心理契約視角下的核心員工管理初探*

王

（安徽大學商學院，合肥 230601）

在知識經濟時代，企業中的核心員工作為一種特殊稀缺的人力資源，是構建企業核心競爭力的重要來源之一。和普通人力資源相比，核心員工具備較強的自主性和高度的使命感，是決定企業可持續發展的關鍵資源。因此，對這類特殊群體在重視傳統勞動法規契約管理的同時，更應該強化對其心理契約的管理。心理契約作為聯系員工和組織的心理紐帶，對員工的期望值、工作績效、組織公民行為、組織歸屬感等都具有直接或間接的影響。這種無形的契約約束和規定能促使核心員工不斷以心理期望來審視自己與企業的發展，使他們在動態環境變化中不斷調整自己的行為［1］，以保持與企業的良好關系。心理契約在核心員工管理中的作用模式正是基于員工不斷依據自己的期望和企業的遠景目標，調整心理需要，并結合企業發展目標和自身特點設定職業生涯規劃和對企業的關系定位，進而達成個人職業生涯發展與企業的發展緊密相連。本文基于這一視角，對企業核心員工的管理進行初探，為構建和維護員工的心理契約提供意見和建議，進而降低心理契約破裂和違背帶來的損失。

一、核心員工心理契約概述

（一）核心員工的界定。關于核心員工的界定，學術界尚未形成統一的認識，不同學者依據其研究視角不同給出了不同的定義和解釋。利·布拉納姆（2004）認為核心員工是企業最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經營策略成功的關鍵人物［2］。楊?。?001）認為核心員工是指企業中天賦較高、且在工作崗位經過較長時間的教育和培訓，有較高的專業技術和技能，有本行業內豐富的從業經驗及杰出的技術開發或經營管理才能［3］。郭朝陽（2001）認為核心員工是指有較強的專業技術和技能，豐富的從業經驗及杰出的經營管理才能，對企業的生產經營起關鍵作用的員工［4］。筆者依據本論文心理契約的研究視角，認為核心員工是指那些掌握企業核心競爭力的精英和骨干，這些員工是企業中的稀缺資源，一旦流失，對企業的目標和經濟效益的影響不可估量。

（二）心理契約的定義。關于心理契約的概念最早在20世紀60年代的《理解組織行為》一書中就有涉及，Argyris（1960）認為組織和員工的相互關系中，除了正式的經濟契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，國內外眾多學者就心理契約展開研究，但目前尚未形成統一定義，比較有代表性的有以下幾種：Schein（1980）等認為心理契約是組織和員工對交換關系的相互期望，這些期望是內隱的，沒有說出來的［6］。 Rousseau（1989）將心理契約界定為，在組織與員工互動關系的情景中，員工個體對于相互責任與義務的知覺和信念系統［7］。Herriot&Pemberton（1995，1997）強調心理契約應定位在個體與組織兩個方面，他們認為心理契約是組織與個人在相互關系之中，所感知到的彼此為對方提供的責任。這種知覺或來自于對正式協議的感知，或隱藏于各種期望當中［8］。通過對國內外大量文獻的梳理，筆者認為，心理契約是指在員工與組織的互動關系中，員工與組織之間雙方隱含的非正式的涉及責任與義務的一種主觀心理約定。

二、核心員工心理契約破裂與違背的后果

結合核心員工的特點與心理契約的作用，不難看出核心員工對組織的期望更多地來自心理方面需求，這將導致核心員工更加重視與組織的心理契約，而心理契約的作用模式也使得維護組織與核心員工的心理契約、防止心理契約破裂與違背尤顯迫切和重要。Morriosn&Robinson（1997）認為心理契約破裂是指：個體對于組織未能完成其在心理契約中承擔的義務的認知評價，它的基礎是員工對于契約雙方相互承諾的內容與實際提供的內容的比較；而心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上形成的一種情緒體驗，其核心是憤怒與失望，個體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待［9］。心理學認為員工感知到心理契約破裂到違背會經歷復雜的動態過程，一般須經歷三個階段:承諾未履行→契約破裂（breach）→契約違背（violation）［10］。嚴重的契約違背會帶來許多不良結果，具體表現如下：

第一，忠誠度降低。信任是心理契約形成的基礎，心理契約違背會導致信任的動搖和忠誠度的降低，也會導致雙方重新確定契約關系。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復，從而會嚴重影響組織效率。

