談鐵路更新改造工程項目成本管理

于曉輝

(中鐵電氣化鐵路運營管理有限公司，北京 100000)

工程項目成本管理是一項系統工程，通過全員、全過程、全方位的管控，實現企業利潤最大化的一種管理方式和過程。隨著國家宏觀經濟形勢發展的變化，國務院把加快鐵路建設作為“穩增長、調結構”的重要舉措，科學有序加快鐵路建設，保持鐵路建設有序平穩推進，鐵路建設市場將更加規范，低價中標已是鐵路建設市場發展的必然趨勢。鐵路建設市場已進入了一個微利和無利時代，適者生存、優勝劣汰，施工企業必須通過自身戰略調整、不斷提升精細化管理水平才能獲得最大經濟效益，前任國資委李榮融主任曾說過:“企業之間的競爭首先表現為價格的競爭，價格競爭的背后主要是成本的競爭”。加強工程項目成本管理與控制是企業積蓄財力、增強企業競爭力的必然選擇。

1 鐵路工程項目成本管理主要做法

1.1 統一全員成本管理認識

1)正視項目成本管理存在的問題。分析項目虧損原因，查找項目管理問題，明確項目管理要以成本管理為中心的理念。2)提高加強項目成本管理必要性和緊迫性的認識。必須清醒認識到，鐵路市場日益殘酷的企業競爭，其實質是企業項目成本管理水平的競爭。在競爭對手之間技術優勢和施工能力相差無幾，產品高度同質化的情況下，只有大力加強項目成本管理，提高項目成本控制水平，降低項目成本費用，企業才能在市場中確立競爭優勢，搶占更多的市場份額。粗放式的管理不但沒有經濟效益，也會沒有市場，最終必將出現生存危機。目前，“成本管理人人有責，管理效果人人有關”這種意識正逐步深入公司各級管理者的心中。

1.2 建立健全成本管理體系

1)管理體系。公司成立了工程項目責任成本管理領導小組，明確公司及下屬工程分公司第一管理者為項目成本管理第一責任人，分管領導為分管責任人，建立第一責任人掛帥，分管責任人具體負責，各職能部門各司其職的責任成本管理工作格局。公司將逐步構建和完善更新改造工程項目成本管理體系，為加強項目成本管理提供組織保證。2)制度體系。參與呼鐵局的更新改造工程項目嚴格執行公司制定的《中鐵電化運管公司工程項目責任成本管理指導辦法(試行)》管理制度，為強推工程項目責任成本管理工作提供了制度保證。

1.3 突出項目成本預控

1)投標預控。a.堅持在項目投標階段進行風險評估和成本測算，不投虧損標。b.堅持慎重選擇項目，努力自主培育含金量高的項目。c.工程項目負責人參與投標全過程，必須參加報價評審和決策分析。d.利用投標規則，為項目二次經營預留空間。

2)項目策劃。開工前，需對項目進行策劃，通過深入細致的現場調查，主要從項目管理團隊，確定項目資源配置，核實實物工程數量，開展項目風險評估，研究制定組織方案、確定勞務分包管理模式等方面編制并發布項目管理策劃書，對項目成本控制提出明確的管理要求和指南。

3)方案預控。施工方案在很大程度上決定著項目的成本，對技術方案、工期安排、資源配置、臨時過渡工程布置和安全、質量、環境保障措施等重點內容進行優化和審批，在滿足設計、施工工藝、安全、質量、工期要求的前提下，優先選擇經濟效益好的施工方案。

4)價格預控。a.勞務分包單價實行最高限價。公司根據各項目情況分批下達勞務分包控制單價，項目必須在公司控制單價內與分包隊伍商談合同單價。確有特殊情況需超出控制單價的，工程分公司在上報合同文本時必須附相關說明資料和審批表，按規定程序審批并經黨政聯席會議通過后方可生效，對擅自突破或變相突破勞務分包限價的按規定予以嚴處。b.大力推行物資設備招標采購工作，充分發揮公司黨組織的監督保證作用，實行詢價權、采購權、監督權“三權分立”的運行模式，將三種權力分別賦予不同的管理主體，三權之間既獨立行使，又相互監督制約，終結了由個別人或少數人說了算的現象，既保證了物資設備數量和質量，又能爭取最合理的采購單價，有效地避免了效益的流失。c.切實加強機械設備租賃管理，優先使用公司自有設備。對于外租設備，以當地市場平均價為控制價，按公司規定程序予以審批。

