影子操盤手

姜中介

擁抱互聯網對于傳統企業來說一直都是頗為糾結的問題，一方面看著以BAT為代表的互聯網勢力顛覆一個又一個行業，另一方面卻是傳統企業對互聯網的一無所知。

相比于互聯網的企業領域，電子商務與傳統企業的業務線有著天然對接，因此不少傳統企業將互聯網轉型的重點放在電商上，在這個領域也誕生了一批幫助傳統企業轉型的“電商操盤手”。

在企業掌舵者的“放權”與“信任”之下，電商操盤手們大膽嘗試各種創新措施，為傳統企業注入“互聯網基因”，試圖扭轉電商在傳統企業內部的定位、協調線上線下關系以適應時代需求，接連在天貓等電商平臺上刷新銷售紀錄并成為行業領導者。

然而，傳統企業在觸碰互聯網時，在供應鏈、管理模式、營銷模式等方面都面臨巨大的轉型成本，操盤手們該如何施展拳腳？

盡管對于眾多傳統企業來說，電商只是作為一個渠道角色出現，但這并不意味著電商給傳統企業帶來的，只是銷售數量的激增那么簡單。

“那時候對電商的概念，就是在網上賣東西而已，從來沒想到這個東西會變成現在的狀態?！痹咂ダ请娮由虅肇撠熑绥姖龑Α抖皇兰o商業評論》（下稱《21CBR》）記者表示，當時聞名天下的商界領袖還是黃光裕、董明珠這些傳統行業的大佬，如今則是馬化騰、馬云這些互聯網新貴。

初來七匹狼的鐘濤面對的是一個12人的團隊，相比2008年七匹狼剛剛涉足電子商務時的3人團隊已經充實不少。在鐘濤接手之前，七匹狼的電商隊伍是在一個自由發展的情勢下生長，公司董事長周少雄只是調出3個人來做電子商務，每年給出50萬元的任務，3個人基于總部會員店開展業務，每天的任務是接到網上的訂單后，就跑到線下店鋪去打個包，然后由那個店把包裹發出去。

歷經1年多的磨合后，鐘濤的這支電商團隊已經初具規模，就在一切按照既定目標發展之時，鐘濤發現了運營成本的臨界點——在線下實體店，無論顧客數量增加多少，店員的數量都不可能增加很多，整體的運營成本都在控制范圍之內。但在線上則會有一個隱形成本，就是顧客越多，客服和其他的配備就會越來越龐大。

在這個模式下，品牌、品類做得口碑越好，其面對的運營成本就會越高，對于操盤手要思考的維度和細節會越來越多。

“此時的電商已經不再是單純賣貨，而是需要一整套的系統去支持?！辩姖寡?。

對此，華帝電商總經理李永強表示，盡管傳統行業只是將電商視為一種渠道補充的角色，但電商卻體現出與以往所有傳統渠道不同的屬性，是一個全新的生態體系，此前傳統渠道的玩法已經失靈。

在傳統渠道，商品的銷售過程其實是商家與消費者的博弈過程，100個消費者會以100個不同的價錢買到商品，每個消費者都很難得知其他消費者最終的購買價格。而電商渠道的定價則是完全透明的，每個消費者都非常清楚其他消費者的購買價格。

在國美與蘇寧的大連鎖“跑馬圈地”的擴張時代，由于整個家電市場的野蠻增長，這種線下博弈模式的弊端尚未凸顯，但隨著野蠻增長時代的結束，這種線下博弈模式對消費者造成的傷害就被無限放大，因為往往對品牌忠誠度較高的消費者會以高價購買到商品，這會成為商家在博弈中最大的提價籌碼，而忠誠度較低的消費者無所謂購買哪個品牌，反而難以讓商家找到“軟肋”，最后不得不以低價出售。

為改變現狀，李永強思前想后，開始對以往的一些線下做法進行調整，來適應電商業務的發展需求，從“能賣一個產品算一個”的想法轉變為“能留一個消費者算一個”，加強用戶體驗。在產品的銷售策略上，李永強降低“低價促銷”出現的頻率，以防止“低價促銷”傷害了此前購買過商品的消費者。

“如果只是把電商當成一個銷售行為，那么這個企業也做不好?！崩钣缽娬f。

對于傳統企業而言，在發力電商時無可避免會遇到線上線下“沖突”的問題。在大多數傳統企業看來，電商就是直接將線下的產品拿到線上去銷售，將電商視為一個清理庫存的好地方。但在李永強看來，隨著電商多年來的發展壯大，單純清理庫存的角色是對電商的“大材小用”，而且線上線下的沖突可以通過調整和改革來避免。

李永強嘗試著讓華帝的線下經銷商意識到，電商具備給線下業務“引流”的功效。起初，李永強只是按照理論上的規劃，來給實體經銷商講述電商會給線下業務帶來實惠，比如，電商在互聯網上的形象露出就是一筆無形的品牌宣傳，線上宣傳的高頻率和低成本是線下無法比擬的。

