商業銀行個人金融業務營銷渠道的現狀與創新

池 峰

(安徽審計職業學院貿易經濟系,合肥池峰 230601)

商業銀行個人金融業務營銷渠道的現狀與創新

池 峰

(安徽審計職業學院貿易經濟系,合肥池峰 230601)

隨著新技術的開發與應用,新的商業合作模式的不斷產生,商業銀行個人金融業務的營銷渠道需要整合與創新,從而滿足客戶的需求,實現商業銀行的經營戰略。

商業銀行;個人金融;營銷渠道;創新

個人金融業務具有客戶眾多、風險分散、收益穩定的特點。商業銀行出于改善盈利結構和降低經營風險的內在需要,同時迫于競爭對手的外在壓力,越來越多地將個人金融業務作為自身發展戰略的重要組成部分。近年來,市場上相繼出現了一批耳熟能詳的個人金融服務品牌,如“樂得家”、“一網通”、“金賬戶”、“e路通”、“財富賬戶”等,與個人金融業務相關的中間業務收入也已經成為商業銀行經營考核的重要指標之一。

為實現服務功能到經營成果的“驚險一跳”,將這些金融服務的功能和特點及時準確地告知目標人群,通過提供便捷和高效的服務以滿足客戶需求,就成為商業銀行市場營銷中的一個重要環節,因此,營銷渠道的設計與管理,在實現商業銀行的經營目標中就處在了非常重要的地位。同時,個人金融業務營銷渠道作為商業銀行了解客戶需求、反饋產品信息的通道,也擔負了商業銀行收集決策信息的重要功能。

金融產品有別于工商企業的商品,其具有的無形性、不可分割性、專業性的特點,加上金融機構嚴格的從業限制,使得商業銀行不能廣泛利用中間商作為銷售渠道,所以傳統的商業銀行營銷渠道以分支機構為主。隨著現代通訊與計算機技術的廣泛應用,金融產品的分銷渠道已呈現出多元化的趨勢,自助銀行、電話銀行、網上銀行等都在不同程度上擴展了銀行的營銷渠道;同時,隨著商業模式的創新與發展,支付中介的多元化,產生了更多的渠道創新形式。因此,商業銀行需要對其營銷渠道進行不斷的整合與創新。

一、個人金融業務營銷渠道的設計原則

無論采用或側重何種渠道,商業銀行應依據其發展和經營戰略,綜合考慮細分市場、便利性、渠道互補性以及綜合成本等因素。一般而言,應遵循以下原則:

(一)符合銀行定位、實現營銷戰略的原則 商業銀行營銷渠道的建立和維護要產生巨大的成本和費用,將長期占用大量資金,因此渠道的選擇要反復論證,以助于商業銀行戰略目標的實現?，F代商業銀行素有“金融超級市場”的稱呼,但在現實競爭中,每家銀行都應有其特有的細分客戶群體。因此,商業銀行渠道的設計要充分滿足其目標客戶的需求,既保證渠道的覆蓋面與靈活性,又要具有針對性和特殊性。例如充分利用網上渠道的銀行,其必然在網上支付、電子貨幣等方面做巨大的投入,而服務縣域鄉村的金融機構,其物理網點則不可或缺。

商業銀行改革以來,商業銀行網點的集約化改革,股份制銀行的擴張,無不與其地位明確相關。例如招商銀行的個人金融業務在股份制銀行中占據相當的份額,成功實現了其個人金融業務收入占 30%的戰略規劃,這與其選擇年輕的高收入群體、大力發展電子銀行業務是密不可分的。法國里昂銀行為保證其大客戶——振興橡膠到大陸投資的匯路暢通而設立廈門分行的舉措,也是從維護其客戶戰略的角度出發的。這些實例無不體現了渠道結構服務于戰略目標的原則。

(二)服務便利性的原則 個人金融產品的銷售就是要在適當的時間,適當的地點,以適當的方式將適當的產品提供給有需求的客戶。因此,渠道選擇要在技術、時間、空間、交互性等方面給予客戶盡可能的方便,達到客戶讓渡價值最大化的目的。

