新環境下中國工商銀行零售業務發展之路

李衛平

根據近日國家統計局公布的數據顯示，到2011年末我國城鎮人口占總人口的比重達到了51.27%，首次超過50%。這標志著我國進入到以城市社會為主的新成長階段，人們的生產方式、職業結構、消費行為、生活方式、價值觀念等都將隨之發生極其深刻的變化。面對市場環境的變化，加之受到經濟全球化的影響，商業銀行的經營活動必須要隨之進行轉型，工商銀行的零售業務發展也必須從全新的視角調整實施新的戰略。

一、密切關注研究新的環境

當前，我國的經濟全球化程度日漸加深，雖然從國際上看，歐債危機持續惡化，全球經濟復蘇艱難，但是我國經濟、社會、文化等方面都在保持著穩定發展，而且社會經濟也處于一個變革階段，為商業銀行創造了一個機遇與挑戰并存的外部環境。

（一）“城市化”進程帶來新變革

縱觀新中國的發展，經濟社會在由工業化向城市化、市場化變遷，工業化、城市化和市場化已成為推動我國經濟社會發展的巨大引擎。城鄉統籌和打破城鄉二元結構成為發展的新主題。改革開放30多年來，數億農民走進城市，這既改變了億萬農民的命運，更為經濟發展注入了強大動力，這其中在城市生活半年以上的農業戶籍人口也統計為“城鎮常住人口”，使得城鎮人口占比超過50%。

城市化的第一特征是農民進城。農民進城會帶來很多新情況、新問題，涉及戶籍、就業、社會保障、教育、醫療、住房、交通、環境等方面的社會管理創新，如何使社會既安全有序又充滿活力，既公正合理又保持運行效率，既共享發展成果又保持較快的增長速度成為有待解決的問題。城市化的第二特征是農村的城市化，即新農村建設。我國人口規模巨大，只靠幾個城市圈和少數經濟發達地區不可能完成人口的城市化，相反當前縣鎮成為新農村建設中最為活躍的地區。要合理引導人口流向，既要采取措施讓具備條件的農民工在就業所在地逐步安家落戶，又要引導產業向內地、向中小城市和小城鎮、向新農村轉移。這些情況和問題將會對人們的生產生活、城鄉建設、產業轉型、行業調整等諸多方面帶來巨大變化，產生有別于從前的新農村市場，必然對商業銀行零售業務發展直接帶來重大影響。

（二）客戶金融需求呈現新特征

隨著我國經濟發展，居民可支配收入不斷提升，人們的生活由貧窮到溫飽，由溫飽到小康，由小康至富裕，需求層次也逐漸發生轉變，不僅僅滿足于生活需求的滿足，更關注于社會認可、尊重及自我實現。從人們的金融需求方面看，過去由于可支配收入較少，銀行客戶基本上就是“存款人”，銀行提供的儲蓄和支付結算服務占主體地位。隨著人們財富的積累，改革開放深化，人們投資理財觀念不斷加強，銀行理財產品、基金、保險、國債、黃金、外匯、信用卡等等都成為熱捧的對象，銀行客戶正扮演著“投資人”的角色。未來，隨著社會發展，人們的活動范圍進一步擴大，跨區域、跨國境更趨頻繁，投資范圍更加擴大，融資需求更加旺盛，消費對象種類更多，財富管理將成為銀行服務提供重點，資產管理要求更加靈活，客戶將逐步向“消費人”轉變。

