淺談人力資源管理心理學在組織管理中的運用

朱 玲

（汕頭市委黨校，廣東 汕頭 515041）

淺談人力資源管理心理學在組織管理中的運用

朱 玲

（汕頭市委黨校，廣東 汕頭 515041）

在全球進入后危機時代的背景下，人將取代其他資源成為最重要的戰略性資源，人力資源管理已成為組織管理工作中最根本的、最重要的工作。目前我國傳統的人力資源管理面臨著各種不確定性的挑戰，而心理學的介入為人力資源管理的研究提供了一個新的視角，如何運用人力資源管理心理學打造高效組織已成為組織管理研究的一個重要課題。

人力資源管理；心理學；組織管理

一、基于心理學視角的人力資源管理的內涵

人力資源這個概念是由彼得·德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書中首先提出的。他認為人是具有企業其他資產所不具有的“特殊能力”的資源。［1］現代廣義的人力資源管理是指組織為了實現戰略目標，運用各種管理理論和技術制定管理的政策和規劃，以及進行的各種管理實踐活動。它包括人力資源規劃、招聘員工、對員工的培訓與開發、對員工的績效考核、薪酬管理以及勞動關系等。［2］而基于心理學角度的人力資源管理的研究是將宏觀的人力資源管理科學和微觀的管理心理學相融合的一門新型學科，其特點是將宏觀與微觀、理論基礎與應用實踐相結合，其研究對象是組織中人的心理活動規律。［3］它是用科學的方法改進人力資源管理工作，有效消除員工心理障礙，全面提高心理素質，充分調動人的積極性、主動性、能動性，激發人的潛能，使組織達到與人的最佳匹配，以取得最優的組織績效。目前，人力資源管理心理學研究在我國才剛剛起步，但從人力資源管理和管理科學、心理科學的迅猛發展看，組織的人力資源管理將越來越重視人的因素，需要了解人的個性、人的個體方面的需要，以及組織與人的相互影響，而這些都需要借助心理學而得以實現，這終將促進人力資源管理心理學的發展和成熟，同時也拓寬了人力資源管理研究的思路。

二、影響人力資源管理的主要心理因素

目前管理心理學對人力資源管理研究的介入主要是探索人的行為規律，預測、引導、控制人的行為，提高激勵人的心理和行為的各種途徑與技巧，以達到最大限度地提高組織管理效能的目的。筆者認為在人力資源管理中需關注的心理因素主要有四個方面：

1.動機。動機是由目標或對象引導、激發和維持個體活動的一種內在心理過程或內部動力。它對人的行為有激活功能、指向功能及維持和調整功能。［4］而動機的強度與工作效率之間是呈倒U關系，因此，適當的動機水平能夠促使個體提高工作效率，更加主動積極地參與組織活動。

2.自我效能感。自我效能感是班杜拉社會認知理論中的核心概念。他認為自我效能感的高低，直接決定個體進行某種活動時的動機水平。一個相信自己能處理好各種事情的人，在生活和工作中會更積極、更主動，這屬于高自我效能感，否則就是低自我效能感。如果在組織管理過程中，組織為其成員提供更多的學習培訓、交流的機會，組織成員解決問題的能力以及其自信心都會不斷提高。

3.態度。態度是指個人對某一對象所持的評價和行為趨向。人的態度通常由認知成分、情感成分和行為成分三部分組成。認知成分包括個體對人、對事和對社會的認識和理解，它是態度的基礎；情感成分是個體對客觀對象的情感傾向與程度；行為成分主要指個體對客觀事物的行為的準備狀態。因此，在組織管理中，對員工的情緒調適和行為激勵都可以通過對其認知的調節來實現。而在組織中與工作相聯系的員工態度主要有工作滿意度、工作參與和組織承諾。

4.人際溝通。信息的傳遞以及情感、需要、態度等心理因素的傳遞離不開人與人之間的溝通、交流。組織成員間的溝通與組織管理的控制、指導、激勵、決策、反饋和評價活動有著重要聯系。組織成員之間良好的溝通既是信息交流的渠道，也是指導、協調員工的平臺，同時良好的人際溝通還滿足了個體的社會心理需要，有利于形成尊重、進取、信奉團隊合作的良好的組織氛圍，提高組織效率。

三、運用人力資源管理心理學打造高效組織

1.實踐以人為本的管理理念。隨著管理理論由“經濟人”到“社會人”，再到“決策人”以及“復雜人”這樣的進程發展，管理理念也從“以物為本”到“以市場為本”，再到“以人為本”。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想，要求領導者在組織管理過程中，把人作為最重要的資源，始終將人放在核心的位置。以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學安排最合適的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和文化建設，使員工能夠在工作中充分調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率，為達成個體與組織的共同目標做出最大的貢獻。

2.積極消除員工心理障礙，提高員工心理素質。

員工工作能力和作用的發揮，必須借助員工的心理素質。因此，在人力資源管理中應該幫助員工調整心理過程，矯正心理問題，遇到問題時必須從心理這個切入點去解決，以便員工從不理解轉變為理解，從消極轉化為積極，正確認識和處理身邊的事物，最終以情感上的理解、融洽、支持和穩健的心理氣氛來支配行為，努力共同實現組織目標。