第二，交易性增強。心理契約受到嚴重破壞時，核心員工因掌握核心技術和管理經驗，他們與組織之間契約中的交易成分得到加強，而關系成分減弱，同時，核心員工會對組織的情感投入減少，更多關注于眼前的經濟利益。

第三，核心員工的離職。核心員工一般都會有較高的職業忠誠度，相對來講對企業的忠誠度要較小。組織無法滿足員工的心理契約時，員工就很有可能會發生離職傾向。這一點從上文心理契約的作用模式就能很明顯地看出。

第四，動搖核心競爭優勢。隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，以核心員工為基礎的組織核心競爭優勢成為可持續競爭優勢不可模仿的來源，而心理契約將通過忠誠這一社會情感，強烈地影響到組織的核心競爭優勢。一旦心理契約違背，員工會采取各種方式來表達自己對組織的不滿，從而動搖組織的核心競爭優勢。

三、核心員工心理契約破裂與違背的原因

現實管理中發現，核心員工心理契約破裂與違背的確會帶來諸多負向結果。Morrison等（1997）認為心里契約破裂和違背的成因分為理解歧義、有意違約和無力兌現三種類型，同時對心理契約破裂的形成過程建立模型如下（圖1）。

理解歧義是源于心理契約的主觀性的特點，組織與員工雙方對心理契約都有各自的理解，很容易出現理解上的歧義；有意違約是指企業明明有能力卻不兌現承諾；無力兌現則是說由于企業可能由于內外環境的變化，無法兌現承諾。另外，契約內容和實際結果之間差異的顯著性與員工對組織是否履行心理契約的警覺性都影響到對心理契約破裂的知覺。筆者結合大量實際案例和實地訪談，認為影響核心員工心理破裂和違背的原因有以下幾點：

（一）招聘過程中的信息不對稱。心理契約是個體的主觀認知和信念。由于個體的經歷不同，在頭腦中形成的有關心理契約內容的認知圖式也會存在一定的差異。如果員工在被雇傭前，與組織之間沒有進行充分的交流與溝通，就很可能導致他們與組織代理人在對契約中承諾或責任的理解上存在分歧。這種分歧越大，心理契約破裂產生的可能性也相應越大［12］。還有一些招聘人員為了吸引優秀人才，往往夸大企業形象、許下許多不切實際的承諾，員工進入企業后，發現實際情況與企業承諾相差甚遠，雙方就會很容易出現信任危機，導致心理契約的破裂和違背。

（二）員工職業生涯發展受阻。核心員工一般自我實現的愿望強烈，勇于承擔責任，追求卓越，希望在組織中獲得更多的職業發展空間。換言之，在現有環境不斷變化的情況下，核心員工對企業的忠誠感一般小于對職業的忠誠感。這類群體更多地看中職業生涯發展的機會和職業能力，一旦組織無法滿足員工的期望，很容易帶來心理契約破裂，進而產生心理契約違背。

（三）薪酬模式影響員工心理公平 。根據學者的研究結果，心理契約是影響薪酬模式與組織效果之間的中介變量，而公平則是其中的緩沖變量［13］。影響員工心理公平的主要是薪酬制度的內部公平性和外部競爭性。內部公平性是指在同一組織內部薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，若企業的核心員工的薪資不能體現出與其他普通員工的一種差別性，他們就會感覺到不公平感；而外部競爭性，則是指公司本身的薪資水平與市場競爭者的薪資水平的比較，可見外部競爭性從某種意義上講也是一種公平性。當核心員工發覺到內部或外部不公平時對組織的歸屬感就會降低，進而有可能導致心理契約破裂和違背。

（四）組織員工間難以建立牢固的信任關系。建立組織和員工之間的信任關系，是形成和維持良好心理契約的重要環節。組織中的信任指的是雇傭雙方之間的相互信賴，雙方相信在交易過程中，彼此雙方都不會作出傷害對方的行為［14］。對組織的信任不僅可以降低員工感知心理契約破壞的警惕性，還可以減輕心理契約違背所帶來的種種負面效應。同時，信任在歸因管理中也扮演著重要角色，如果員工信任組織，相信組織不會作出損害他們利益的行為，則會更傾向于把契約的未履行歸因為不可控的外因或誤解，反之亦然。

