WBS在項目成本管理與控制中的應用

杜同義

工程項目成本管理和控制是水利施工企業實現利潤最大化的主要手段，隨著水利建筑市場越來越規范和透明，只有管理成本低、資金實力雄厚、品牌信譽好的企業才能在激烈的競爭中生存下來。為了對施工項目的成本進行有效控制，必須采用一些先進的科學的項目成本控制方法。工作分解結構（WBS）作為一種有效的成本控制手段，在水利施工企業的項目管理和控制工作中，逐漸受到重視和廣泛應用。

一、WBS方法理論

工程項目分解結構源于工作分解結構（WorkBreakdownStructure），是一種全面、系統分析工程項目的有效方法，也是項目管理的基礎性工作。20世紀70年代以后，國外就將WBS作為工程項目管理的基本方法，并得到非常成功的應用。

工程項目WBS以信息論、控制論、系統工程、工業工程為理論基礎，是在長期的大型項目組織實施過程中逐漸積累總結升華的結果。工作分解結構WBS是一個以工程產品為中心的層次體系，由硬件、軟件、服務和資料組成。WBS是以下各項工作的基礎：①計劃和技術規劃；②費用估算和預算制度；③進度安排；④工作說明和合同訂貨項目規范；⑤進度狀況報告和問題分析。

二、WBS在成本管理中的作用

WBS在成本管理中的作用有如下幾點：

一是將項目劃分為可進行管理的較小單元即工序，有助于更好地理解和控制項目的細節，進一步詳細確定各工作及項目的時間、成本和資源。例如在土方填筑時可分為：土料挖運、整平、碾壓等工作。

二是WBS與項目組織機構相結合時，有助于根據不同的技術任務要求，賦予各個項目管理人員相應的職責。

三是為利用編碼系統對項目進展情況進行階段性的跟蹤和動態控制提供了便利。

四是可以作出不同詳細程度的項目成本和進度報告，以發現并解決問題。

五是更容易確定工作內容和工作順序。

六是可按需要對項目進行詳細分析，且有利于各個不同級別的基層單位向上一級管理部門匯報工作。

七是有助于建立成本控制系統唯一的成本編碼。

八是有助于將項目的工作與公司的財務賬目相聯系。

三、WBS在項目成本控制中的應用

1.項目目標成本計劃分解

工程項目實際上是一個包括進度、質量、成本的綜合實體，目前我國大部分企業三者脫離、各自制定計劃，預控體系不統一，造成計劃工作沒有指導意義，太籠統，不能落實到個人。為了保證工程順利進行和對質量、工期、成本實施全面控制，必須將項目分解為一系列科目管理的元素，即工作或工序，然后再確定這些工作的成本。目前比較適用有效的方法就是WBS分解，然后進行控制。

WBS把項目的目標、任務、工作范圍、合同要求等按照系統原理和要求分解成相互獨立、相互影響、相互聯系的項目單元（工作包），將它們作為項目的計劃、實施、控制和項目內信息傳遞等一系列項目活動的管理對象，再通過項目管理將所有項目單元（工作包）匯總合成一個工作整體，以達到綜合計劃和控制的目的。結構分解包括以下要素：

（1）工作結構。按系統規則將一個項目分解開來，得到不同層次的項目單元（工作包），一般用樹狀圖或項目分解表來表示。

（2）項目單元。從工程實際出發，對各個方面（工程量、質量、工序、前導活動、持續時間、成本等）作詳細說明，最低層次的項目單元為工作包。最重要的是對工作包的定義，可以采用工作報表來定義其各個方面。對于工程按照WBS分解到工作包，在實時檢測階段由專人填寫工作包具體執行情況以便分析。

（3）項目單元（工作包）之間的邏輯關系。包括界面分析、實施順序安排，應嚴格區分各預控人預控界限，減少工程項目的遺漏和重復。

（4）編碼。編碼有助于項目參與者對項目單元的表示和表達，便于計算機管理，要統一編碼規則，以提供整個項目統一使用。

2.施工項目特殊的分解準則

項目結構分解并沒有統一的模式，但應結合項目的特點，參考以下原則進行：

（1）施工項目的WBS受工程的招標文件或合同條件所確定的工程范圍的限定，如某個工程采用“交鑰匙工程”合同，它的結構分解與采用平行承包合同差別很大，前者包括設計、計劃、采購、招標，而后者不包括這些內容。另外現場準備的預控劃分、甲供設備和材料范圍都會影響WBS。

（2）施工項目的WBS受工程結構形式（平面和空間的）、施工段的劃分影響大，通常將一次性施工的綜合到一起作為一個項目單元，例如可以將工程中一起施工的部分底板、墻體合并成一個包，而較少注意建成后的使用功能的劃分，這與一般建設項目結構分解明顯不同。

（3）詳細程度要求。為了達到計劃和控制的目的，同時減少信息，保證計劃的彈性，最低層工作包時間不能太長，不應超過一個控制周期；成本量不能太大，否則相應的信息成本，如用工單、領料單、收款單、支付單太多，不利于精細的計劃和控制；對于簡單的成熟工作的工作包，工序應分得較粗，而對于風險大、難度大、復雜的工作包，工序應分得細一些。

（4）項目結構分解應使工作包之間具有較為清晰的界面，從而防止項目實施時業主、承包商、分包商推卸界面上的工作任務，引起組織之間糾纏不清。如在防汛墻基坑開挖支護過程中，支護和開挖分屬于不同的分包隊伍，若不對工作包界面進行劃分，如果出現問題就很難說清是誰的預控。

（5）在制定分解以及工作包表的內容過程中應與實際工作人員一起商討，避免閉門造車。

3.贏得值理論

贏得值（EVM）理論最早于1967年由美國國防部提出，最先用于國防工業和核工業中，進而推廣到其他行業的項目管理中。到目前為止，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數有三項，即已完工作量的預算成本、計劃工作量的預算成本、已完工作的實際成本。

（1）已完工作量的預算成本（BCWP）。BCWP是指項目實施過程中按某階段實際完成工作量及預算定額計算出來的費用，這個值實際上就是采用單價合同時承包商與業主進行結算的價值，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故把這個指標叫做贏得值或掙值。已完工作量的預算成本（BCWP）=已完工作量×預算(計劃)單價。

（2）計劃工作量的預算成本（BCWS）。BCWS是指項目實施過程中項目計劃要求完成的工作量所需的預算費用。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映按計劃應消耗的費用。一般來說，除非合同發生變更，BCWS在工程項目實施過程中應保持不變。計劃工作量的預算成本（BCWS）=計劃工作量×預算 (計劃)單價。

（3）已完工作量的實際成本（ACWP）。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執行的實際消耗指標。已完工作量的實際成本（ACWP）=已完工作量×實際單價。

這三個指標各自包含了造價和進度的信息，憑借它們就可以實現成本和進度的集成。利用WBS對預算進行分解，則為計算 BCWS、BCWP、ACWP提供了一種很好的方法。一般情況下，分解的越詳細，則贏得值計算越精確。

四、結語

施工項目的結構分解沒有定式可循，它常常受管理者的工作經驗、管理水平的影響和制約。施工企業管理者只有通過掌握施工項目結構分解的方法和準則，并結合自身企業特點、管理經驗、工程特點、項目的規律，才能使分解結果符合實施者的要求和后續管理的需要。在長期的施工項目管理中，施工企業應建立一套適合企業自身特點的子系統結構分解數據庫和標準的編碼體系，使得施工項目管理工作規范化、程序化，從而提高企業管理水平■