（1）培養員工良好的心智模式。如上所述，心態是人的一種心理表現狀態，它決定人的行為選擇方向，并在一定程度上決定行為的質量。培養員工積極進取的心智模式不僅可以提高其工作效率和能力，還決定了其工作和生活的意愿和方式。因為有著良好心智模式的員工在社會、生活、工作中遇到任何困境都能夠用積極的方式自我調節，用良好的心態適應新的環境和條件。

（2）建立關愛員工心理健康的機構。人力資源部門在組織管理中應扮演更積極的參與、輔助、疏導的角色，而不僅僅是一個指揮者。企業和政府部門都應該根據自身條件建立適宜的關愛員工心理健康的機構。在這方面，美國等西方國家的EPA是值得我們借鑒的。EAP（Employee Assistance Program）即員工幫助計劃，是組織為員工提供的系統而長期的援助與福利項目，用于管理和解決員工個人問題，通過幫助員工緩解工作壓力、改善工作情緒、增強員工自信心、有效處理人際關系、克服不良嗜好等，使企業在節省招聘費用、節省培訓開支、提高組織公眾形象、改善組織氣氛、提高員工士氣等方面獲得很大收益，從而有效提高組織績效。

3.提高員工的自我效能感。社會心理學家班杜拉指出，自我效能感的理論是實踐性的，其指導作用貫穿于人力資源管理工作的整個過程，而且為解決管理中存在的現實問題提供新方法、新思路，對建立更加人性化的人力資源管理機制意義重大。自我效能感在人才選拔、協調與控制員工情緒、激勵員工、工作績效評定等方面的研究運用都體現了人力資源管理心理學發展的趨勢。在組織中，只有高自我效能感的員工才能實現自我調節、自我激勵，適應新組織形式的要求，取得較好的工作績效，保證組織目標的實現，因此，在組織管理中可以通過員工培訓及心理輔導的方法提高員工的自我效能感。培訓和輔導的主要目的不是替代員工解決問題，而是教人自助，強調個體的主動性。通過激發員工的內在潛能，引導他們從基本問題入手，用創新意識和方法武裝自己的頭腦，通過改變認知，習得解決問題能力，提高自身素質。根據班杜拉的目標和自我管理模型理論，主要采用方法有［5］：

（1）成功案例討論法。班杜拉的研究認為他人的經驗影響個體職業自我效能感的形成與發展，看到別人或想到與自己相似的人在某種職業活動上的成功，能提高個體對該職業活動的自我效能感。成功案例討論法是由培訓員提出一個與受培訓者經歷相仿的成功榜樣典型案例，按照案例討論的標準程序，在心理工作者的指導下進行。這種討論使受訓者的分析與解決問題的能力有較大的提高，而且開始對自己有信心。

（2）個體歸因輔導。培訓指導員在相對短時間內了解與調整受訓者的心態，直接與其深入討論影響成功的內因與外因。從三個方面開展討論：一是調整個體歸因方式。人們通常把行為的結果歸因于努力、能力、運氣和任務難度，若將成功歸因于能力則會極大提高自我效能感，因此需引導受訓者正確歸因。二是引導個體自我調控。自我效能感指引我們制定有挑戰性的目標，并在面對困難時具有較強的韌性。成功的人更把挫折看成是一次意外，或者認為“我需要嘗試新的方法”。因為他們認為“雖然有困難，但是經過堅持我會做好”，知道事情的成功很大程度上是自己的努力和技能支配的。三是提高個人能力觀。培養受訓者能力觀，讓他們相信能力是可以改變的，通過學習、實習來提高，教會他們將實踐作為學習和提高技能的手段。

4.完善激勵體系與機制。從心理學的角度，激勵即激發人的行為動機，以促使個體有效地完成行為目標。在組織管理中，激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵體系是由激勵主體、激勵方式、激勵機制和報酬系統構成，并保證激勵機制與約束機制制約相結合。［6］

