“歐亞”掌門人曹和平

張冠宇

2009年8月17日，《全國國有企業黨的建設工作會議》在北京召開，中央有關領導出席了會議。

在惜時如金的討論中，一位相貌平和卻字字千鈞的發言者引起與會代表的格外關注：

“我認為，可以把社會主義的事業比喻成大樹，樹干是國家，根是人民，主要的枝葉就是國有企業。對枯枝敗葉進行適時修剪是必要的，但是如果對合理生長、生態良好的部分也進行無限制的剪枝打葉，樹就有可能因為失去枝葉的光合作用而減少能量，導致枯萎，有生命的樹就會變成沒生命的‘木”。

一番簡單明了的言辭一語點破“國進”還是“民進”的焦點話題。長春歐亞集團股份有限公司董事長曹和平也由此再度引起同行和社會關注，人們探詢的目光再次投向他曾經走出的一連串奇跡。

向以銳意進取、追求卓越著稱的曹和平，帶領他的團隊在商海中已經整整搏擊了25年，如今，他的名字，已經成為業界普遍認同的一種理念，一種機制，一種品牌，一種象征。

究竟是什么，似乎總能讓曹和平領潮流之先、把幸運之脈、扣成功之門呢?

作為與他結識恰好也整達25年，并且一直關注、見證著他不平凡歷程的朋友、媒體人，我總覺得，促使他創造成功奇跡的因素有很多，但其中最主要、最深層次的原因：一個是創新謀略，一個是人文情懷。

曹和平以他“蛇吞象”的勇力和氣勢，相繼并購同行企業，使歐亞集團形成商貿三角帶的經營格局；超力而行的股份制改造和歐亞商都、歐亞賣場的建立，更使歐亞集團如虎添翼

回想1984年的晚秋季節，當吉林團省委的同事說有一位很有想法、很有抱負的朋友很值得一見時，我心想，那該是個慷慨激昂、躊躇滿志的人吧!

見面后，和平給我的第一印象是平和，話語不疾不緩，但思路清晰敏捷。

當時，年僅28歲的曹和平從長春市商業局調至長春市第四百貨商店，即汽車廠百貨商店任總經理。那時的“車百”，不但毫無生氣，地點又偏隅長春市的西南“塞外”，所以曹和平的這一舉動后來被媒體謔稱為“曹君出塞”。然而，“出塞”容易，建業難啊，對于他能否以其并不魁偉的身軀撬動這計劃經濟遺留下來的爛攤子，我心里著實很是沒底。

但在轉過年來春意盎然的季節里，再去“車百”，已然是面貌一新：通過嚴格規章制度，強化內部管理，提高服務質量，改革分配形式……該店一躍成為“全國執行物價計量政策法規最佳單位”，由他創意實施的“滿意工程60條”、“超三包售后服務”和“八不進進貨原則”等躍然紙上，全面落實。所有這些，都使我對他很有點兒“士別三日，當刮目相看”的意思。

然而說實話，再怎么樣，當時也就停留在“刮目相看”的階段上，因為誰都明白：“新官上任三把火”，那頭三腳，誰都得踢。

逐漸讓我感覺到他“羽扇綸巾，英姿勃發”的，是后來一連串的出手不凡。

曹和平決意乘勢而上，他認為，解決生存問題后，必須向外拓展經營領地和發展空間。為此，他以“蛇吞象”的勇力和氣勢，相繼并購了長春市秋林公司和朝鮮族商店等商業企業。隨之，他趁熱打鐵，運籌實施企業由商業邊緣地帶向中心地帶拓展的近、中、遠長期發展戰略，即“三星戰略”。

“三星戰略”又分小三星、中三星、大三星。

小三星：在長春，以分布繁華中心地帶的商貿企業做基地，以三足鼎立的經營布局拓展消費市場。

中三星：在國內，以吉林省為腹地，南托東南沿海，北靠中俄邊貿，分別設立邊貿窗口，實現國內中三星分布。

大三星：在國際，以綏芬河為龍頭向俄羅斯擴展，以廈門為窗口向東南亞滲透，搭建“大三星”框架。

在這一長遠科學戰略指導下，從1988年開始，他大膽創新、小心求證、全面推進、不斷完善，使歐亞集團基本形成了在長春、在國內，在國際，分別實現了經營上的“犄角之勢”和“星羅棋布”，大大提升了企業的競爭能力和抗風險能力。

