醫院全成本核算管理做法與成效

劉海春，高 云

(解放軍第222醫院，吉林 132011)

醫院自開展全成本核算管理試點工作以來，注重抬高起點、抓實落點、破解難點，從醫院規模小、底子薄、基礎弱的實際出發，著力在精算細管上下功夫，驗證了“三全五一”模式的可行性，取得了節能降耗、減員增效、提高效益的較好效果。

1 核算內容“全準細”

合理確定核算內容是全成本核算管理的基礎和前提。通過參觀見學、分析研究和探索實踐，找到核算內容和管理需求的結合點，較好地解決成本歸集什么、怎么分攤、劃分到哪里的問題［1］。

1.1 歸全成本核算范圍 過去醫院一些明確的直接成本，如藥品類、醫療類、消耗類等計入到了核算單元中，而房屋折舊維修費、取暖費、職工，及招聘人員工資和福利費等卻只在院級成本核算中計入，造成科級成本核算范圍粗獷、不清晰，兩級核算數據嚴重脫離。試點中，按照全層級覆蓋的要求，對院級核算抓住成本的計劃、控制、監督和分析，采取軍地分開、醫藥分開的原則實施核算;對科級核算抓住各類成本消耗支出的計量、分攤、統計和反饋，為院級核算提供基礎資料，為績效考評提供了基本依據?，F在經濟運行的各個環節、資產活動的各個部位、經費支出的各個末端都納入到了成本控制范圍，達到了成本數據來源一致，成本費用歸集準確，成本項目列支規范［2］。

1.2 定準成本分攤方法 醫療服務成本的費用分攤采用誰收益誰分攤，收益多少、分配多少的原則。藥品費、衛生材料費、設備折舊費、水電費等醫療服務直接成本按照誰使用誰計入進行歸集。為落實好這些原則，把行政管理費、公共設施折舊費、公益性支出等醫療服務間接成本按科室床位、收入、面積、人數等比例分攤，按照核算單元人數比例和固定資產占有比例各分攤50%，填制“管理費用分攤表”，計入各核算單元。改變醫院以往粗放型的成本核算形式，成本數據更加全面、準確，成本記錄和分攤更加科學、合理。

1.3 細化成本核算單元 成本核算單元的合理劃分直接影響到醫院全成本核算管理的最終效果和準確性。過去，醫院核算程序復雜，核算項目重疊交叉，核算質量不夠精確，為保證核算管理效果，對醫院原有45個核算單元進行細化，采取臨床科室以展開科室劃分為主，非臨床科室以醫技、醫輔和獨立核算項目劃分為主，重組核定了36個核算單元，既便于消耗性費用分攤與控制，又便于科級成本核算與管理。

2 核算平臺“簡順快”

搭建高效核算平臺是全成本核算管理的關鍵。醫院秉承資源優化、統籌集約、崗責明晰的原則，積極健全完善組織機構和網絡環境，確保核算管理系統發揮作用。

2.1 核算機構整合簡化 過去醫院的經管部門和財務部門相對獨立，財經工作各自為政，造成工作量大、重復統計，并且角度不一、解釋不清，為領導提供決策依據不一致。按照全成本核算管理的內在要求，整合財務、經管、收費、資產等財經管理職能，成立財經管理部，實行院長負責制。根據現有編制，重新定崗定責，擇優定人9人，其中主任1人、財務辦4人、經管辦2人、資產辦1人、收費辦1人。財務辦負責組織院級成本核算和經費收支業務;經管辦負責科級成本核算和補助工資分配;收費辦負責門診和住院的收費結算;資產辦負責藥品、物資和固定資產的計價核算管理。實行集中統管后，達到了口徑一致，數據清晰，便利決策。

2.2 核算系統平穩順暢 實行全成本核算管理，對醫院的信息化建設提出了更高的要求。本著立足實用、兼顧長遠的原則，采用研發、擴容、對接等辦法，抓好了網絡系統、管理軟件、核算數據庫的軟硬件建設。購置了機架式服務器，鏈接了“軍字工程”“軍財工程”和醫院財經綜合管理系統，做到了“三網”合一，互連互通，藥品器械采購、醫師處方、患者消耗、費用統計、成本核算等在網同步運行，達到了系統一連就通、數據一抓就準、報表一點就成，構建起集“成本、質量、績效”一體化的信息管理平臺，實現“人、財、物”資源管理扁平化［3］。

2.3 核算數據精準快捷 以前采取手工錄入成本數據、人為統計核算的模式，易導致家底經費不清，成本費用不全，核算手段滯后，資產閑置浪費等“跑、冒、滴、漏”問題。系統平臺搭建后，數據自動采集，信息動態反映，減少人為因素的干擾，提高數據的真實性、實時性、準確性，確保了院科兩級核算的原則、方法、數據來源和結果的一致性，也為院領導及科室管理者輔助決策提供詳盡的數據支撐，實現成本核算管理的一體化、精細化和可視化。

3 核算結果“調改優”

用好用活核算結果是全成本核算管理的重要目標。試點中，貫徹“算為管用、以算促管”的要求，加大全面管理、規范管理、精細管理的力度，推動醫院邁上服務質量優、資源消耗低、綜合效益好的科學發展之路［4，5］。

3.1 調整了管理方式 以往醫院綜合效益考評、補助工資發放，偏重于毛收入這一指標，沒有充分考慮成本消耗、收益積累等重要因素，隱性問題逐漸顯露。依托績效管理系統，建立健全千分制考核指標體系，調整確立以純收益為主要標準衡量經濟效益和建設成果，以軍人計價收入為輔助標準衡量科室為兵服務效能和質量，既保證補助工資公平發放，促進減支增效，又調動廣大醫護人員的工作積極性，提高服務質量。

3.2 改進了管理措施 運用全成本核算管理提供的數據，擺事實細分析，促進各科室普遍加強了成本控制與管理，把科室效益與個人利益緊密相連，對過去不太注意控制的衛生材料、醫療用紙實行以領計支，能源消耗視如己出，杜絕了申請單、處方、打印紙隨意丟棄和屢禁不止的長明燈、長流水及沒人的房間不關空調的現象，僅試點期間就節支40余萬元。

3.3 優化了管理機制 本院用全成本核算管理提供的信息資源，對全院各類崗位人力配置需求進行量化測定，能用現役軍人就不用聘用人員，能合并的機構就不專設，建立職責明確、權利統一、結構合理，并充滿生機活力、有競爭、有激勵的工作體制;還大力推行社會化保障，把餐飲、商業服務、營房修護等納入一體化管理，依托社會力量降低資源成本，達到了兼容并蓄、相互補充、配套完善，發揮全成本核算管理的“蝴蝶效應”。

［1］ 李淑源，胡靜彬.深化醫院全成本核算管理的思考［J］.中國衛生經濟，2010，29(9):45－46.

［2］ 高錄濤，姜?？?醫院全成本核算與管理的有效途徑和方法［J］.中國衛生經濟，2009(2):63－66.

［3］ 余偉金，李志超.某軍隊醫院推行全成本核算管理的做法和體會［J］.解放軍衛生經濟管理，2011(3):177－178.

［4］ 李淑文，劉士平，王鴻雁，等.對醫院全成本核算及控制的探索［J］.中國衛生經濟，2010，29(8):80 －81.

［5］ 徐祖銘，劉立偉，王蘇勵.我院推進全成本核算工作的做法［J］.中華醫院管理雜志，2007，23(6):389－390.