（1）薪酬激勵。傳統的人力資源認為薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質生活保障。但是社會發展到今天，薪酬的內涵已經發生了變化，它不僅能滿足人們低層次的需要，而且薪酬的高低已經成為一個人所擁有的身份地位和成就的標志。因此，根據馬斯洛的需要層次理論，薪酬也就成為員工滿足自己高層次需要，即尊重的需要和自我實現需要的重要手段之一。為使薪酬起到應有的激勵作用，企業在進行薪酬設計時應充分考慮兩方面：保證薪酬的外部競爭性和保證薪酬的內部公平性。外部競爭性可以通過付給員工豐厚的薪酬得以保證，但是豐厚的薪酬并不必然導致員工工作積極性的提高，這就需要保證薪酬的內部公平性。根據亞當斯的公平理論，員工的工作動機不僅受到其所得絕對報酬影響，而且受到相對報酬的影響。員工經常會不自覺地把自己的付出和收入與他人進行比較。如果他們認為其他員工付出更少而收入更多，就會感覺到不公平。不公平感一旦產生就會影響工作積極性，進而把大部分精力放到修正這種不公平上，以期達到心理平衡。如果薪酬是公平合理的，那么員工就能夠把精力更多地投入到工作中去。由此可見，薪酬公平與否對于薪酬本身的激勵效果起著至關重要的作用。除了要保證外部競爭性和內部公平性之外，薪酬激勵作用的發揮還有賴于合適的薪酬制度。維克多·弗羅姆的期望理論認為，人們從事某一工作的動機強度的大小，取決于目標價值（效價）大小和預計能夠達到這個目標的概率（期望值），因此，要想通過薪酬激發員工的積極性，就應使其對企業的薪酬制度懷有良好的期望，認為能夠通過自己的努力得到更高的收入。所以，為了實現薪酬的激勵作用，在企業中不應采用傳統的年功序列工資制，而應采用更具有激勵性的績效工資制度。在績效工資制下，由于高薪和高績效相聯，對薪酬期望的增大會使員工在工作中更為積極主動?，F代企業應意識到單純的薪酬難以達到更好的激勵效果，而應該考慮更為豐富的報酬激勵方式，如機會、職權、信息分享、股票期權和榮譽等。

（2）工作及發展激勵。根據赫茨伯格的雙因素理論，良好的保健因素，如工作條件等，只能使員工的不滿意感消除，但只有與工作直接相關的激勵因素才能產生激勵作用。因此，只有靠工作、成就、成長等激勵因素才能更好地調動員工的積極性，提高其工作效率。首先，應該從工作本身入手對員工進行激勵。在設計工作時，組織應該為員工安排恰當的工作，盡量使工作具備適當難度、個人責任、績效反饋等特征，并及時對其工作效果進行反饋，以對員工產生更好的激勵作用。其次，滿足員工自我實現的需要，對其進行職業發展激勵。職業發展是一種深層次的激勵。組織應為員工進行職業生涯設計，制定職業生涯發展規劃，為員工提供各種可供選擇的發展機會，幫助員工有步驟、有計劃、分階段地進行自我提高，同時予以及時評估修正。員工自我實現的需要得以滿足，就能夠在激勵的基礎上使工作效率得到無限的提高。而組織對員工所做的工作激勵、培訓激勵以及職業發展激勵反映了組織對員工的支持，這種組織支持滿足了他們的社會情感需求，此時員工就會為組織的利益付出更多的努力。根據組織支持理論，員工在組織中如果得到重要的價值資源（如職位升遷，發展性的培訓機會），他們就會產生義務感和情感承諾，把組織的利益放在優先的地位，增加工作積極性，幫助組織獲得最大利益［7］。

5.充分發揮人力資源管理者的“勝任力”。勝任力特征（Competence）是指能將某一工作（或組織、文化）中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。勝任力具有三個重要特征：一是與工作績效有密切關系，可以用來預測員工未來工作績效；二是與工作任務相聯系，具有動態性；三是能夠區分業績優秀與一般者。在美國密歇根大學ROSS商學院戴維·尤里奇（Dave Ulrich）的研究模型中，人力資源勝任力模型分為六個維度：可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟和日常工作戰術家。依據他的調查，中國人力資源管理人員的工作多是支付工資、招聘人員或者解聘人員等日常事務，“而不是更重要的部分”。調研顯示，在“可信任的積極實踐者”、“文化管理者”以及“人才管理者/組織設計者”上，中國的人力資源管理人員得分都大大低于美國、加拿大、拉美國家等地區的人力資源管理人員的得分。［8］因此，筆者認為，中國人力資源管理者在組織內更應該成為一個主動積極的角色，充分發揮其作用，這主要包括公正地傳導人力資源成果，建立信任關系，塑造組織，保持戰略靈敏度，促進變革和使文化個性化等。

［1］ 史麗波，楊愛榮，俞春利.新經濟條件下的人力資源管理問題研究［J］.牡丹江醫學院學報，2010，（4）：88-89.

［2］ 周琳，張忠良.關于人力資源管理的研究與探討［J］.開發研究，2009，（4）：120-122.

［3］ 李新霞，王麗佩.論人力資源管理的心理學化［J］.內蒙古科技與經濟，2007，（6）：55-56.

［4］ 葛明貴，胡長粵.基于心理學視角的知識管理［J］.現代情報，2010，（10）：7-9.

［5］ 李紅.自我效能感在人力資源管理中應用的探索［J］.學術交流，2006，（12）：88-91.

［6］ 竇勝功，張蘭霞，盧紀華.組織行為學教程［M］.北京：清華大學出版社，2008：72-91.

［7］ 徐曉峰，車宏生，陳慧.組織支持理論及其對管理的啟示［J］.中國人力資源開發，2004，（5）：20-22.

［8］ 時勘.人力資源管理的心理學研究進展［J］.沈陽師范大學學報（社會科學版），2004，（3）：3-4.

2011-03-24

朱玲（1973-），女，中共汕頭市委黨校管理學教研室講師，國家二級心理咨詢師，公共管理碩士，主要研究方向：管理學、心理學。