與曹和平性格的穩健內斂卻具有穿透力一樣，他看問題想問題提問題的方式雖然不像有些人那樣躍躍欲試、咄咄逼人，但總是具有深謀遠慮的氣質和歷久彌堅的鋒芒。

真正弄出些響動，引來社會關注，讓同行望其項背，也讓我大跌眼鏡的，是在1992年。

從創業到其時也算是歷經“八年抗戰”的曹和平，提出了一個讓當時的人們難以想象、更難接受的大膽構想：

1992年2月長春市人大九屆五次會議上，他出人意料地率先提出了將企業改為股份制的構想，并向大會提交了《關于在長春市商業企業進行股份制改組》的議案。此議案一出，立時引起軒然大波。要知道，那時小平同志的“南巡講話”還未發表，敢吃螃蟹的人難免不遭非議。但是，頗具創新謀略的曹和平認為只有敢為天下先，才能主動把握戰機，經過他的輾轉努力與多方爭取，終于得到長春市人大、市委、市政府的重視和支持。1992年3月，長春市政府正式批準汽車城百貨大樓(歐亞集團的前身)為長春市第一家股份制改組企業；同年12月6日，公司股票在上海證券交易所掛牌交易，從此一舉躋身于吉林省大型企業集團之中。

難能可貴的是，具有超前意識的曹和平并沒因開局的勝利自我陶醉，他認為：股份制改造僅僅是建立現代企業制度萬里長征的第一步，如果不進行深層次內部機制改革，至多是個有名無實的“翻牌公司”。為此，他嚴格按照公司法，建立了一整套監督管理機制，親自主持制定、修訂了以《公司章程》為核心的公司治理準則，從制度上保證公司行為的規范化并使之躍上新臺階。

在資本運營中，曹和平還把握了三個原則，堅持了三條做法，成功邁出了三大步。

三條原則是：量力而行、盡力而行、超力而行。

量力而行：不把戰略目標拿到階段來完成，而是將戰略性目標分解，將階段性目標具體化，保證資本運營。

盡力而行：知己知彼、心中有數，實現資產再擴張，存量盤活，結構優化，使企業走上規模發展之路。

超力而行：在有明確戰略目標的需求下，為長遠發展而融資，為后續發展而投入。面對機遇，超越發展，爭取更大勝利。

三條做法是：努力實現優勢互補，讓1+1>2；努力實現存優去劣，化劣為優；努力化解矛盾。使企業和社會雙受益。

由于遵循了三項原則，堅持了三條做法，歐亞集團在資本運作上成功地邁出了三大步。

曹和平對市場走勢的遠見卓識，還體現在他懷有更大的一個“發展市場夢”，這就是歐亞集團在資本運作上成功地邁出的三大步。

第一步：同業并購一一延長主業半徑；第二步：跨行業并購——打造聯合艦隊；第三步：建造歐亞賣場一一提升企業經營的市場層面。

為避免同一市場層面的過

度競爭，提升市場空間層面的競爭能力，1999年，歐亞集團興建歐亞賣場，更新經營業態，提升經營層面，快速完成了資本升級和產業升級，開始由商品增長型向資本擴張型發展。

曹和平以其創新謀略和超凡的經營藝術，成功實現了企業從國有到股份制和資本運營的戰略化轉變，終使歐亞集團這艘“航空母艦”在波濤起伏的商海中披風斬浪，奮勇向前。

“三、二、一”主張，體現他的“以和為綱”：“五合”準則。體現他的“以誠安身”；“種樹”理論體現他的“以德立命”；“適度管理”，體現他的“以人為本”

輾轉25年后的金秋時節，我從北京來到新搬遷不久的歐亞集團總部，正巧趕上曹和平風塵仆仆從外地考察新建的幾家歐亞綜超連鎖店回來。老朋友見面，自然免不了增加幾分熱度，也平添幾分感慨。想起當年創業時他那副略顯清癯的面孔和如今布滿額頭的白發，我不禁有些心疼，但是，作為看到他如何把創業藍圖變成現實的見證人，我又由衷地為他感到欣慰與自豪：

根據“中三星”戰略，目前歐亞的經營版圖已經發展到全國的三省七市，三十家店，總營業面積達百萬平方米。截止2008年底，企業總資產達27.75億元，2008年實現銷售額123.3億元，實現利潤1.77億元，分別比1994年增長了1352倍，1009倍和802倍；2009年上半年公司實現銷售67.89億元，比去年同比又上漲15％，并摘得滬深兩市50多家上市公司“持續增長能力最強公司”、連續9年分紅的桂冠，尤其讓我特別關注是，企業發展到現在，僅提供就業崗位就達十萬余個，間接安排就業幾十萬人。

在這難得的相對安靜時間里，我問：“這樣多的“家業”，這么大的盤子，你靠什么去凝聚人心?”