（五）溝通不暢導致心理契約的破裂。心理契約動態管理實現的基本思路就在于實現組織和員工之間相互需求和期望信息的充分、有效、及時的傳遞，使心理契約保持動態的平衡。溝通則是實現雙方互遞信息的關鍵環節［15］，了解核心員工的需求和期望，聽取他們對組織的意見，反饋組織對他們工作的考評結果以及通報組織的有關情況都屬于溝通的范疇。在對核心員工進行管理的各個環節中如果不注意與員工的溝通，很容易動搖員工的心理契約，從而導致心理契約破裂。

（六）企業文化建設缺乏認同。管理大師彼特·德魯克說過：“管理不只是一門學問，還應是一種‘文化’，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言?！逼髽I文化會為企業與員工達成和維持心理契約營造一個氛圍。如果沒有一個真正“以人為本”的企業文化，就無法激勵企業與員工共同遵守“契約”所默認的各自對應的承諾。企業是否有積極健康的企業文化，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力，在這種環境下，核心員工當然容易流失。

四、構建和維護核心員工心理契約的措施

（一）招聘過程中傳遞真實有效的信息。企業招聘是組織和應聘者互相了解的過程，在招募員工的同時雙方不僅達成了經濟契約，同時彼此心理也是通過面試等環節建立心理契約的過程。因此企業在招聘過程中必須傳遞真實有效的信息，盡可能為員工提供真實的企業及工作介紹，避免言過其實、提供虛假信息和不負責任的口頭承諾，在招聘過程中，組織應該把對員工的期望、職位的要求、組織的責任和義務等信息進行明確公示，同時招聘人員也必須測試應聘者的真實期望是什么。在招聘過程中傳遞真實有效的信息，能夠給核心員工提供一個符合實際的、較為合理的預期，能夠讓員工真正了解組織的現實狀況和未來的發展前景，為心理契約的形成提供更符合實際的基礎，幫助那些決定加入組織的核心員工，能夠正確理解組織的期望，提高員工與組織間的信任度，從而降低未來員工流失率。

寶潔公司的校園招聘一直為人所稱道。他們在招聘過程中會通過各種方式與應聘者進行信息的充分交流。在其前期的廣告宣傳中，會派送招聘手冊，還會請公司有關部門的副總監以上高級經理參加招聘見面會，通過雙方面對面的直接溝通和介紹，使應聘者在短時間內對寶潔公司有較為深入的了解。整個招聘過程傳遞了真實有效的信息，使應聘人員能夠提前進行自我評估，幫助決定加入組織的核心員工正確理解組織的期望，員工與組織相互信任，降低未來的員工流失率。

（二）關注核心員工職業生涯發展。根據馬斯洛的需要層次理論，人的最高需求是自我實現的需要，對于企業核心員工來說，這類需求尤為強烈。隨著社會物質水平的提高，豐厚的薪金已不再是企業調動核心員工積極性的最主要手段，而如何為核心員工提供良好的職業生涯發展規劃，將成為企業穩定核心員工的重要舉措。有效的職業生涯管理可以使核心員工和組織需要統一起來，真正形成員工和企業互利共贏的良好局面。

具體可以從以下幾個方面來實現核心員工的職業生涯發展：首先，做好組織的人力資源規劃，這是員工個人職業生涯管理的前提，唯有這樣才可能給員工及時提供本組織內職業發展的有關信息，便于員工規劃自我；其次，擬定員工個人發展計劃的同時，組織要制定出明確的發展戰略目標，使員工切實感受到他們的工作與實現企業發展目標息息相關；再次，重視培訓與開發，為員工提供各種學習機會以提升員工的能力和素質；最后，為員工提供比較專業的職業生涯發展咨詢，鼓勵員工在職業生涯發展道路上的任何可取進步，并強調個人職業生涯與組織發展的匹配。

（三）實施科學的薪酬體系，提高核心員工的組織公平感。建立全面的、科學的薪酬管理系統，對于企業培育核心競爭力和競爭優勢，降低或避免員工心理契約破裂和違背，獲得企業可持續發展具有重要意義。

理想的薪酬體系應該達到以下目的：第一，提供具有市場競爭力的薪酬用以吸引優秀人才。在制定薪酬制度之前，要進行市場薪酬調查并做出具有競爭力的薪酬決策；第二，合理確定組織各崗位的相對價值，確保組織內部的公平。對于員工的內部薪酬制度應體現員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值，不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，避免由于不合理的公平標準引起薪酬不公感；第三，激勵員工的工作動機，對優秀工作業績予以獎勵。筆者認為激勵的邏輯起點是工作動機，在滿足核心員工外在動機（如豐厚物質報酬、改善生活條件）的基礎上，進一步滿足其內在動機（如尊重、認可），因而激發員工自主積極的工作。

