淺析金融控股集團的治理機制與經營管理

張瑞兵 王 戀

摘要：當前金融行業的競爭日益激烈，金融全球化和集團化成為金融業發展的主要趨勢和不可逆轉的潮流。文章首先從范圍經濟、規模經濟和協同效應等三個方面作為切入點，對金融集團化進行了效率分析和必要性研究。隨后，重點論述了金融控股集團如何從整體的發展戰略出發建立健全公司治理機制、完善經營管理體制并提出了建議。

關鍵詞：金融控股：公司治理：管理

當前金融行業的競爭日益激烈，金融全球化和集團化成為金融業發展的主要趨勢和不可逆轉的潮流。本文主要探討金融企業為什么要走控股集團的道路即金融集團化的效率分析、金融控股集團如何從集團整體的發展戰略出發建立健全公司治理機制、完善經營管理體制。

一、金融集團化的效率分析

集團化總是和三個概念聯系在一起的，范圍經濟、規模經濟和協同效應。金融集團化可產生明顯的范圍經濟和規模經濟，將金融產品的替代性變為互補性，為客戶節約了交易成本；同時金融集團化也會帶來風險。對風險控制提出了更高的要求。

1、范圍經濟。范圍經濟指在產出一定的情況下，一個廠商生產多種產品的聯合成本小于多個廠商獨立生產單一產品的成本總和。簡而言之。金融控股集團的各子公司通過分擔共同的固定成本。降低了單位產出的平均成本，從而產生了范圍經濟。不同的金融產品之間存在很高的關聯度，能夠共享的固定成本很多，具體表現在三個方面：(1)分攤管理費用。在管理方面，金融集團的各部門和子公司可共享管理資源，這在管理人員缺乏的情況更為明顯：(2)共享銷售費用，例如利用銀行廣泛的分支機構銷售證券、保險和基金產品；(3)共享同一品牌聲譽。

2、規模經濟。規模經濟指隨著投入的增加，產出的增長率大于投入的增長率。規模經濟不同于范圍經濟，前者源于業務規模的擴大，后者源于業務種類的增加。同一性質金融企業的集團化產生明顯的規模經濟，不同性質金融機構的集團化產生明顯的范圍經濟，

3、協同效應。協同效應是指兩個及以上事物有機結合，發揮出超過單個事物簡單總和的聯合效果即1+1>2的效應。金融集團化和業務多元化所產生的協同效應主要來自于核心競爭優勢的輸送和資源的共享。范圍經濟和規模經濟也是產生協同效應的原因和表現。但是協同效應的作用并不局限于此，還體現在以下方面：(1)將金融產品的替代性變為互補性。在資金量一定的前提下，銀行、保險、證券、基金等具有相互替代性。在金融集團中?？梢酝ㄟ^提供多種專業化功能的產品而非一種多功能的產品，降低產品之間的替代性，提高互補性。(2)為客戶節約了交易成本。金融集團化將不同性質的金融業務集中在一個金融實體內。使得客戶能夠享受一站式服務。降低了消費者的交易成本。同時由于金融集團具有規模經濟、范圍經濟和協同效應，有實力提供較低價格的金融產品，客戶能夠得到價格實惠。當然金融集團化是一把雙刃劍，會帶來較大風險，成員公司之間的風險傳染更加明顯，這對集團公司的風險管理提出了更高的要求。

二、我國金融控股集團的發展現狀

我國金融控股集團的發展。大體有以下三種情況：

1、以金融機構為主形成的金融控股集團。其母公司為經營某種金融業務的銀行、證券、信托或保險公司。通過控股子公司，參與另一種或多種金融業務。如中國銀行1996年在英國注冊成立中銀國際，在海外從事投行業務。并通過中銀國際的控股子公司，在內地從事證券和保險業務。這類金融控股集團的母公司通常存在一定痼疾，以銀行為例，就有資本金不足、不良資產比例偏高、盈利能力偏弱等問題。

2、以投資集團公司為主組建的金融控股集團。其母公司為投資集團，全資或控股銀行、信托、證券、保險公司，實現綜合經營。如中信集團2002年注冊成立中信控股公司，控股中信實業銀行(100％)、中信嘉華銀行(55％)、信誠保險(50％)、中信證券(49％)、長盛基金管理公司(25％)。這類金融控股集團組織結構復雜，管理難度大。難以對其進行有效的監管。

3、由實業公司參股及控股形成的金融控股集團。近幾年來，隨著我國投融資體制的改革，實業公司投資銀行、證券、保險等金融行業的現象越來越普遍，由產業資本投資形成的金融控股集團發展較快。這類投資可分為兩類：一是大企業集團多元化經營的發展：二是產業發展與金融服務在產業集團內的互動。在股市增資擴股中，出現了產業資本控股銀行、證券等多類金融機構的企業集團。比如云南紅塔集團在保持主業發展的同時。不斷將資本注入金融領域，分別入股華夏銀行、交通銀行和光大銀行：又如寶鋼、海爾、華能、新希望集團等均有投資控股股份制商業銀行，從而搭起企業與金融業盈利平臺。

三、金融控股集團的公司治理

金融控股集團良好的公司治理機制基礎，要求公司利益相關的利益主體先要到位，包括所有者(投資人)、管理者、員工、客戶(存款人、貸款人等)、監管者、公眾。同時通過制度安排。建立不同利益主體互相對立、制約、平衡、依賴的框架。這個框架通過設立股權結構、法律結構、管理結構、組織結構、利益結構、市場結構完成，最后建立各利益主體有序溝通和交流的有效控制。即建立委員會制和明確委員會的議事決策程序，使決策規章化和制度化。