服務的便利性是客戶選擇商業銀行的重要因素,便利的服務有利于與客戶關系的鞏固,也有助于客戶忠誠度的培養。例如功能全面的分支行應成為銀行的“金融超市”,盡可能提供一站式的便利服務,但一些商業銀行的營業網點只是簡單的交易柜臺,功能少、業務設置簡單,一筆業務需要客戶在機構之間奔波。以房貸和消費貸款為例,幾乎申請者都要跑上好幾趟銀行,有的甚至要去多個部門才能完成?？赡軓你y行的角度看,這樣做保證了安全性和嚴密性,但從客戶的角度出發,就失去了最起碼的便利性。

(三)銷售渠道整合與互補的原則 傳統的商業銀行渠道設置由于技術的限制,存在著“信息孤島”,渠道間缺乏信息共享,更缺少對數據的處理與挖掘,這就無法完善客戶信息及其服務偏好。渠道間的缺乏整合既加大了推廣成本,又影響了產品推向市場的速度,商業銀行需要建立獨立的渠道評估體系,作為渠道建設和調整的依據。渠道建設“各把一塊,各自交差”的現象,是沒有站在客戶的角度分析服務,沒有考慮服務渠道的整合與互補。因此渠道的整合與互補是至關重要的原則。例如網上銀行的服務與物理網點的服務應密切連接,現在打開銀行的網站,能查到網點分布表格的很多,能查到地圖標注的就很少,而本地區本行自助銀行和 AT M位置、他行自助銀行和AT M位置,就鮮有標注。這種網上是網上、網點是網點的現象體現出渠道戰略的不統一。

二、現有營銷渠道的特點與不足

商業銀行的營銷渠道可以分為全能型分支機構、輔助型網點、客戶經理直銷、電子銀行渠道和交叉型渠道等五種類型,它們各有其特點與不足。

(一)全能型分支機構 全能型分支機構是以銀行大型營業廳為依托,綜合提供全面金融服務的場所,以分支行和金融超市為代表。全能型機構功能全面,環境舒適,在為顧客提供多品種、高質量服務的同時,樹立金融產品形象和銀行形象,一般在同一地區的設置數量有限。全能型分支機構的不足之處一是存在服務能力與服務范圍的矛盾,二是客戶的不規則需求會在一些特殊時段造成柜面擁擠,導致在營業時間、班次設置、人員安排上帶來困難,三是運營成本高、風險集中度也相對較高。

根據國外的調查,一個好網點的效益是一個差網點的 20倍。我們常驚嘆于外資銀行的豪華、功能完善、投入巨大,卻不常反思我們由于盲目鋪設網點而分散了大量的人、財、物力。他們是在做“精”而我們是在做“大”和“多”,由此衍生出的管理鏈條長,管理幅度寬等一系列問題又加大了控制的難度,既降低了效率,又增加了管理成本。因此,全能型機構作為銀行形象的綜合體現,要在選址、布局上利用成熟的方法與模型,通過估算客戶數量、交易量及增長率等指標確定服務能力和擴展性,力求在效率和效益之間達到均衡。

(二)輔助型網點 輔助型網點包括小型營業網點、自助銀行、自助柜員機、店內銀行等,其特點是投入成本較低,設置靈活,服務便利性強,其功能比全能型網點弱,是全能銀行的延續和補充。

小型網點、自助銀行和自助柜員機在國內都已常見,店內銀行起源于美國,在香港等地也較為流行,在中國大陸還不常見。它是將網點設于人流密集的大型商場或超市內部,以向個人客戶推廣金融產品、提高服務可獲得性為目的,其業務多為小額金融交易、信用卡、自助貸款、理財服務、咨詢服務等。這種渠道的特點是推廣成本低、運行成本小、顧客可獲得即時服務、客戶滿意度較高。

輔助型網點是顧客服務便利性的保障,但由于在物理分布上的分散性,使得管理和維護的成本增加,營業風險也相應增大。由于人員和網點的分散,商業銀行在服務質量控制方面也要投入較大的精力。在我國國有四大商業銀行的集約化改革過程中,“抓大放小”的渠道策略在有些地區變成“過猶不及”,在缺乏自助銀行、店內銀行等輔助型機構的情況下,迅速撤并了一些小型分理處、儲蓄所,這使得服務的便利性迅速下降。

