預算管理：花錢與做事的融合之道

陳　健

主持人語：精心編制的預算，不但沒有起到調控企業資源配置的作用。反而導致有些重要的事情由于沒有足夠的預算而被推遲甚或取消，而有些不重要的事情卻因為預算充足，在計劃年度結束前為了完成預算任務而“突擊花錢”。預算為何失靈?預算怎樣才能真正將企業資源配置到邊際效益最大的地方?

主持人：彭春雨

企業的資源是有限的，如何將企業資源配置到邊際效益最大的地方，使之發揮最大的效用，是企業管理的核心問題之一。預算管理就是通過計劃、執行、控制和反饋。對企業的資源進行規劃、分配和監督使用，從而實現企業的經營目標。

“預算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節

我們在咨詢工作中發現，大量企業在預算的資源配置中出現“預算失靈”：有些重要的事由于沒有預算而被推遲甚至取消，或者由于預算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關注的是錢是否超支(一般叫“預算達成率”)，而“工作達成率”往往被忽視。

討論“預算失靈”的根源可以從預算編制入手。如今，在企業運營中，預算編制過程更多是資源使用部門(一般為業務部門)“我能爭取到多少錢”和資源配置部門(一般是財務部門，往往掛在“預算管理辦公室”甚至“預算管理委員會”的名下)“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。在這個過程中，由于業務部門不知道財務部門預算的“大盤子”，財務部門也不清楚業務部門哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”雙方信息不對稱，加上缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導致這種“博弈”耗時而無效，甚至阻礙了企業正常的資源配置。

在這種情況下，企業往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一個固定比例削減各部門的預算)，于是在預算使用中出現了“飽的飽死，餓的餓死”的現象，業務部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預算失靈”不可避免地出現了。

問題出在什么地方?

核心在于“錢”和“事”脫節：“管錢的”(財務部門)不知道錢該花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應該花多少錢：“管事的”(業務部門)往往更多從爭取資源出發，為預算而預算，而不是從業務需求出發確定所需的資源。同時，各部門、各業務單元各自申報預算，缺乏一個“歸口部門”來對業務需求(“事”)的合理性進行判斷。在這種情況下，“事”和“錢”成為兩張皮，預算必然難以起到調控資源配置的作用。

“預算失靈”解決方案：“先事后錢”

在企業管理中，預算管理的發展源遠流長，已經形成一套完整的理論體系和方法工具，企業管理人員也做了很多探索以解決“預算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意。究其原因，很大程度上在于沒有將系統的理念、方法轉化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

從銘遠咨詢的項目實踐來看，一個具備操作性的解決方案是：確立“事權決定財權”的基本思想，“財權隨著事權走”，強調“事”與“錢”的結合。簡單地說，就是“先事后錢”(First what，then how much)，即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是ABC(基于活動的成本管理方法)的基本思想：產品消耗活動，活動消耗資源。注意，這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復雜系統和技術(這需要較強的管理基礎和實施過程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理論的哈佛大學卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰略地圖等戰略描述與執行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側面說明了資源配置與戰略執行的緊密關系。

“先事后錢”的六個關鍵環節

可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，“先事后錢”的思想也是這樣。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，銘遠咨詢公司從大量咨詢案例中總結出一個“從事到錢”的總體戰略框架(見圖1)。這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始(這是戰略回答的問題：做正確的事)，進而將合理的事明確化、具體化(通過業務工作計劃來實現)，最后將具體、明確的事作為編制預算的依據，完成“從事到錢”的轉化。

為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個關鍵環節：

一、“事”怎么確定?有效的預算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現的目標以及實現目標的途徑決定。有效的戰略規劃制定了公司的目標以及實現目標的途徑和戰略舉措，以此為依據，各業務單位和部門將之進一步細化為業務計劃，便成為可操作的“事”，構成編制預算的依據和基礎，這就涉及管理流程的銜接?，F在很多公司都在推動“戰略驅動資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當的距離。