5)數量預控。a.根據施工圖和現場實測確定工程數量，經工程分公司工程管理部長審核、總工程師批準后，該數量成為項目工程數量控制的限額和公司編制下達責任成本的依據，量差形成的價值作為項目上交收益;工程分公司根據施工圖和現場實測確定的工程數量，經工程分公司總工程師批準后，該數量為作業隊工程數量控制的限額和工程分公司執行責任成本的依據，節余數量形成的價值作為工程分公司責任成本節余。b.作業隊中期計量數量必須經工程分公司總工程師、工程管理部相關人員共同簽認后的數量才能作為作業隊中期計量的依據。c.所有作業隊末次清算數量必須經工程分公司審核，工程分公司作業隊完成數量不得超過公司下達的責任成本預算工程數量，工程分公司在報送末次結算數量時必須報送項目數量臺賬(包括總臺賬、作業隊分臺賬)。

1.4 抓好成本過程控制

1)客觀、及時明確項目成本管理目標。a.客觀編制責任成本預算，按照項目策劃書、實施性施工組織設計、現場核定數量、公司限價，國家、行業和企業相關政策法規，在確保安全、質量的前提下，適當考慮挖掘內部潛力，在綜合分析判斷的基礎上進行編制。b.合理對待項目風險，以工程分公司對成本的控制能力為前提，目前的做法是市場風險(如主要材料價差)由公司承擔，管理風險主要由工程分公司管理團隊承擔。c.實事求是調整成本費用，在項目實施過程中，客觀發生的并且非工程分公司責任原因造成的責任成本重大偏差，如施工方案變更、主要材料差價、工期延長、發生不可抗力等，考慮到內部承包書的嚴肅性，原則上不予調整責任成本預算，可在成本測算報告中加以說明，經公司同意調整的成本費用在項目考核中予以調整。d.努力降耗提效，根據公司生存發展的需要，目前中標項目單價普遍處于偏低水平，眼睛向內，立足項目，降耗提效。

2)規范勞務分包管理。a.嚴把勞務隊伍引入關，實行市場準入和引入問責制。勞務隊伍的引入，是勞務隊伍管理的基礎。項目虧損的主要原因就是賣牌子、收點子，以包代管導致管理失控，造成重大虧損，要逐步實行勞務分包。在勞務分包隊伍選擇上要有極其嚴格的規定，隊伍推薦人和選擇人都必須簽字并承擔相應的責任。在選擇隊伍時，對那些與公司長期合作、有較強實力、執行力和信譽度都較好的隊伍，將予以優先考慮。在引進勞務隊伍時要求必須查“五證”(即營業執照、資質證書、組織機構代碼證、稅務登記證、安全生產許可證)。對于完全符合條件的隊伍，才允許辦理“準入證”，否則一律不能進場施工，使勞務分包管理工作逐步步入良性循環。b.嚴把分包合同管理關，實行分包合同管理的規范化和標準化。規范分包合同管理可以有效避免項目勞務分包管理的隨意性，規避各種法律風險。要不斷完善分包合同，針對合同執行中存在的風險和發現的問題，在進行認真研討的基礎上，按照不同的分包管理模式制訂合同范本，進一步規避合同風險，明確雙方的責、權、利。合同范本為固定格式，無論跟哪家隊伍簽訂合同，合同文本中的很多剛性條款和原則規定是完全一致的，這也在很大程度上降低了管理風險，維護了企業經濟利益。勞務分包隊伍進場前，必須先簽合同后施工，否則，不得進行計量和撥付工程款，直至完善合同簽訂手續。c.嚴把勞務費用總控關，堵塞項目效益流失的黑洞。勞務分包費用是勞務分包管理的重點和難點。如果控制住了勞務分包單價(包括單價調整)、驗工數量、合同外費用、分包費用的撥付等四個關鍵環節，項目就基本上處于可控狀態。特別是合同外費用和分包費用支付審批(合同外費用指原合同約定以外的非實物工程量的費用總稱)。合同外費用無論金額大小，必須報公司審批，必須做到事前報告，先審批后執行。分包費用支付主要突出以下兩點:完善管理制度，堅決杜絕實質性的超撥現象發生，否則將嚴肅追究相關人員的責任。加強撥付管理。公司全面實行資金集中管理，即工程分公司支付的所有資金都需向公司申報，公司批復同意后方可安排支付。