“以和為綱，以誠安身，以德立命、以人為本”。

話語平和，其中卻蘊涵著顯而易見的能量與堅定。

這讓人想起他在力推國有企業變為股份制時，同時提出的“三、二、一”主張，“三個不變”：企業的社會主義性質不變，職工的主人翁地位不變，職工的民主權利不變；“二會并存”：股東大會和職工代表大會兩會并存；“工會主席不是一票”，得到了國家和省市領導的充分肯定，產生了良性的社會效應。

窗外艷陽高照，室內平和安靜，對于我的提問，他回答的話語依然不疾不緩，卻句句平實得讓人心動：“其實對人，做事有兩種方式，一種是種樹，一種是種莊稼。種樹，一年會積累一個年輪；種莊稼，就是一年一茬；如果種房子呢?那就徹底絕茬了。做商業也跟種樹一樣，要靠人，所以你得珍惜你的人力資源，要放水養魚而不能竭澤而漁，然后通過這些既有忠誠度又具備專業能力的人材，再加上所積累的利稅去給樹澆水滋養，到頭來企業自然就會枝繁葉茂，碩果累累?！?/p>

“話是這樣說，但是中國自古就有‘慈不領兵的說法，況且每個人都有缺點、弱點，當這些因素影響到工作時，你又如何管理呢?”

顯然，曹和平對我這樣的提問并不意外：

“還是拿樹做例子吧。在咱們北方，樹到深秋葉子就凋零了，可是你能因為它此時的不完美就把它砍伐了嗎?你砍伐了還能看到它春天綻放的美景嗎?中國的農歷分大年小年，一個人的工作狀態也具有周期性。我們管理工作者的任務就是要把握這種規律性別讓它跑偏，同時用制度去約束，用規定去規范，用使命去激勵，用真情去感化。比如，一個人上班遲到了，是不管不問，是扣發全年獎金，還是實事求是地給予教育批評?這里就有個‘度的問題，所以我們提倡‘適度管理：一不小題大做，二不大題小作。我們推行的是‘合法經營，合格質量，合理價格，合情服務，合適管理的‘五合經營準則，正是由于你的管理和服務合情合理，所以才能取得積極良好的實效。

其實，絕大多數人都還是具有理性和感恩之心的。如果當頭兒的行得端，走得正，把企業搞好，讓大家有歸屬感，員工又怎能不對他自己的‘家盡心盡力呢?!”

我知道，曹和平說的不是空話，更不是套話，他說的是“歐亞”的實際做法與成功經驗。誰都了解，兼并國有企業的一個最大難題就是人員安置問題。幾年來，歐亞兼并和收購40多戶困難企業，原有職工4000多人，曹和平沒有將其看成包袱，而是作為辦好企業的寶貴資源，此外還接納安置社會上“4050”下崗職工近千人，為穩定社會大局做出了貢獻。

對于企業的長期發展問題，曹和平特別強調了不能搞減員增效，而應該搞全員增效，這才算是硬功夫：“你把工人趕跑了，不單增加了社會壓力，也是對企業自身的破壞，因為你破壞了企業的凝聚力和向心力，反過來你還得花費氣力安撫在崗的這部分人，其實，這也是付出，也是代價，而且是更大的代價。我們歐亞的做法是‘以人為本，增加員工的安全感、尊嚴感、自豪感和向心力，對有問題、有困難的員工不拋棄、不放棄，相互攜手，共度難關?！?/p>

為此，歐亞集團不惜投入大筆資金，搞“離崗關懷”，“臨終關懷”；同時設立“勿忘基金”，表彰和獎勵那些為企業做出特殊貢獻的先進人物。

最讓我服氣的還有曹和平的另一大手筆一一讓內部職工持股，由于聯股、聯心、聯利，增強了職工對企業資產和經營管理的責任感和使命感，工作效率大大提高，職工入股投資回報率也達100％。

此外，曹和平還提出了“企業興旺、員工富裕、社會發展”的歐亞發展愿景，受到員工的由衷歡迎和省市領導和中央領導同志的充分肯定。

2007年1月28日，是令歐亞集團永遠難忘的日子。這一天，中共中央總書記、國家主席胡錦濤親臨歐亞賣場，對歐亞集團的創新意識和以人為本的發展理念給予了充分肯定和殷切激勵。此前國務院總理溫家寶等領導同志也曾接見過曹和平，社會各界對歐亞集團的發展也越來越多地給予更多的關注。

展望未來，歐亞爭取在“十一五”期間完成脫穎而出的“全國商業龍頭企業，并確立全國商業的市場主體地位?！睘榇?，歐亞集團在東北、華北、內蒙地區又新增30個新網點，經營面積超過100萬平方米，涵蓋東北、華北、內蒙，向全國幅射。以國內為根基，以東歐和東南亞為兩翼的“大三星”戰略格局已經初現。

鑒于歐亞人的集體拼搏和曹和平本人的突出貢獻，歐亞集團至今已獲得省、市及國家級榮譽100多項；曹和平本人也當選為第九屆全國人大代表，中國共產黨十六大代表，十七大代表，并榮獲全國勞動模范，國家有突出貢獻的中青年專家、中國創業企業家等100多項殊榮。

然而，面對這些榮譽，曹和平仍然平靜而謙遜地說：“真正支撐歐亞發展的是歐亞的人，是歐亞的文化。我們的文化是把商業當作類似賽跑、競走和舉重的運動，這類運動的特點是重在積聚自身能量、發內功，而不像打拳擊，只有傷害到別人之后自己才能贏?！?/p>