（三）消費者權益保護引發新挑戰

1993年頒布的《中華人民共和國消費者權益保護法》是為保護消費者的合法權益，維護社會經濟秩序，促進社會主義市場經濟健康發展而制定的一部法律。以往的消費者保護被更多的關注在生活消費領域，在保障生活消費過程中的消費者和經營者之間的權利義務發揮了重要作用。隨著銀行服務提供的日益完善，與生產生活的結合日趨緊密，人們使用銀行渠道、購買銀行產品、享受銀行服務、使用金融信息的頻率快速提升，金融消費這一概念逐漸被廣泛認可和接受。但隨之而來的就是在金融消費過程中，作為消費者的銀行客戶的權益如何保護的問題越發突出。金融消費與生活消費在特征上有本質差別，金融消費者（客戶）與服務提供者（銀行）的權責復雜，在權益保護過程中與傳統生活消費領域的做法也千差萬別。今年4月份以來的全國銀行服務收費規范檢查將全社會的目光都聚焦到銀行身上，忽視消費者權益保護將使商業銀行面臨巨大的聲譽風險，乃至影響業務發展。商業銀行必須認真面對消費者權益問題，而且要發揮對消費者的培養和引導作用，為商業銀行發展創造一個良好的環境。

（四）零售業務發展迎來新改變

零售業務對于商業銀行而言，其地位和作用已日益突出。商業銀行零售業務已憑借其穩定性高、風險分散、規模效應等特點，成為商業銀行經營中至關重要的一部分，也成為各家商業銀行競爭發展首當其沖的一部分。目前，多家大型、中型及城商行等商業銀行已成為上市公司，成為公眾公司，一舉一動更加公開和透明，盈利能力和盈利模式成為投資者和分析師的研究重點，這就使得商業銀行零售業務更受關注。特別是對于大型上市股份制商業銀行來說，上市后經營模式的轉變對零售業務發展提出了新要求，當前復雜多變的經濟環境對零售業務發展提出了新要求，商業銀行自身發展對零售業務發展提出了新要求，大型商業銀行履行社會責任對零售業務發展更提出了新要求，需要廣大商業銀行從業者從新的視點審視零售業務發展，以真正實現零售業務持續發展和永葆競爭力，建立適合不同商業銀行各自特點的發展之路。

二、積極推進實施新的策略

自2010年底以來，工商銀行零售業務應對上市后集團經營轉型的整體要求，應對我國“城市化”變革，在“新市場、新客戶、新產品、新渠道、新團隊”五個方面對商業銀行零售業務應對當前和未來的發展進行了積極的實踐，已取得了良好的成果。截至2011年末，工商銀行個人金融資產總額已超過7.6萬億元，其中人民幣儲蓄存款余額59067億元，同業占比第一；個人貸款余額達到18135億元；個人客戶超過2.8億戶。未來幾年，通過不斷深化“五新”策略，穩步推進工商銀行零售業務由“大個金”向“強個金”戰略跨越。

（一）新市場

眾所周知，工商銀行零售業務的傳統陣地在于城鎮，特別是在老城區的區域金融服務中具備較強的競爭能力，但盈利的成長性也受到束縛。隨著我國改革開放的深化，特別是城鎮化建設、生產物流方式改變、技術革新等創造了很多新的市場，蘊含大量零售銀行業務商機，成為新的利潤增長點。當然，拓展新市場不是意味著丟掉原有的陣地，發展新市場也不意味著所有市場都進入，需要結合自身的實際情況、市場潛力進行合理計劃安排。工商銀行主要關注了六類新市場：各類商品交易市場、新興消費品市場、新型要素市場、現代服務業市場、因改革催生的各類源頭市場、海外市場。這里面既包括了各種專業市場等有形市場，也包括了旅游、婚慶消費服務等無形市場；既包括了境內市場，也包括了日益國際化之后的內外聯動；既包括了基礎業務市場，也包括了資本市場等新型要素市場；既包括了傳統城市市場，也包括了新農村市場等。

（二）新客戶

商業銀行零售業務的發展基石是客戶，對于大型商業銀行來說，客戶規模和結構同等重要?？蛻粢幠Q定了發展的穩定，客戶結構決定了發展的持續。新市場中的一些客戶可能已經是工商銀行老客戶，但更多的客戶是新客戶，這些新客戶對于擴大客戶規模和改善客戶結構具備雙重作用。而且對于新客戶群體的框定，還要便于商業銀行批量拓展。在新客戶上，工商銀行重點關注了五類客戶群體：個體工商戶、職業白領、公務員、大學生和自由職業者。他們有一定的經濟基礎，更有強烈的金融需求；有頻繁的銀行交易，更有積極的投資意向；有當前的利潤貢獻，更有未來持續貢獻的支撐。而這些新客戶群體，是工商銀行現有客戶中缺少的甚至缺失的，當然也是各家商業銀行競爭的主要對象，需要多下工夫。

