全球化擴張須有長遠規劃

文/ 李墨白

紡織服裝企業全球化擴張序幕正在拉開。近年來，越來越多的紡織服裝企業通過走出去，充分利用國內國外兩種資源、兩個市場，促進紡織服裝產業可持續發展。然而，一些企業在海外投資設廠，盲目擴張，在項目實施后才發現，現實并沒有想像的那么美好。

美國企業的發展經驗或許可以給人一些啟發。20世紀90年代，板材和木制品制造商博伊西公司在美國本土市場遭遇寒冬。于是它采取了很多企業在過去25年里采用的戰略：走全球化路線，將市場擴張到盛產木材的巴西。然而，這次擴張比博伊西預期得難。監管、政治和文化差異導致沖突不斷。雖然巴西分公司能勉強盈利，但博伊西領導層認為它不值得總部繼續投資，最終將其賣掉。

行業雖然不同，但是總體來看，全球化擴張的回報也不盡人滿意，很多國際擴張的努力沒有得到持續、可觀的回報。從更長的時間維度看，海外擴張不一定能得到滿意的投資回報率。英國華威商學院等機構在研究了30個國家的2萬家跨國公司，分析了它們為期20年的財務成果后發現，曾進行海外擴張的公司在擴張第一年后平均損失了3.4%的資產回報，第5年后損失有所回落，但資產回報率依然為-1%；10年后，他們的資產回報率僅上漲1%。但本土成長的公司從一開始就取得正回報，而且10年后獲得的回報是跨國公司的1.4倍。研究者認為主要有兩大因素促使了管理者誓要進行全球擴張的推力。一個是把諸如通用電氣和殼牌這樣的大型企業的成功當成了普遍現象。二是管理者往往低估了公司在本土市場發展的前景。

贊美這些全球化榜樣容易，模仿起來很難。研究者認為，對于大多數公司而言，不應將國際化擴張當作發展的必經階段。像多種經營一樣，它也會帶來很多挑戰。很少公司有相當的規?；蚬芾砟芰Τ晒崿F海外擴張，所以對多數公司而言，本土市場反而更有利可圖。

棉紡龍頭企業魏橋集團目前還安居于山東，對于向外擴張他們顯得很謹慎。在大批紡企進軍新疆和東南亞的浪潮中，魏橋還在觀望中。這表明，在本土經營環境沒有發生根本變化的情況下，扎根本土不失為可以考慮的一條策略。當然，以不動應萬變的方式還須看企業的實際情況。像魏橋這樣的航母級紡企在本土受到的優惠政策也不是一般企業所能獲得的。在我國紡織行業面臨產業轉型升級、成本上升以及結構調整的壓力下，更多企業實施“走出去”戰略是無奈之舉。然而，“走出去”是是單純的產能擴張還是結構與資源的優化？海外擴張不能簡單的強調做大，也不能被視為唯一的救命稻草。

光明食品集團的經驗值得借鑒。光明食品集團在海外布局中定下了5個原則：第一，走出去符不符合光明的戰略；第二，要協同經營，看看走出去的同時，能不能帶領企業走進中國市場；第三，風險必須是可控的；第四，并購價格是合理的；第五，對方團隊要優秀。而在實際擴張中，光明又從全產鏈角度推進戰略，投資和收購的企業主要面向資源、全球網絡分銷渠道、核心技術等三方面的企業。

海外投資和擴張要看企業的發展需要。單純追求短期的規模與效益還不足以成為擴張的動力。企業擴張要有清晰的戰略，最重要的是要有長遠的規劃，而不是放大眼前短期的困難和看重短期的利益。