二、“事”應具體到什么程度?簡言之，要具體到能夠為預算編制提供明確的依據。比如很多企業的“大力拓展農村市場”、“積極推進走出去戰略”等“事”，顯然難以為預算制訂提供足夠的依據。只有將戰略規劃細化成可操作的業務計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預算編制的基礎。這也涉及管理流程的銜接，即戰略規劃與業務計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免公司規劃和業務計劃兩張皮，要建立一種機制，使得業務計劃的核心依據是公司總體規劃。這里，借用一下客戶對預算管理的理想境界的描述：“預算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規劃走，規劃跟著目標走?！?/p>

在具體業務計劃編制中，有大量的部門工作(特別是一些日常性工作)難以在戰略規劃中體現。為此，業務計劃可以分為兩個部分：一部分是戰略性的工作，來之于對戰略規劃中與部門職責相關內容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規的、例行的工作。將兩部分內容整合起來，就是一個相對完整的業務計劃，可以作為預算編制的重要基礎。

三、既沒有規劃，也沒有具體的計劃如何“先事后錢”?在管理基礎相對薄弱的公司，戰略規劃與業務計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下，可以要求在每筆預算編制和每次預算申請中，詳細寫出預算的業務依據，并由主管領導審閱，從預算的角度“倒逼”業務計劃。

圖2簡要刻畫了“從事到錢”的主要環節，其中一個連接“事”和“錢”的關鍵就是業務計劃，即“明確、具體的事項”。

四、怎樣“從事到錢”?這個環節是整個框架中的核心關節之一。只確定了“事”，如果沒有相關的費用、成本依據(“這事該花多少錢”)，即使再明確、再具體的“事”也不能轉換為預算。因此，必須明確活動的成本驅動因素、費用標準等。在實踐中，從可操作的角度出發，一些客戶

的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”。即在管理基礎相對薄弱的公司，確定一件事要花多少錢可以將以前的“類似情況”(“先例”)作為依據(何為“類似”也是一個比較專業的問題，需要歸口部門判斷)或類比，制定這件事的預算，有點類似英美法系的“判例法”(先前判例可以成為后案依據)。但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預算費用原則上應該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業務活動”這一層面，根據業務活動的費用驅動因素確定各活動的預算，再層層向上匯總，確定這件事的預算。這需要比較精細的管理，也對公司的管理基礎提出了較高要求。公司可以根據自身的管理基礎，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時加強核算，積累數據，總結規律，都是做好預算的重要基礎。

五、誰來確定審核“事”?事權驅動財權的要求，必然衍生出與之相應的管理要求，比如對責任主體的要求，要求專業部門做專業決策，即各渠道、機構和職能部門擔當“事權”的決策主體。在相當一部分公司中，財務部在預算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應該由業務管理部門審核的工作。這實際上是專業管理部門職責的缺位。從落實預算的角度來看，“事”的制定方案和合理性判斷必須由專業部門而不是財務部來進行，體現在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關專業的“事權”負責。圖3扼要描述了“事權驅動財權”所需的管理要求及責任主體。

需要特別說明的是，雖然大家都認識到預算管理不僅僅是財務部門的工作，各業務歸口部門必須在預算管理中起到重要的業務把關和審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構中建立責權掛鉤的機制，將預算編制和預算審批的負責人與預算執行的審批人的角色統一起來；將預算超支事項和預算節約事項與相關的部門負責人及業務歸口部門負責人進行直接責任掛鉤。二是在流程控制上強化業務部門的作用，在預算審批中，需要進行部門預算和業務功能兩種口徑的核實，實際與預算數據的差異由業務部門而非財務部門解釋。這樣可以通過明確職權、優化流程，提高業務部門負責人對預算工作重要性的認識，真正發揮對“事權”的業務把關作用。

六、錢花了，“事”是否辦成?這涉及預算執行效果，也涉及預算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，但在實踐中往往被忽視?，F在大部分公司都把預算執行情況納入到績效考核中，但往往局限于費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領先的企業已經開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結合起來進行預算執行績效評估，這樣能夠更全面地反映“事權”和“財權”的結合。更進一步，如果能不斷總結“事”和“錢”的映射關系(即干什么事要花多少錢)，可以為“從事到錢”提供可靠的依據，為預算編制的準確性奠定良好的基礎。當然，這也是“閉環管理”的一個環節。

企業預算管理提升的“抓手”