（三）新產品

創新是永恒的話題。發現了新市場，要想競爭新客戶，就需要有別于自身和競爭對手的新產品。對于大型商業銀行來說，新產品并不意味著都要是全新的，必須要考慮時效性、經濟性、實用性?？梢試@新市場、新需求進行產品創新、服務升級，開發出新業務、新產品、新功能；要區分不同區域的客戶需求，不同層次的客戶需求，提供差別化產品和服務；要把產品做精，更多地考慮產品組合和整合。把支付結算、個人貸款、信用卡、投資理財、貴金屬、私人銀行、電子銀行等產品用于滿足不同客戶的需求。要根據客戶不同的分層，貢獻度的大小，有區分地提供服務。這其中，對于產品和服務流程的優化，以及業務處理模式地革新都是我們需要考慮的方面。工商銀行已先后推出商友卡、芯片卡、卡貸通等新產品，也推出了“兩卡一U盾”（借記卡+信用卡+網上銀行）的組合營銷方式，更是建立了星級客戶服務體系，下一步需要利用系統、區域、集團等優勢，推出個人投資賬戶、資產管理等產品。

（四）新渠道

傳統的物理網點現在以及未來將一直是商業銀行零售業務服務的重要渠道，但物理網點建設往往因為審批、成本、人力和建設周期等原因也成為相對困難和復雜的一個環節。但根據轉型的要求，渠道上也必須有所考慮，原有的網點功能和布局本身已滿足不了新市場、新客戶的要求，原有網點已經落后于城市發展和新農村建設，新產品也需要更多更寬更直接的渠道傳遞給市場和客戶，所以需要我們進一步打開思路，將有形與無形相結合，自建與共建相結合，新建與遷建相結合，從而對新市場、新客戶、新產品給予支撐。工商銀行的新渠道，一方面合理進行現有網點資源配置，解決客戶分層服務問題，另一方面大力興建電子渠道，發揮自助銀行、自助設備、電子銀行、批量處理等提升離柜交易占比；一方面在重點縣域及經濟強鎮新建網點，另一方面通過與農信社等機構合作，借助“銀銀通”延伸服務渠道；一方面繼續完善自有渠道的服務，另一方面積極探索和利用第三方合作伙伴渠道拓展服務，真正構建立體式的新渠道。

（五）新團隊

商業銀行零售業務發展根本上需要借助人去實現。新市場、新客戶、新產品、新渠道都需要新的團隊去實現，反過來一旦確定了新市場、新客戶、新產品、新渠道就給新團隊確立了調整目標和方向。新團隊不僅包括了營銷團隊，還有管理團隊、產品系統開發團隊、運行保障團隊等等。工商銀行新團隊的目標是實現團隊由智力支持型團隊向能力貢獻型團隊轉化。這個轉化首先是營銷層次的轉變，由依靠客戶經理的低層次營銷向各級管理層級參與的集團、公司客戶等高端客戶營銷轉變；其次是客戶層面觀念的轉變，客戶面要由散戶發展為主向集團化和散戶并重轉變，要尋找機構、公司、交易市場等對象進行主動營銷；第三是產品層面的轉變，由單一產品向綜合產品轉變，通過產品機制上的聯動，提高客戶忠誠度。要真正從流程上、產品的設計上向以客戶為中心轉變。新團隊對于商業銀行零售業務的發展來說是至關重要的，即實現由“坐商”向“行商”的轉變，對于現行的管理模式、已有的人員素質都是一個挑戰。

三、逐步積淀形成新的文化

商業銀行零售業務作為商業銀行的傳統業務和最為穩定的收益來源，過去、當前也是未來商業銀行價值最大、發展最快、創新最多、競爭最激烈的業務板塊。發展提升競爭，競爭推動發展。廣大從業者需要不斷從新的視點出發，探索和總結經營規律，逐漸形成零售業務經營新文化。