在金融控股集團的實際運作中，治理機制主要集中在董事會的職責、董事會與公司高管之間的關系以及集團戰略的制定、公司價值觀的培養和公司文化的建設等方面。在集團設立薪酬和提名委員會、審計委員會、政策委員會、風險委員會、授信委員會、資產負債委員會等專業委員會，通過委員會平臺讓控制利益、產品線利益、股東利益得以交流。

在經營多樣化的金融業務中，為獲得成功，每個業務都必須有與競爭環境相適應的績效衡量方法和明確的薪酬計劃。金融控股集團的薪酬激勵包括市場驅動、與股東利益相一致、以業績為基礎以及以價值為導向四個方面。市場驅動即集團的薪酬計劃及其所提供的機會應該具有競爭力，必須是該業務領域和市場上的領頭企業及其員工的薪酬水平。與股東利益相一致即在薪酬計劃中，所有員工的薪酬中都有一部分與公司股票價格或其他經過批準的股東價值衡量指標掛鉤。以業績為基礎，即所有員工的薪酬都必須與公司、業務部門、工作團隊以及個人的業績相聯系。以價值為導向即薪酬計劃的設計和管理必須以企業的價值為指南，以企業的價值為支撐。集團對個人業績的評估將衡量集團每個員工在企業價值創造中的地位和作用，集團將公平地、一以貫之地執行薪酬計劃，并公開在整個集團內進行交流與溝通。

四、金融控股集團的經營管理

為了充分發揮金融控股集團的產品和全方位服務優勢。在管理上。其成功有賴于正確的發展戰略、高效率的經營模式、有效的集中管理機制和持之不懈的業務創新。

1、樹立以客戶為導向和價值增值的發展戰略定位。金

融控股集團因其全能而必須以客戶為導向，因其規模和業務的復雜而必須以價值增值為定位，只有這樣金融控股集團才能統一全局。

例如，荷蘭商業銀行的戰略目標是要成為一家領先的、全球的、以客戶為中心。有創新精神，提供低成本金融服務的金融服務企業。荷蘭商業銀行2003年～2005年的戰略目標為：優化產品組合；使用多種產品從多種渠道為客戶創造價值；強化資本基礎，改進主要的財務比率以鞏固財務基礎狀況；更大地降低成本。而匯豐銀行奉行“增值管理”戰略。要求全體機構和員工以新思維、新態度工作，按照集團的“努力不懈，力求在既定期間為股東增值”的指導方針辦事。

2、建立以產品線為主的垂直管理架構的經營模式。金融控股集團以客戶為中心整合產品線，則通常按客戶群的不同。把業務模塊劃分為消費金融和公司金融、資產管理、財富管理等業務模塊，并采取戰略業務部(SBU)為業務實施的組織構架。

例如，花旗集團將全部業務分成四大塊，即全球消費著業務、全球公司與投資銀行業務、全球投資管理業務和花旗集團國際業務，日益從以區域為重心的即水平式矩陣式管理，到以產品線為主輔以區域的垂直式矩陣式管理，從金融控股集團各產品線到區域進行權利分配和風險管理。

3、統一法人和集中控制。在金融控股集團模式下，子公司仍然是“分業”的，或者說是專業化的，而集團是“全能”的，或者說綜合經營的。金融控股集團模式下的“混業”并不是一個機構法人什么都可以做，而是一個機構法人只能做一類業務，但是從集團公司的層面上來講，金融控股集團能夠為客戶提供包括銀行、證券、保險、信托、租賃、資產管理等在內的“一站式”金融服務與產品，實現全能化經營。金融控股集團應在集團層面設立控制中心。具有集中的信息，集中的戰略管理，集中的財務功能和集中的風險管理，以控制戰略、控制資本配置、控制資金頭寸、控制利潤目標、控制風險。

4、金融控股集團的業務創新。為了順應市場經濟的發展要求。順應自身業務轉型與持續發展的需要，任何金融控股集團都必須開展業務創新。業務創新要朝著多樣化、專業化、集中化、國際化的方向發展。業務多樣化、專業化和國際化較為好理解：集中化是指各金融機構既競爭又合作。使得金融資本越來越集中，金融控股集團會出現資源和資本積聚化和集中化。資本的集中，需要金融機構的集團化操作，通過管理模式的一致性和操作程序的一致性，以實現決策風險的控制，達到效益最大化。

綜上所述。金融控股集團強大的產品能力。交叉銷售能力，有效的成本控制，高度的融資靈活性和資本效率，戰略靈活性等潛能是由卓越的管理實現的。在管理上取決于清晰的法人結構、組織結構和管理結構：集中和有效的財務核算和風險控制。良好的公司治理機制；激勵機制和考核以及公司文化等。歸根結底，取決于有效的管理體制和治理機制。

參考文獻：

1、凌濤，金融控股公司經營模式比較研究，上海：上海人民出版社，2007

2、王國剛，運作機理——控股公司與金融控股公司，北京：人民出版社，2006

3、楊明輝，金融控股公司實務與操作，北京：中信出版社，2006

作者簡介：張瑞兵，中央財經大學統計學院數量經濟學博士生：王戀，中央財經大學統計學院數量經濟學博士生。

收稿日期：2009—10—06。