從總運作成本視角評價供應商供貨績效

南超蘭

（武漢職業技術學院，湖北 武漢 430074）

一、引言

供應商的評價選擇，是供應鏈合作關系運行的基礎。供應商的績效對制造企業的影響越來越大，在交貨期、產品質量、產品價格等方面直接影響著制造商的成功與否。隨著經濟快速發展、信息高效傳遞，企業之間競爭日益激烈與透明化，如何更有效地降低成本、獲得利潤成為矚目的課題。企業要想在競爭中獲得優勢，其供應鏈運作好壞至關重要，而作為供應鏈源頭的供應商選擇必然會成為重中之重。為此，很多公司投入大量人力、物力、財力進行先期培訓，避免因供應商問題而造成成本浪費。我國企業評價供應商時存在較多問題：主觀成分過多，有時僅僅根據企業的印象來評價供應商，而且還存在一些個人私情。這就造成評價結果有失公平、客觀、具體、全面的標準。公平合理的做法是，選擇供貨績效的各種影響因素，然后將影響因素按規定的標準量化，計算出總的運作成本，依據總運作成本的優劣評選供應商。

二、供應商與供應商績效涵義

（一）供應商涵義

供應商是指為企業生產或運營提供原材料、工程設備、服務以及其他資源的單位，可以是生產性企業，也可以是流通企業，是對企業輸入物資的品質、期限、數量、價格的總體進行選擇的起點與歸宿。供應商的物資供應能力與服務，對企業的生存發展至關重要。企業要維持正常的生產運營，就必須有合格的供應商提供資源。供應商的評價與選擇，是企業將投入轉換為產出過程的起點，是企業采購管理的重要內容，是建立合作關系的基礎。

（二）供應商績效涵義

供應商是供應鏈的“獅頭”，對供應商評估和選擇，已成為企業首先要解決的關鍵性問題。供應商的績效評價，是針對已經通過認證的、正在為企業提供服務的供應商進行的。其目標是了解供應商的表現，監督供應商提高供應水平，并為供應商獎懲提供依據，確保供應商供應的質量。通過對供應商的績效考查，給每位供方都有一個正確、公正的評定，明確供應商的貢獻，并通過多種方式激勵，鼓勵高績效的供應商繼續努力提升績效，督促低績效的供應商找出差距、改善績效[1]。通過績效評價，對供應商進行甄選與區分，保證優秀供應商脫穎而出，同時淘汰不適合的供應商。

三、影響供應商供貨績效主要因素

供應鏈是一個開放的系統，供應商是該系統中的一部分。企業受供應商影響因素較多，其重要性也各不相同。著名的供應鏈管理學者Dickson認為產品的價格、質量、交貨期，是評價體系中最為重要的指標，這些要素之間相互關聯、相互影響。對于一個供應商而言，難以在所有的特性方面保持最佳狀態，高質量的產品，很難有最低的價格[2]。

（一）價格

指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的價格。供應商的產品價格，決定了消費品的價格和整個供應鏈的投入產出比，對生產商和銷售商的利潤率產生重大影響。供應商的供貨價格直接構成產品的生產成品，是產品的市場價格的重要決定因素，其價格的優劣直接影響市場競爭的強弱。

（二）質量

指供應商所供給的原材料、初級產品或消費品組成部分的質量，是企業的生存之本，是使用價值的基礎。如果質量低劣，產品就會缺乏市場競爭力，從而失去市場。供應商所提供產品的質量，是消費品質量的關鍵，它既影響處理成本，又會影響安全庫存。

（三）交貨期

于企業而言，市場是外在系統，它的變化或波動都會引起企業或供應鏈的變化，市場的不穩定性會導致供應鏈各級庫存的波動。由于交貨提前期的存在，必然造成供應鏈上各級庫存變化的滯后性以及庫存逐級放大現象。交貨提前期越小，庫存波動越小，企業對市場反應速度會越快，對市場反應靈敏度會越高。交貨期，直接影響庫存持有量、采購批量等決策。