（一）零售業務既是銀行的主要業務，更是經營社會、經營人的業務

要做好零售業務，就要適應社會環境變化，滿足客戶需求變化，承擔更多的社會責任。商業銀行零售業務是一項基礎性業務、勞動力密集型的業務，需要幾代人每時每刻高度重視不能懈怠地持續經營，不能急功近利，需要具備跑馬拉松的心理準備。同時，在長期的發展當中，對單一個人金融產品的核算，要看長期的整體收益，不能只關注短期利益、局部利益。同時，零售業務抓手分散，只要有人的地方就有零售業務，而人與人的需求千差萬別。因此，從業者要樹立一個觀念，就是人人要當客戶經理，人人也都是客戶，在當好客戶經理的同時，也要當好客戶。只有這樣，才能做好人的業務。

（二）零售業務既是銀行的基礎業務，更是綜合競爭力的反映

在銀行內部，零售部門幾乎跟所有的業務線部門都有聯系，聯系度最廣，滲透率最強。個金業務涉及資產負債中間業務，前中后臺，經營難度高。對于公司業務，例如一筆大額貸款的發放，可能具有很大偶然性，可以調動多方面外部關系來實現，但在內部，可能只需要一個專業，或很小的團隊，或者更高層面的推動即可順利完成。但對于零售業務，要提升競爭力，把業務做強，需要行內方方面面，不同部門，不同專業的配套、支持和協同。所以商業銀行零售業務板塊如果綜合競爭力不強，則外界對商業銀行可持續發展的總體評價就不會很高。

（三）零售業務既是傳統業務，更是創新的前沿陣地

零售業務本身就是工商銀行傳統優勢業務之一。同時，零售業務在轉型中，不斷豐富中間業務，完善服務渠道，改變服務模式，調整自身組織架構，都是很大的創新。例如，工商銀行建立了私人銀行部，實行了網點五類業態分布，有了各種單列的產品部門，如銀行卡、貴金屬業務部等，對應于高端客戶、財富客戶提供更優質的服務，這本身就是創新。

作為一個優秀的商業銀行，零售業務的發展和產品創新，既要滿足市場需求，同時還要引導市場需求。創新有兩個方面：一是自下而上，由內而外；二是從上而下，由外而內。這兩種形式的創新，零售板塊與公司板塊有很大不同。公司業務客戶個性化的需求易于滿足，但零售業務板塊受制于客戶群體眾多的特點，對個性化需求的滿足則更加復雜。因此，要從零散的客戶群體向集群式客戶群體轉變，在創新過程中，要滿足集群式客戶服務的需要，還要引領客戶需求。而實現的必由之路就是必須由“坐商”向“行商”轉變，真正實現走出去營銷。

（四）零售業務既是一個標準化的業務，更是需要個性化的業務

以往銀行只要做好標準化產品的推出和服務即可?，F在，隨著時代的進步和IT技術的發展，生產手段發生了變化，銀行提供標準化的產品，通過計算機自動進行處理。但這在提供極大便利的同時，某種程度上也弱化了我們某些方面的能力。如要向私人銀行客戶包括財富客戶提供個性化服務的時候，我們在與客戶交流中就顯得能力不足，不能很好地滿足客戶個性化的需求。將來，我們要做很多滿足客戶個性化需求的業務。當然，我們不可能把每一個客戶經理、營銷經理都培養成能做個性化產品的人員，他們中的大部分還要做標準化的產品和服務，這就需要更高層次的后臺支援人員、產品研發人員、投資研究人員為前臺個性化服務提供支撐。

（五）零售業務既是高收益業務，更是高風險業務

零售業務龐大的規模決定了其較大的收益水平。同時，零售業務也是高風險業務。個人信貸業務屬于標準化的抵押信貸業務，其信用風險與公司信貸業務相類似。此外，更重要的風險在于龐大交易量基礎上產生的操作風險、聲譽風險和柜員的道德風險。對于操作風險，與對公業務相比，零售業務個人作案的機會更多。如果授權過多，會影響效率和市場競爭；如果授權過少，又會加大操作風險，因此需要做好兩者的平衡。此外，現在外部網絡媒體很發達，面對龐大的客戶群體，對于聲譽風險的管理難度，要遠遠大于公司客戶和法人業務。