但事與愿違，李永強的苦口婆心并沒有換來華帝實體經銷商的認可。在實體經銷商看來，李永強對電商業務的描述都是天馬行空般的幻想，并沒有實際的利益可圖，甚至電商的低價還會對他們的銷量產生分流。

必須要有實際的利益相關，才能舒緩實體經銷商對于電商的抵觸情緒，2011年，華帝建立了電子商務成長紅利基金，每年花費幾千萬元來打通線上線下的利益價值鏈，這給李永強的工作減少了一定阻力，以前線下經銷商消極或是不作為的態度有了明顯好轉。

電子商務成長紅利基金主要用于補貼線下經銷商，當線下經銷商對電商售出的產品進行售后服務時便可獲得這筆補貼，這讓線下經銷商感覺到電商業務的快速增長，也可以給自己的生意帶來益處。

“講道理誰都懂，真正實施起來還需要一些現實利益讓人感知?！崩钣缽姳硎?，面對龐大的線下渠道體系，打造一個利益共同體才能讓線上線下和諧共處。

為了打造線上線下協同的共同體，聯想數字運營總監趙海生則改變了聯想傳統的數據抓取方式。以往，聯想的銷售數據要通過人力輸入在傳統網站上傳，不但反應速度慢，其信息的真實性也有待商榷。為了保證數據的精確性，降低人為主觀因素的影響，趙海生開始研究怎樣才能設計出一個系統，把這種行為產生的時間和空間記錄下來，然后再去判斷某一種行為是否為真實，而通過微信“掃一掃”的方式就能解決手機輸入的錯誤，或者是有意作假的行為。

聯想跟微信合作以后，每銷售一臺聯想的機器，會在騰訊的服務器上得到一個二維碼，其中包含了店面的編碼、店所在的地理位置、機器本身內部的編碼等。這個注冊過程解決了兩個問題，第一個是將客戶的線下身份變成了線上，第二是將客戶的身份與購買設計的場景聯系在一起。

趙海生表示，當客戶在聯想實體店面買了一個商品，注冊到聯想服務的賬號上，關注以后可以獲得服務，實際上是給這個實體店面建立了一個微信的店面。如果客戶對其他商品感興趣，還可以到網上瀏覽，系統會根據之前的關系，自動導引到線上店。

“人人微信店是聯想內部的政策，甚至一些聯想員工都可以開微信店，人人都是銷售，人人都是客戶?！壁w海生對《21CBR》記者表示。

對于自建電商平臺，還是接入阿里巴巴這些電商平臺，不少傳統企業曾一度糾結，后來的實踐證明，自建電商平臺能夠存活下來的寥寥無幾。

當時，很多意氣風發的傳統企業老板執意要搭建自己的網上商城，想當然地認為所謂的網上商城只是將一個網頁掛在互聯網上，然后告訴消費者這里有東西可以購買。然而，事情并非他們想象的那么簡單，互聯網帶來的信息透明化等特征，讓傳統渠道的很多玩法失效。

傳統企業老板對于網上商城的投入也是抱著走捷徑的想法，認為一年幾百萬元人民幣的投入就可以了事，但幾百萬元的投入僅僅是起步，后面維護服務的成本讓不少想當然的傳統企業老板為之一震。

“畢竟相比阿里、騰訊這些互聯網企業，傳統企業對于互聯網的玩法還是略顯陌生，自建電商平臺帶來的轉型成本是難以承受的?！辩姖f。

鐘濤為對接各大平臺，設立一個在七匹狼內部被稱為“集團”的電商中心，然后在這個中心下面設置5個根據產品品類不同所形成的電商團隊，分別主營男裝、針紡、皮具、童裝和牛仔5個品類，“集團”為每個電商團隊制定統一的對外政策，其中包括亞馬遜、京東以及后來的天貓、唯品會等平臺的點數、扣點、合作資源、知識產權授權等。

此時，鐘濤將主要精力放在使各個電商平臺形成自己獨特的模式，因為不同的電商平臺所面對的產品品類不盡相同，要采取的市場策略也會有所區別，所以在保證“集團”統一調配的情況下還要體現各個平臺的個性化，這是個讓鐘濤頗為頭疼的事情。

鐘濤并沒有讓這5個電商團隊進行集中管理，而是根據品類不同將其放置到最為適合的地區開展業務。比如，由于廣州的經濟結構特點，最終決定將皮具業務放在廣州來發展，從而保證最大限度地整合供應鏈資源。

如今，與電商平臺合作已成為行業內的共識，像聯想這種擁有4萬多家門店的實體巨無霸都選擇與騰訊合作，利用微店玩轉電商。趙海生稱，聯想把自己的產品和渠道管理，通過微信綁定在一起。在微信的場景下，客戶的一系列數據已經出現在聯想的后臺，節省了五分之四的時間跟客戶建立認知，如今聯想服務的坐席有40%是微信坐席。