為具體說明以上要點，我們以一家公司在預算管理方面的改進工作做一個扼要的分析。這家公司一直在預算管理方面進行提升，但一些根本性、結構性的問題阻礙了這項工作的改進。突出的問題是戰略規劃與業務計劃、預算編制、績效考核三張皮，各項工作獨立進行，沒有良性互動，甚至出現順序倒掛(如預算已經編制完畢，相關計劃還未確定)，相互之間沒有形成合力；績效考核與戰略要求“脫鉤”(往往是各部門或分公司考核績效都很好，公司的一些重大工作完成得卻很不理想，即“局部良好，總體不佳”)；等等。為切實改進預算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請咨詢公司進行方案設計和實施支撐，從可操作的角度，進行了幾項關鍵性改進。

1、改進工作首先從理順管理流程入手，從各項管理工作的先后關系出發，確?！皯鹇砸巹濖寗訕I務計劃，業務計劃驅動預算編制，績效考核支撐總體目標”，調整了公司歷史沿革下來的管理日程，即提前開始規劃編制工作，確保預算編制和績效計劃開始前有一個比較合理的規劃、計劃作為核心輸入。

2、為使事項足夠具體明確，公司適當調整了業務計劃工作的流程和組織，將規劃部門的職能中增加一個業務計劃的審核和歸口職能，對業務計劃的質量和具體程度提出明確要求(這要求規劃部門能夠與業務部門進行深入對話)。這樣，一是可以確保規劃與計劃的有機銜接，二是保障了事項的基本合理。

3、在預算編制中，要求做到預算科目和工作事項的“有效映射”，即：先從某個事項出發，根據事項的成本費用驅動因素確定各項費用，再根據會計的要求將這些費用按科目進行歸集，完成從工作計劃到財務報表的轉換。這個改進是最具挑戰性的工作之一，也是成功的關鍵。如果這項工作未能有效開展，戰略驅動預算也必將流于形式。

4、將績效考核計劃與業務計劃和預算掛鉤?？己酥笜擞泻軓姷膶蜃饔??！叭藗儾粫鲱I導期望他做的事，但會做考核他的事”，要真正落實預算的資源配置作用，有必要將預算執行情況納入績效考核范圍，并且要以合理的方式進行考核?？己酥笜艘獊碇跇I務計劃的要求，考核指標要體現預算執行情況和工作完成情況。同時，要改善評估流程，優化考核指標，使結果性指標與過程性指標相結合，實現公正考核、有效激勵。

5、要真正落實這些管理改進，在運作機制上需要進行適度調整。比如，要建立規劃部門、業務部門、財務部門以及績效考核部門的“部門聯動關系”。這往往需要公司老總或副總作為總協調人，在組織職能上做相關調整，如增加規劃部門的業務計劃職能，特別強調歸口業務部門的“業務把關”職能；在各業務部門委任一個兼職的“預算聯系人”，做好前期的培訓和推介工作。一句話，任何合理的方案不會“自動自發”開始運作，都需要開展大量的推廣工作，需要有效的機制保障。

經過這些改進，公司在預算方面取得了一些顯著突破，特別是在資源配置的合理性上有了顯著提升。首先，推動了業務計劃的有效編制，公司主要業務部門都編制了詳細的業務工作計劃，這些計劃既對其自身工作具有切實的指導意義，又有利于管理層對合理的資源分配進行有效的決策。其次，好幾個部門通過編制業務計劃說明第一次系統化地明確了業務活動的成本驅動因素和費用驅動因素。這樣，預算不再是孤立地為預算而預算，而是與公司目標和業務計劃相結合，使業務部門預算編制從“湊數”轉為“合理規劃業務”。再次，管理人員認識到，預算管理不僅僅是財務部的職責，而是全公司、全員、全過程的將公司目標、業務計劃與資源調配的預算編制，這是一個長期的管理改進過程，要在未來的工作中，按照“先事后錢”的要求，逐步提高各個環節的管理水平。所有這些為預算工作的持續改進奠定了良好的基礎。

當然，預算管理改進是一個系統的工作，涉及企業的各個方面，還有一些重大因素在預算管理職能范圍外。但如果我們能夠抓住“事權”和“財權”相結合的各個關鍵節點，就能夠使預算在資源配置中發揮更大、更合理的作用。

(編輯：可肖)