淺議企業集團“三項資金占用”的問題及解決措施

摘 要：當前，中國經濟增長進入了中高速發展的新常態，市場流動性趨緊，企業集團經營資金籌措壓力也逐步增大，資金成本成為壓縮企業利潤空間的重要因素，在這種環境下，企業集團紛紛轉向從內部挖潛增效，以期解決當前的困境。本文以A企業集團三項資金占用情況為切入點，分析企業集團資金占用居高不下的原因，提出解決企業集團三項資金占用問題的措施。

關鍵詞：企業集團；三項資金占用；措施

近年市場流動性緊張，短期看不到國家釋放流動性的可能，資金價格將維持高位，在利率市場化前，銀行融資資金維持穩定，但額度趨緊，放款時間和頻率會受到影響，企業外部融資環境不容樂觀，融資難度逐漸加大，資金成本上升迅速。企業只能增大內部融資比例來填補外部融資的缺口，但在盈利能力弱的狀況下，企業只能通過壓縮生產成本、控制費用、降低資金占用成本等方式來增加流動資金量，而對資金占用成本壓縮是最直接辦法。企業資金占用主流說法是指貨幣資金、應收賬款和存貨三個項目的占用，簡稱“三項資金占用”，但企業在實際經營中發生的預付賬款，與應收賬款是類似的，同樣也應該是企業資金占用中的主要項目之一，理應屬于三項資金占用，所以本文三項資金占用指的是“貨幣資金、應收/預付賬款、存貨”三項的占用。本文主要是針對A企業集團三項資金占用問題進行分析，找到企業三項占用居高不下的原因，提出解決問題的措施，以期給企業集團的三項資金占用控制提供控制三項資金占用的思路。

一、A企業集團三項資金占用現狀

A企業是有色行業中從礦山、冶煉到產品深加工，產業鏈覆蓋比較全面的國有企業，但近年企業集團效益直線下滑，除了市場的原因外，三項資金占用規模大，造成資金成本居高不下，蠶食企業利潤是其中一個重要因素。這也是很多國有企業共同面臨的問題。A企業集團近五年的三項占用情況如下表：

A企業集團2010年-2014年三項占用情況 單位：萬元

從A企業集團近五年三項資金占用數據，我們可以看出A企業集團2010年-2014年三項資金占用基數一直維持在一個很高的水平上；近年三項資金占流動資產的比例都維持在80%以上，其中存貨占用維持在60%左右；三項資金為總資產的40%左右。三項資金占用無論從基數還是占用比例都居高不下，特別是流動性差的存貨占用更是年年增長，導致A企業集團增加了巨額的資金占用成本，資產流動性差，嚴重影響了企業的盈利能力。三項資金占用問題已經是制約A企業集團發展的重要因素之一。

二、A企業集團三項資金占用居高不下的原因

1.外部原因

近年我國經濟發展雖進入調整期，但仍是速度型模式，追求GDP的增長，勢必造成政府對企業經營的考核，產值仍然是主要目標。加之A企業集團所處的有色行業正處于產業轉型階段，受業績、考核指標等影響，企業急切想做大，增加生產規模、貿易規模，偏離了企業利潤最大化的規則，導致在產品市場行情好的情況下，一片利好景像，各項指標都超額完成目標，提前透支了企業的盈利能力，到產品市場行情不好的情況下三項資金占用居高不下，資金占用成本不斷上升，虧損隨之而來。

2.內部原因

（1）A企業集團下屬公司多，經營情況復雜，涉及業務多，各子公司多頭開戶的現象比較普遍，資金“天女散花”，大量閑置；同時集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有30多億的存量資金，而負債方卻有上百億的銀行貸款，從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。

（2）有的下屬公司產品結構不合理，產品價值雖高，但技術含量低，附加值低；個別下屬公司產品老化、質量差、滯銷積壓，但因各方面原因仍在生產，產品無法銷售，資金占用越來越大；有的公司存貨管理水平不夠精細化，庫存控制不夠合理，采購、生產、銷售部門協同不夠。供銷賭市場，采購超過生產需求的原材料或積壓產品不出售，一旦賭錯市場，不但引起存貨占用大幅上升、資金占用成本增大，而且也會造成跌價損失。

（3）部分子公司銷售政策制定不合理，信用評價系統不完善。業務部門經常誤認為營業賬款的回收僅是財務部門的事，與他們無關，因此一些業務主管單方面追求營業額，缺乏財務風險的意識，忽略應收賬款的回收，對一些信譽較差的客戶，也準予簽單消費，致使多起賬款無法收回形成壞賬，為完成董事會下達的利潤指標，公司不愿意及時處理減值損失，實質上形成了企業潛虧，造成生產經營的惡性循環。

三、企業集團三項資金占用控制措施

1.建立集團資金池，進行資金集中管理

建立集團資金池，將各下屬企業的資金進行集中管理，將金融機構納入到集團資金統一管理框架，實施統一授信，使下屬企業的資金互通有無，一是有利于資金在各企業流動起來，加快貨幣資金的流轉速度；二是好鋼用在刀刃上，提高資金使用效率；三是按照效益優先原則，發揮資金引導作用，保障高收益投資項目的資金安全。具體的首先是要做好年度資金預算，爭取資金預算能盡可能準確；其次在資金運作過程中，要掌握政策監管，明確涉稅障礙等；最后是與下屬公司的溝通要暢通，做好引導安排，逐步使集團所有企業樹立起大局觀念，從而真正做到資金集中管控，降低貨幣資金的占用。

2.健全銷售回款責任制，建立預付款授信評價體系

強化銷售部門的職責，健全銷售回款責任制，將貨款回籠與銷售績效掛鉤，建立相應獎懲制度，促進企業多產多銷，及時回籠貨款，加速資金周轉，減少資金占用。制定預付款管理制度，搭建公司客戶、供應商授信評價系統，做好預付款授信前期的調查、對客戶、供應商后評價。財務部門建立預付賬款臺賬，詳細反映各客戶預付賬款的增減變動、余額、發生時間、對方負責人、經辦人、對方的經營狀況、預付賬款的清理情況、清收負責人和經辦人等情況，及時督促銷售部門回籠貨款。

3.成立物流中心，強化企業集團的管控力度

建立物流中心，集中采購，并在企業集團內部統一調配生產用原材料和輔助材料。一方面能壓縮存貨占壓，減少資金占用成本；另一方面可以與大型供應商建立長期伙伴關系，降低采購成本。強化集團對下屬公司的生產經營管控力度，使下屬公司由原來的利潤中心逐步轉型為成本中心，這樣有利改善下屬公司層次不齊的管理水平，企業集團和下屬公司各自發揮專長。企業集團利用高效的管理抓銷售、采購，以銷定產；下屬公司抓質量、成本，運用豐富的生產經驗，加強成本核算，改進工藝流程，努力減少原材料消耗和各項費用，減低產品單位成本，提高產品質量，增強市場競爭力，雙管齊下，共同提高企業集團存貨周轉速度，降低存貨占用水平。

總之，對于層級復雜、機構龐大的企業集團而言，三項資金占用問題是一項涉及外部市場環境，內部上下級統籌，多部門協調的復雜問題。不是一朝一夕能解決的，需要不斷提高企業的管理水平，增強企業集團的管控能力，夯實公司的資產質量。三項資金占用控制是企業的一項長期的任務，需要企業管理層投入更大的關注，建立機制，作為一項日常工作來抓。

參考文獻：

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作者簡介：潘帥（1981- ），男，安徽巢湖人，研究方向：會計學