戰略放在最核心，企業管理最核心是中間這幾條：方向、目標、戰略、戰術和監控。要決定方向需要考慮這些因素，戰略是把方向和目標變成可以實施的計劃，然后再分解成各種具體的戰略，市場戰略、研發戰略、采購戰略、生產戰略。在人力資源方面，戰略決定組織，組織決定崗位，崗位決定人選，人選決定考評，考評決定獎懲。人力資源的內部體系都建立起來了，整個系統的核心是圍繞戰略的，很多企業做企業文化，但是跟他的戰略不相符，很多企業的文化變成了口號，變成了外在的東西而不是為企業戰略服務的內在的東西。

我今天講的就是，重新審視市場，走出一條獨特的道路。與其是在過剩經濟的泥潭里面去掙扎，不如早一步邁出來走上豐饒的經濟，讓企業上新的臺階。在動態的環境下，從被動的應變到主動的改變，你就能駕馭這個市場。把這次危機當成機遇，下一個高峰也許兩三年就會來，這個時候不是在等而是自動地做事情，到春暖花開的時候，機會一定是屬于你。

(編輯：蘇丹)