廣播電視行業財務管理存在的問題及其對策

李 鋒

【摘 要】目前廣電行業的財務管理工作尚處在較低水平,管理手段比較落后。本文闡述了當前財務管理中存在的問題,分析了加強廣電行業財務管理的必要性,最后提出了對策。

【關鍵詞】廣播電視單位;財務管理;問題;對策

中圖分類號:C39文獻標識碼:A 文章編號:1009-8283(2010)07-0150-01

1 現階段廣播電視單位財務管理存在的問題

(1)財務管理意識淡薄。長期以來,廣電行業一方面承擔政府宣傳職能,一方面又要面對市場,造成政企不分,致使至今未有統一規范的財務核算和管理制度,財務核算五花八門,仍是報賬式的會計模式,特別是財務管理和節目制作成本核算比較混亂,根本不適應現代企業的成本核算和成本控制。面對不斷發展壯大地廣電企業,以及不斷變化的國際國內市場,如果廣電單位財務管理觀念不能與時俱進,財務管理模式不作認真改進和及時調整,都將要貽誤廣電事業的發展。

(2)管理體制落后。第一,在組織經營創收活動中,政企不分。受現行管理體制約束,企業管理模式基本上是沿用行政事業單位管理模式,缺乏競爭意識,而廣告是通過市場獲得收入的,必須運用市場經濟規律組織創收。第二,在資金管理上,指導思想不明確。一切按預算辦事,給多少錢辦多少事,節目播出和創收不掛鉤,不核算每檔節目產品的凈收益。這種管理模式是無法進入市場,也無法參與競爭。廣播電視走集團化發展道路是今后形勢發展的必然選擇,財務管理要真正走向市場,成為市場主體,就必須進入市場,并建立適應市場經濟的管理體制。

(3)管理模式流于形式?，F行的財務管理模式,側重在核算形式方面作文章,例如,在擴大自主權的口號下,以經濟創收部門或創收項目為核算單位,強調微觀搞活,為創收部門、創收人員提供較為寬松的工作環境,積極性提高了,經濟收入也大幅增加,創收活動也紅火過一陣子。在當時的經濟環境中,這種運行機制起到一定的作用,但只顧一時的需要,追求短期的利潤,忽視了長遠的經濟效益。

2 加強廣播電視單位財務管理的必要性

(1)廣播電視產業化發展的要求。產業化改革是解決廣電業發展難題,是提升傳播市場競爭力和影響力的重要手段。為此,要用經營的眼光和手段盤活頻道資源,增強內容產品的可看性和效益的成長性,不斷培養新的收視亮點;大力開發網絡增值業務,把有線網增值業務作為廣電業向信息高速公路產業發展的重頭戲來開發、培育;加大品牌建設力度,開發媒體衍生產品,拓展相關產業,推動主導產業上下游產業鏈的形成;探討建立合乎受眾和經濟兩個市場發展規律要求的產業市場調查分析體系,為決策經營提供參考。

(2)新的經濟實體的要求。產業化必然會分離出不同經營單位和系統,財務部門要結合各經營實體的特點調整財政政策取向和管理方式,構架新的財務體系,為整個組織和各經濟實體的發展提供真實的、科學的、敏捷的經營信息,起到監督和管理的功能作用。對于不可經營資源,建立不同的考核體系和考核指標。

(3)政府職能轉變的需要。廣電業產業化改革發展要求政府改變管理職能,從原來管得太多,干預過深轉變為強化宏觀管理,提供優質服務;用好宣傳終審權,加大輿論引導力建設,凸顯包括廣電業、信息產業在內的行業法規管理職能,積極地為廣電業企業化發展協調各方關系和保駕護航;減少行政上的長官命令與無償開支,真正地讓廣電業用好國家給予特許經營資源,做大做強,這同時也是廣電業現實規模經濟和經濟效益的內在要求。

(4)市場經濟發展的要求。隨著市場經濟的不斷發展,財務運作勢必被要求加強對各項目的經濟效益的分析,特別是對各開發投資項目進行周密分析與論證,建立媒體經營預算管理機制,減少盲目性,力求以最少的投入獲取最大的效益,勢必要有一套體現這一要求的能激勵創新和精心經營的財務運作模式,以實現廣電單位經濟效益的最大化。

3 提升廣播電視單位財務管理的對策

(1)全面更新財務管理觀念。全面更新財務管理觀念,要引入企業單位財務管理模式和思路,以全新的理財觀念和現代化的財務管理觀念進行理財,引入風險觀念、現金流量觀念和價值最大化等觀念。在市場經濟條件下的企業要自負盈虧,因此必須增加創收、降低成本,在市場競爭中戰勝對手。為使市場競爭中不被淘汰,領導和財務人員必須樹立風險觀念,合理投資,要加強對收入、成本、利潤的考核,利用最先進的信息技術,及時、全面、準確、迅速地獲取信息以進行有效的財務管理。市場經濟條件下,經營環境復雜多變,風險越來越大,必須要以財務管理為中心,確立財務管理在單位管理中的核心地位,控制資金、成本、利潤,發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用。

(2)制定可持續發展的戰略規劃。戰略發展規劃是企業的整體性、長期性、基本性問題。由于廣播電視行業的經營趨向多元化、產生節目衍生產品,廣告收入也逐年增加,傳統的管理模式,已經不再適應。廣電財務應與時俱進,創新財務理念。所謂財務管理其根本是建立成本核算制度,實行企業化運作,根據廣播電視行業特點,建立財務成本核算制度。無論宣傳業務還是商業性經營都應當降低成本,以求利潤最大化,與此同時,強化財務監督力度,構建一整套財務管理制度進行規范化、科學化管理,改變原來的節目成本和收益脫節的核算方法。因此,制定一個科學的成本核算和考核體系非常重要。

(3)事前策劃,控制成本。廣播電視產品從制作到播出環節多、程序復雜,涉及到制作成本和播出成本在成本發生之前,就需要對成本的發生進行徹底的研究與分析,排除非增加價值活動的發生,使有效降低成本的活動成為可能。要做好成本預測,最重要的就是設定目標成本,目標成本的設定一般通過市場調查,估計出節目收入減去目標利潤得出容許成本,利用價值分析等方法,在新攔目開發、節目引進過程中確定目標成本,如果目標成本的水平與容許成本大致相當,則可確立標準進入欄目制作、購入節目的準備過程。

(4)實行集中管理的財務體系。廣電系統內部管理體制仍停留在計劃經濟時代,隨著市場經濟的發展和知識經濟的到來,廣電事業發展與管理體制之間出現了矛盾,在很大程度上制約了事業的發展,導致廣電系統內部管理體制落后。要從根木上解決這些問題,必須進一步深化廣電管理體制改革,實現廣播電視集團化管理,統一財務管理,建立起集中管理的財務體系,降低企業的內部損耗,資源共享,實現單位的良性發展。

(5)注重人才培養。不斷提高從業人員的勞動技能和創造能力,充分發揮他們的積極性、主動性、創造性,始終是廣電財務部門必須履行的最基本最核心的功能。實現該功能,就要打破帶有濃厚平均主義和按資論輩色彩的職稱職務工資分配制,全面推行效益工資。對取得好效益的組織和個人予以獎勵。建立長效的財務激勵機制,引導從業人員成長為責任心強、業務精的能手。在實踐工作中要認真分析研究崗位的特點和經營要求,強化并明確所競爭的崗位職責與任職條件,把崗位職能、人才開發使用、業績考核等工作機制、監管機制同財與物的分配相掛鉤,最終形成蓬勃生機的組織文化。