(三)客戶經理直銷 客戶經理制度是西方商業銀行的營銷渠道之一,它最大的優點在于溝通的充分、全面、及時、有效。優秀的客戶經理可以在與客戶面對面的溝通中,根據客戶的不同反應,準確把握需求,針對性地提供理財規劃,推薦金融產品,迅速提供客戶需要的產品和服務組合。因此,在銀行、證券、保險、投行等很多復雜的金融服務中,客戶經理是非常有效的一種服務方式,也是最具能動性的營銷渠道。并且,客戶經理制度有助于和顧客建立起牢固的客戶關系。這種營銷渠道的不足之處是,對人員要求高,培養優秀的客戶經理需要大量的投入和長時間的積累,且由于客戶信息集中度高,信息安全和人員流失都是銀行必須面對的問題。

國外銀行大都設立了客戶經理中心 (也稱市場部或開發部),中心作為一級部門,銀行一切與客戶有聯系的業務必須經過客戶經理,而其他部門如信貸部、清算部則是二級部門,都要在客戶經理的指令下為客戶辦理業務。我國商業銀行的客戶經理制度也日漸形成,例如建設銀行有 7級客戶經理制度,但我國的客戶經理更多的是一種待遇制度,而非相對獨立和完整的渠道安排?？梢越梃b國外銀行的客戶經理制度,將“面對面”的服務提升到渠道建設的高度加以管理。

(四)電子銀行渠道 電子銀行渠道包括電話銀行、手機銀行、網上銀行等,電子銀行的特點是利用先進的計算機和網絡技術,服務方便、快捷、成本低廉。

例如,網上銀行由于客戶使用公用瀏覽器和自備終端,銀行節省了軟硬件開發和維護的費用?？蛻暨x擇服務的時間和地點也可以無處不在,即提供AAA式的服務。國際數據集團 IDC調查顯示,目前 20%的美國家庭和40%的日本家庭使用網上銀行提供的業務,70%的被調查者認為“這十分重要”。另據美國銀行家協會預測,未來 15年,95%的家庭要在網上辦理銀行業務。全球第一個電話銀行英國米德蘭銀行調查發現,大多數顧客偏向于盡可能少地去銀行,27%的人愿意通過電話進行更多的交易 (但接線必須是人而非語言應答機),于是該行設立了“一線通”業務,將所有標準的個人金融業務都通過全天候的服務電話完成。僅用了五年時間,其客戶就達到了 65萬人,而且其客戶構成多為收入較高、工作繁忙的商務人士。

目前我國商業銀行也在積極對現有的網點模式和功能進行重組,使傳統服務模式與網絡服務模式有機結合。網絡銀行的虛擬性使得中小銀行的劣勢地位得到了改善。在眼球注意力的時代,巨大的銀行大樓日漸遜色于客戶電腦收藏夾里的超級鏈接,銀行銷售渠道的競爭更趨虛擬化和多元化。

電子銀行渠道的不足之處一是安全性有待加強,客戶需要承擔一定的交易風險;其二,電子渠道的交互性不夠,缺乏面對面的交流,在特殊問題處理、減少信息不對稱程度等方面遜色于傳統渠道;第三是對外部設備的依賴性更強,網絡、軟件、硬件的故障都有可能導致服務失敗并產生風險和損失。

(五)交叉型分銷渠道 交叉型分銷渠道指商業銀行利用其他機構的銷售網絡或客戶資源,通過合作共贏的方式推廣金融產品的營銷渠道,可以分為金融機構交叉型和非金融機構交叉型兩種渠道類型。

