英昂林
餐飲尤其是連鎖餐飲成就品牌的關鍵要素,不但在于品牌定位和形象方面,更在于網點布局過程中對消費群和需求的準確而有效的把握。
俏江南降價與否,或者是否所有區域的降價都統一執行,或者所有的菜都統一,其優劣我不好做論斷。但是從俏江南的發展脈絡上看,他的生命力在于穩固領袖人群,拓展領導人群,適當發展大眾人群,這樣,能夠保持其品牌力也就是體驗價值地位。一旦降價或者降價過明顯,尤其是脫離了當地同檔次酒店的價值帶,就有可能出現領袖核心群體的散化和消失,品牌地位受傷會相當嚴重。為了避免大的波動,我認為需要先做摸底調研,再針對性的提出對策。
既然是全行業性的經濟危機,必然帶來全行業性的消費危機,有幾個影響或后果需要了解:
1)長期的影響可能使消費群和消費結構整體下移,所謂消費結構主要是指消費群體、消費頻率和檔次整體平行下降。
2)短期的影響可能使消費結構斷層,僅僅對某一個層的消費者影響會非常大,其消費頻率和消費檔次都下降,但是對其他群體影響并不大。
3)中期的影響可能使消費特性發生變化,關鍵日(指銷售量最大的時段)和領袖消費能力更強或維持原有水平;翻臺率下降,但是客單價可能上升;或者公費或權力比重上升,家庭消費下降。
價格是與消費結構的變化有直接而緊密的關系的,以上這些變化,將導致酒店的銷售和推廣方式發生重心變化,例如在菜品的產品結構上,增加新的菜品,尤其是一些特產化的產品匯集,產生一些吸引新老客戶的刺激性因素。越是品牌酒店,支撐消費的要素中,價格的影響力就越低,即使是面臨經濟危機,市場經濟是非平均經濟,錢總是有的,只是由于消費群的結構性變化導致非有效客戶減少,因此,品牌酒店在經濟危機的時候,銷售就猶如擠海綿里面的水一樣,只要會擠,水總是能夠擠出來的。
針對降價的現實選擇,我有這么幾個建議:
1)重新定位消費群標準。配合節假日活動,連續幾天做做大堂和包廂的顧客身份調查,了解消費群的結構有怎樣的變化。
2)盤點有效消費者,如可以配合有機主題,推出有機美食體驗日,也可以對菜品實行原產地概念管理和宣傳等等,使品牌形象多一些活化行為。
3)對降價的目的要清楚,比如是吸引關鍵目的人群還是拉升關鍵日之外的常態時段,或者是為了給有效消費者提供累計消費優惠等等,不要盲目和平均用力,要把有效的資源用在有效顧客和關鍵環節。
4)以商圈為基地,變被動上門為主動營銷,可以適當參考類似美國有機農場與社區供應之間的增值服務。
5)產業互動,客戶資源共享。經濟危機損失的是顧客的數量和消費的頻率,因此,就需要與其他相關的行業互動,大家共用會員信息、信用,或者形成某種形式的聯合體,減少顧客的選擇成本,同樣也能增加體驗價值,保持價格體系、品牌形象的持續性和一致性。
6)將文化進行到底,增加利潤來源。一般情況下我們主張盡量不要動價格,建議增加服務上的文化內容。酒店需要重新審視自己現有的盈利模式,在利潤來源、生成過程和產出形式三個層面上,充分利用自己的人氣、人群的價值,重新對酒店尤其是文化酒店的盈利模式定義和邊界進行定義,或調整一下,增加一些新的利潤來源和服務范圍,但前提是要緊緊圍繞“文化”范圍,把酒店在文化上做足做透,進一步演繹和深化酒店的品牌價值。
在經濟危機之下,企業所做的事情,一定要明確其作用對顧客產生的結構性的影響,不要為了一個模糊的目的,而把品牌盈利的核心做散掉。也許有的問題不是因為價格的原因,而是服務的問題,或者品牌活化不夠等等。
責編/謝海峰E-mail/zybbb@vip.163.com