（六）零售業務既要注重產品的實際創新和營銷，更要注重售后服務

對零售業務而言，前臺營銷非常重要，但售后服務網絡更加重要。售后服務中，除了要依靠網點外，更重要的是要依靠電話銀行中心的服務。以信用卡為例，目前由于坐席人員的配置相對不足，某種程度上不能適應滿負荷、大交易量的需要，所以電話接通率不夠理想。而國外大銀行，客戶和后臺人員有一定的配比關系，例如信用卡每萬名客戶，就要配備一名電話銀行中心服務人員做后臺支持。除信用卡之外的零售業務，也需要借鑒海外先進銀行的數據來建立客戶群與坐席人員數量的配比關系，需要更多的服務人員做后臺支持，或進行業務外包。

（七）零售業務既是零售業務，更可以批發化經營

商業銀行零售業務要想實現持續發展，保持較高的盈利水平，就必須建立一個一定規模的業務基礎，必須擴大客戶群體建立強大的規模群體，包括客戶資產規模、渠道交易規模等等。通過提供標準化與個性化相結合的產品與服務，實現業務經營模式的不斷復制與革新，由單個客戶的貢獻積累成銀行利潤的穩定增長。同時，零售業務的規模特征也決定了零售業務能夠批發化經營。在個人客戶營銷的過程中，就是要將零售業務批發化，將零散客戶營銷向集群式客戶營銷轉變。只有這樣，經營狀況、經營姿態、投入產出等才會有更好的效果出來。但現實確實存在很多政策和制度障礙，制約著零售業務批發化的營銷模式。需要我們進行調整，在理論上、制度上去突破，自我調整，去真正適應市場的需要。

（八）零售業務既是產品導向，更是能夠樹立品牌形象的業務

目前做零售業務，更多的還是從產品角度出發去營銷客戶。但是隨著市場發展，零售業務品牌建設、品牌形象對于營銷變得越來越重要。ICBC是工商銀行的企業形象，是工商銀行的總品牌，其品牌價值毋庸置疑，但這并不代表每個產品系列的品牌價值，還需要建立產品的品牌形象。從品牌建設的內涵看，第一方面是產品功能；第二方面是服務，服務包括了前臺營銷和售后服務，對產品形成系列的包裝、營銷、宣傳。工商銀行客戶群體大，產品線多，品牌形象的建立，對零售業務發展非常重要，更需要未雨綢繆。

（九）零售業務既需要一支高素質的內部團隊，更要著眼于對客戶的培養和引導

一支高素質的營銷團隊是零售業務發展的保障，但對于客戶的培養和引導更為重要。在營銷某一金融產品時，與客戶交流的過程就是對客戶培養和引導的過程。根據監管部門要求，客戶在購買理財類產品時，銀行需要對客戶進行風險提示和教育，但這只是對客戶風險承受能力的教育。僅做到這些還遠遠不夠，還需要對客戶如何更好地進行資產管理、財富增值保值進行引導，對客戶使用介質和渠道、交易操作進行培訓。我們還要著眼于對未來客戶群體的培訓、引導和教育?？蛻襞c銀行往來更高一層的境界是得到銀行的個人綜合授信，目前是以信用卡額度為標志，將來還加上信用貸款額度，基于客戶與銀行和社會往來的信用記錄，來系統地評價客戶的綜合授信，發放信用貸款。通過這種引導和培育，不斷提高客戶群體的忠誠度、貢獻度。

得零售者得市場，得市場者得天下。未來商業銀行的比拼，更多的是在零售業務上展開。要贏得零售業務競爭的主動權，必須不斷解放思想，創新發展，深入研究新環境，穩步實施新策略，形成經營新文化，鞏固工商銀行零售業務在同業中的領先優勢，推動我國商業銀行零售業務的繁榮發展，為我國經濟、居民民生、社會進步作出貢獻。