實際上，影響供貨績效的因素比較多，為了便于計算分析，在此選用具有代表性的三個因素作為對象進行比較分析。

四、供應商供貨績效分析

（一）確定評價指標

表1 影響供應商A、B供貨績效的數據

為了客觀、準確地分析供應商總運作成本，應綜合考慮多種影響因素。在此，選取價格、質量、提前期、采購批量作為對象，分析供應商的供貨績效，并對供應商進行排名。

例，分析一家機械制造企業的供應鏈。該企業生產的機器，需購進一種零件，年需求量20000件。有兩個供應商可以提供該零件，他們在價格、質量（產品缺陷率表示）、交貨提前期等方面有所不同。如果零件出現缺陷，需進一步處理才能使用，這會涉及到諸如返工類的費用，每個缺陷零件的處理成本為5元。不同的提前期，也會影響采購批量的不同[3]?；緮祿绫?所示。

（二）評價指標成本化

由于價格本身就是一個量化指標，因此，只需計算質量、提前期所產生的成本即可。

1、質量成本

質量的好壞，直接影響到處理費用。由于每個缺陷零件的處理成本為5元，因此，供應商A、供應商B的質量成本如表2所示：

表2 供應商A、B質量成本

2、交貨提前期成本

（1）交貨提前期引起的庫存

①由提前期產生的安全庫存

其中：

K，根據質量可靠性（95%）確定的系數，取K=1.64；

S，標準偏差，取S=90，即每周的零件數量偏差為60件；

LT,交貨提前期。

依據此公式，可知

②由采購批量產生的庫存

由于在訂貨到達與下一次訂貨需求的間隔中，零件在不斷地使用消耗，其庫存也隨之不斷下降。故，訂貨批量引起的庫存為：

供應商A：2500/2=1250元

供應商B：5000/2=2500元

③由零件缺陷引起的庫存

產品存在缺陷率，因此為了應付缺陷零件而必須進行必要的庫存，其庫存依據零件總庫存與缺陷率來計算。即

供應商A:（139+1250）*15%=208

供應商B:（197+2500）*5%=135

綜上所述，供應商A和供應商B總庫存如表3所示：

表3 供應商A、B所產生的總庫存

（2）交貨提前期成本

庫存費用包含庫房租賃費、貨物保險費、倉庫維護費等。庫存費用一般按庫存物資價值的20%來計算（此系數依據公司不同而不同）。交貨提前期成本如表4所示：

表4 供應商A、B交貨提前期成本

五、基于總運作成本的供應商供貨績效對比

綜上所述，根據價格、質量成本、交貨期提前期成本的分析計算，總運作成本如表5所示：

表5 供應商A、B總運作成本及排名

通過對兩家供應商供貨運作績效的綜合分析，在價格、質量、交貨提前期等方面，供應商B比供應商A具有優勢。因此，可以優先選擇供應商B作為合作伙伴。將績效反饋給供應商A的過程中，通過與其交流溝通，幫助供應商A分析工作中的長處和不足，鼓勵其揚長避短，可促進供應商A的發展；同時，將分析評選過程與供應商B共享，可以幫助供應商B進一步地優化其供貨績效，促進其績效更上一層樓。

六、結論

供應商供貨績效評價是一件比較困難的事情。供應商某些方面的績效很難量化，難以建立一個統一的標準；而且不同的供應商各有特征，難以建立一個通用的比較標準。因此，企業可以根據自身的戰略目標、運營環境、市場需求等設計適合自己的標準。但在供貨績效評價的過程中，一定要把握原則：其一，要有一個清晰的目標，要明白實施績效考核的目的是為了讓供應商實現企業的目標和要求；其二，要有量化的管理標準，評價的標準要客觀，而量化是最客觀的表達方式；其三，要具有可控制性、可實現性，評價供貨績效是企業的一種管理方式，是企業表達要求的方式，過程必須為企業所掌控。

[1]戴夫.納爾遜著,劉祥亞譯.供應鏈管理最佳實踐[M].北京:機械工業出版社,2010.

[2]日本綜合研究所供應鏈研究部編著,李建華譯.供應鏈管理[M].北京：中信出版社,2011.

[3]閻子剛,趙繼新.供應鏈管理[M].北京:機械工業出版社,2011.