3)完善物資設備管理。a.主要材料嚴格執行限額發料制度。主要材料按設計(含變更設計)計算應耗總量，實行總量控制并分解至作業隊。項目實施過程中，對作業隊實行施工計劃材料消耗量限額供應。b.堅持每月進行物資盤點和核銷，根據每月作業隊實際完成數量進行材料核銷，超用材料按合同約定在每月計量款中扣回。c.未包含在勞務分包限價內，需由工程分公司外租的設備，工程分公司必須事先向公司職能部門報送使用計劃(包括數量、期限、規格、型號等)，經公司批準后方可實施，使用過程中必須建立臺賬和運轉記錄，費用結算必須按公司規定程序，經職能部門審核批準后方可支付費用。有效地開展材料核銷工作，讓“材料核銷”真正起到既能反饋現場材料消耗實際情況，又能指導作業隊進行后續材料管理的作用。工程分公司重點把握好五個關鍵環節，做到五個“必須”:必須制定分工明確、流程清晰的《材料核銷實施細則》，并狠抓落實。必須仔細劃分核銷任務，落實關鍵工作、重點環節的主責部門和個人。必須安排專人、專職全面管理核銷工作，建立核銷工作問責制。必須成立物資盤點小組，確保物資盤點真實可靠，核銷基礎數據一定要匹配和準確。必須重視核銷結果的運用，通過對材料核銷結果的分析，找出偏差原因，制定糾偏措施并落實整改。

4)加強過程控制監督。過程控制監督是規范有序開展成本管理工作的關鍵，對在建項目進行成本管理制度執行情況檢查，對檢查出的問題進行跟蹤整改。堅決糾正成本管理中存在的各類違規違紀現象，不僅有效地規范了項目成本管理行為，維護了公司管理制度的嚴肅性，也有效地堵塞了項目管理漏洞，建立了成本管理長效機制，為公司持續健康發展提供了保障。

1.5 嚴格績效考核兌現

考核兌現是對項目責任成本管理效果的評判，是項目責任成本管理的落腳點，是實現項目責任成本管理的保證。通過對項目考核，可以發現項目管理漏洞，有利于促進項目管理水平的提升，也有助于公司管理制度的完善。通過考核，實行工程分公司員工收入與責任成本預算的執行效果掛鉤，使工程分公司員工強烈意識到，只有搞好施工項目成本管理，提升項目管理水平，個人才能獲取高額回報，只有樹立全員成本管理意識，公司才能良性發展。

1.6 注重合同索賠創收

在普遍低價競標的鐵路市場條件下，通過變更設計和索賠增加項目收入，是項目有效化解經營風險、爭取經濟效益的重要途徑，因此公司對變更設計和索賠創收工作極為重視。公司經營開發部負責索賠具體工作，除指導和督促工程分公司積極開展索賠工作外，主要負責提前介入施工圖設計、投資檢算、政策性費用調整、概算清理等工作。工程分公司主要負責變更設計，施工圖及方案優化，各種索賠資料的收集、簽認、整理、報送，跟蹤索賠進展并定期向公司經營開發部反饋情況及建議。通過公司及下屬工程分公司共同努力，索賠工作取得了一定成效。通過變更索賠等二次經營活動的開展，不僅提升了項目經濟效益，也為公司持續發展奠定了堅實基礎。

2 結語

公司承攬的施工項目雖然實現盈利，但與同行業管理先進單位相比，盈利水平不高。究其原因主要有:1)經營質量不高，中標項目單價偏低。2)項目成本偏高，管理費用偏高，勞務分包價格偏高，尤其是過程管控不規范，需要從合同管理、成本管理、物資管理、設備管理等方面研究加強對項目成本的過程管控。努力提高項目成本管理手段，真正實現項目成本管理標準化和流程管控。3)二次經營工作還需加強，需要在以后的成本管理工作中進一步完善和解決。

按照運管公司的總體要求，結合實際，積極開拓工程施工市場，進一步加強項目成本管理，強化變更索賠，扎實推進項目二次經營工作，切實提高項目盈利能力、企業創效水平，打造一流“中鐵電化運管”品牌。

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