諾基亞公司就認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。為了能讓企業與行業同層次員工的平均薪酬水平保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會撥出一定的經費，讓專業的第三方市場調查公司進行大規模的市場調查，根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平做適當的調整；而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也對公司的重要人員做了相應的規劃，使得級別越高的員工越具有行業競爭力，重酬精英員工，有效避免企業核心管理層動蕩帶來的傷害［16］。

（四）充分授權，構建員工與組織之間的信任關系 。在實踐中，任何一個組織或集團，領導者職責就是要最大限度地調動各方面的力量，齊心協力地為實現組織目標奮斗。隨著組織的扁平化發展，領導者不需要也不能夠事必躬親，這就需要領導者將自己的一部分權力下放給下屬?？梢?，授權既減輕了領導者的負擔，也能夠充分發揮下屬的積極性和創造性，同時能夠鍛煉下屬的工作能力，并且做到在工作中培養干部、儲備干部，也提高員工的工作熱情和工作效率。充分授權是構建員工組織間信任關系的前提，一般而言，員工個體都有被重視的渴望，企業是否敢于放手用人與充分授權，是影響核心員工忠誠與否的一個重要方面，對于知識經濟時代的核心員工而言，給予他們必要的信任和工作中更大的決策權與自主權，可以降低員工對心理契約違背的知覺，并且使得員工較多地理解企業。因此，組織充分授權，構建充滿信任的組織文化可以進一步鞏固和維護良好的心理契約。

（五）建立組織與核心員工之間的無縫溝通。建立組織與核心員工之間的無縫溝通不但可以處理已有問題，從而提高員工滿意度、降低離職率，同時還增強組織和員工間積極互動、彼此依賴的關系。筆者通過眾多案例研究發現，心理契約破裂和違背大多由于組織和員工雙方理解分歧所致，可見溝通不暢是心理契約違背的重要失信源。因此二者間無縫溝通，建立有效的溝通渠道，是心理契約進一步維持的基礎。具體來說企業可以通過拓寬溝通渠道，構建雙向溝通反饋機制，建立企業信箱與巡游式管理等方法來實現組織與核心員工的無縫溝通。這有利于增進組織和核心員工之間的相互理解，進而在一定程度上降低核心員工心理契約破裂與違背的機率。

重視非正式溝通的作用。人們往往會因為共同的性格、經歷或者興趣愛好形成各種各樣的密切聯系，因此，在企業中為核心員工營造出融洽的氛圍和關系網，無論對挽留他們還是對提高他們的工作效率都有相當明顯的作用。杰克·韋爾奇就曾在GE的高級管理人員中成立了星期六高爾夫俱樂部，通過這個俱樂部的運轉，整個高級管理層形成了極為融洽的氛圍，另外許多重大的決策韋爾奇事先都會拿到俱樂部私下征求意見，小范圍碰頭的方式本身就表明了對核心員工的一種信任［17］。

（六）培育積極健康的企業文化。積極健康的企業文化能夠在企業營造出一種開拓進取、平等和諧的企業氛圍，引導員工樹立共同的企業價值觀，增強員工的歸屬感和滿意度，為全體員工塑造強大的精神支柱。

在現代企業中，核心員工對企業文化的認同比普通員工強烈，管理者要學會通過企業文化營造體現對核心員工的尊重、理解、關心和信任。玫琳凱公司是美國的一家大型化妝品公司，年銷售額3億多美元。公司總經理堅信一家公司的好壞只取決于該公司的人，首屈一指的公司必有首屈一指的人才。在她眼中，人才遠比計劃重要。當你跨進位于達拉斯的總公司時，會看到一張比真人還大的照片，那是該公司全國性銷售推銷員。在其他子公司也許喜歡用圖畫、雕像或是自己的產品來裝飾門面，而阿什要表現的正是“我們是一家以人為本的公司”［18］。核心員工在該公司受到的這種優待，不僅對核心員工是很好的激勵措施，對其他員工也是一種示范效應。玫琳凱公司通過著力培育積極健康的企業文化，最大程度地激發員工的潛力，提高員工的組織凝聚力。

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