金融機構交叉型分銷一般指銀行與其他金融機構間的合作,如銀聯標識銀行卡共用AT M、POS資源或銀保合作、銀證合作等。此外還包括兼并、合并等方法擴大的分銷渠道,例如通過并購競爭機構或收購業務互補型機構,以擴展銷售渠道、實現交叉銷售。我國廣泛開展的銀行代理保險、證券公司駐點銀行等合作,以及上海中小銀行間的信用卡還款協定等合作,就是變競爭為合作,共享服務渠道的方式。非金融機構交叉的分銷渠道類似于戰略聯盟的性質,即通過協議相互提供服務,從而拓展分銷渠道,擴大業務范圍。組建戰略聯盟不需要重新設置渠道,而是互相借用各自的分銷渠道,具有較大的靈活性。例如特約商戶制度讓許多商家競相加入信用卡的使用領域,極大地拓展了營銷渠道,不但促進了信用卡這一產品的發展,而且帶動了其他金融產品的銷售。此外一些聯名卡通過銀行與企業合作提供優惠,以達到資源和客戶共享的目的也收到了很好的效果。

三、個人金融業務營銷渠道的改進與創新

商業銀行作為配置資源的媒介,處在技術運用和商業創新的前沿,必須通過不斷改進與創新才能起到服務社會、服務大眾的作用,如果不去研究客戶不斷變化的需求,不去研究市場發展的趨勢,就將失去其資金融通的職能。商業銀行的經營特點也決定了渠道策略是取得成功的重要因素之一。由于金融服務缺乏專利保護,產品的同質性強,所以商業銀行的競爭焦點越來越多地體現在市場區隔與渠道優勢等方面,科學有效的營銷渠道有利于銀行在競爭中取得比較優勢。在外資銀行、合資銀行、大型國有銀行、股份制銀行、區域性小型銀行、地方及村鎮銀行組成的競爭隊伍中,利用渠道差異與優勢,是實現商業銀行經營戰略的重要手段。

商業銀行營銷渠道的創新,一是要依靠信息和技術的力量,二是要樹立“多贏”的意識,與眾多商業機構合作,擴大金融服務的營銷渠道。

(一)以需求為導向,開發利用新技術,創新營銷渠道

現代信息和網絡技術的發展,給個人金融服務提供了極大的想像空間,商業銀行在數據集中和數據挖掘的基礎上,可以整合營銷渠道,通過客戶關系管理提升價值。

在支付領域,移動支付作為非接觸式支付的重要形式,目前正得到快速發展,包括諾基亞、聯想、中國移動、中國電信等企業都在研發方便客戶支付的手機支付技術。在社區支付方面,拉卡拉的迅速成長也對傳統的支付交易方式提出了挑戰。

(二)以合作共贏為前提,充分利用多種商業渠道一些擁有優質客戶資源的企業或組織,如果其產品和服務與商業銀行的金融服務具有互補性,或者其客戶群體與商業銀行的目標客戶具有相似性。商業銀行都可以與之結成合作伙伴,通過互補互惠直達細分市場和目標人群,從而縮短自己的營銷周期和費用,達到“借渠流水”的效果。

例如,中國目前有擁有世界最多的手機用戶,個人識別技術、個人賬戶與手機的結合不僅能帶來客戶數量的巨大增長,而且會在支付、匯兌、消費和日常生活領域掀起一場生活方式的革命,這對營銷渠道而言,也將是歷史性的變革。

又如,在虛擬貨幣領域,網上風行的 Q幣、禮券等虛擬貨幣已經有了眾多穩定的消費群體,這些客戶是否也是商業銀行部分產品的目標用戶?如何創新商業銀行的金融服務,將針對虛擬貨幣的服務與真實的個人賬戶相關聯,從而贏得這部分客戶。在網上購物環節,商業銀行是否可以擴展其信用范圍,替代支付寶等第三方機構的中介職能?

綜上所述,個人金融業務營銷渠道的完善與否,是關系到商業銀行經營業績和發展戰略的重要因素,必須加以重視。各商業銀行要從自身的定位與目標市場出發,認識到渠道戰略的必要性與迫切性,認真評估、規劃和建設營銷渠道,在吸收先進技術、廣泛開展合作的基礎上,提升營銷渠道的適應性與貢獻度,為商業銀行經營目標的實現打下堅實的基礎。

責任編輯 周覓

F830.33

A

1003-8078(2010)05-039-03

2010-05-11

池 峰 (1974-),男,安徽審計職業學院貿易經濟系講師,碩士研究生。