成功商業邏輯跨界失靈，娃哈哈的“五個病因”

婁向鵬

近日，杭州娃哈哈集團2015年銷售工作會議落下帷幕。2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而下滑了7%左右。

其近年推出的諸多新品，也都不溫不火。被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市場挫折：童裝市場已運營十年，公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前;跨界奶粉業，立志要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億～200億元的銷售額，消費者卻一直不配合;2012年宗慶后高調進軍城市商業綜合體，豪言熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上;2013年，娃哈哈150億元巨資進入白酒業，但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派沖量的風波……

娃哈哈嘗試多元化發展，乃是食品飲料主業遭遇發展瓶頸，意圖以副業補主業，尋求新的增長動力。但是，從當前情況來看，其多元化并未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。

作為中國最大、全球第五的食品飲料生產企業，娃哈哈積累了強大而成功的商業邏輯，在資金、知名度、影響力、渠道、營銷能力、管控能力、消費基礎等各方面具有絕大多數企業難以企及的綜合優勢。

這些綜合優勢造就了娃哈哈龐大的商業帝國和強大的商業邏輯。但是，其卻在多元化道路上頻頻受挫。在筆者看來，究其根源，主要有五個關鍵問題：

問題一：嚴重路徑依賴，輕視了不同行業的特殊性

娃哈哈在食品飲料業是毫無疑問的老大，宗慶后似乎以為，這個帝國跨出疆界也能無往不利，卻忽視了不同行業的特殊屬性。除了資金，娃哈哈所有的品牌、渠道、人才等優勢，在新的行業都將歸零。

“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！”曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代?！?/p>

“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤”，有業內人士曾經指出。

以童裝為例，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家，但童裝已經屬于嬰幼市場，與飲料行業有著截然不同的屬性，進入新行業，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道、產品等優勢都大打折扣。

首先，品牌力削弱，成為二線。嬰幼行業具有高度的品牌依賴性，娃哈哈在這一行業只能勉強算做二線品牌?！案咧袡n質量，中低檔價格”的定位也在高居不下的價格面前成為虛設，品牌力和價格無法對等。

其次，原有渠道不可用，操作人員缺乏經驗。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網絡，這些銷售人員在飲料界也是身經百戰，但是他們對如何銷售童裝卻不那么專業。

第三，生產模式遭質疑。娃哈哈童裝采用的是OEM生產制，與加工廠之間屬于合作關系，不直接參與管理。再則產品設計、生產和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節的，產品設計、生產計劃滯后，也會反向壓縮加工廠合理的生產時間。這一切都使得娃哈哈童裝的質量無法保障，而質量正是童裝成敗的重要因素。

第四，產品乏力。娃哈哈童裝產品硬傷主要表現在兩個方面，一是產品線短缺，終端不得不用其他品牌產品補齊貨架;一是，產品設計無新意，作為行業后來者，不能拿出設計感十足的產品，難以形成較強的終端吸引力。

問題二：只看到機遇和利潤，無視關鍵性競爭要素

娃哈哈在多元化發展的選擇中，過分看重行業的利潤，而忽視了新行業的競爭要素和行情變化，投資白酒行業失利就是這一問題的典型表現。

首先，無視市場行情。娃哈哈選擇了白酒行業最低迷的2013年進入，此時，遏制“三公”消費的政策猶如一記悶棍，狠狠的抽在了白酒行業身上，而且這一政策性市場寒冬一直都沒有解禁的勢頭出現，股市上，白酒版塊一片慘綠，娃哈哈意圖“抄底”，卻難免深陷泥潭。

其次，無視競爭對手。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業，已經形成品牌巨頭林立，各方割據的局面。飲料業的巨頭到了白酒業，真的只是個娃娃。茅臺、五糧液、瀘州老窖等品牌，在市場低迷期，已經加大腰部產品的推出，直面這些巨頭的市場壓力，領醬國酒的結局可想而知。

第三，無視行業本質。白酒是一個極為特殊的行業，各方面都與食品飲料完全不同。白酒渠道與飲料行業截然不同，娃哈哈以為用自己原有渠道就能撬動白酒銷售，就有些太樂觀了;高端白酒競爭，實際上是文化、心智、資源等的綜合戰略的競爭，宗慶后對白酒抱有“白酒就是有‘酒精的飲料”的理念，是對白酒的極度輕視，“領醬國酒”訴求不傷肝，明顯是做食品的思路。

問題三：缺乏消費者導向思維，缺乏市場敬畏

企業要成功，必須深入了解消費需求，對市場保持敬畏之心。然而，娃哈哈成功太久了，從它近年來一系列無視市場需求的“奇葩”產品來看，娃哈哈已經不再那么在意消費者的需求，不再對市場抱有敬畏之心了。當抱著這種心態進入新行業，消費者必定用鈔票來投票。

就娃歐商場主打歐洲二線品牌的商業定位來看，國人真的對歐洲二線品牌有需求嗎？

這些二線品牌本身在國內沒有宣傳推廣配合，品牌力度等于零;國人沒聽過沒見過，誰知道是不是哪個國外地攤貨。要實用的話，國貨物美價廉，全球公認;要張揚的話，只有大家都知道的一線品牌才有力度。也許只有像宗慶后這樣，了解國外品牌，又有節儉美德的企業家才會認可歐洲二線品牌，但這肯定不是廣大消費者的需求，門可羅雀也就自然而然。

“領醬國酒“意圖打造 “老百姓喝得起的國酒”，而事實上，老百姓心目中的國酒，只有茅臺，如果源自茅臺鎮的酒都能成為國酒，茅臺鎮早就國酒林立了。領醬國酒只能是成為不入流的茅臺跟風者，而消費者選白酒可不像選飲料那樣，會圖便宜選個“仿品”。

奶粉是一個具有高度品牌專一度的行業，奶粉消費絕不只有“安全”需求，給孩子喝哪里產的奶，什么牌子的奶，消費者都會有無限耐心了解、挑選。在購買奶粉時，傳統的品牌、價格、產地、技術等因素只是初級參考標準，品牌的長期美譽度，圈子人群消費選擇，以及面子消費需求等需要長期市場培養的口碑更是消費者關心的話題。目前暢銷的嬰幼兒奶粉品牌，無不是針對消費需求，經過了長期的經營和積累，愛迪生奶粉簡單以為有了國外奶源，背靠娃哈哈大樹就能夠打動消費者，未免太過樂觀。

問題四：簡單框架復制，未抓住盈利模式核心元素

娃哈哈的“跟隨模式”在食品飲料行業非常成功，但當跨界經營時，娃哈哈放大了其與成功模式相似的基因，而忽視了那些盈利模式中自己不具備的核心元素，這種情況下的模仿，只能徒具其表。

娃哈哈做商業綜合體，模仿的是“萬達模式”， 即“零售+商業地產”，然而，萬達可不是只蓋房子了事，萬達有自己的百貨，娛樂方面有自己的影院和KTV，而且萬達和沃爾瑪還有戰略捆綁協議，加上萬達自己的酒店，在商業綜合體里面萬達自己就能填充一大部分的業態，再配合一部分已簽訂的品牌戰略合作協議，招商壓力自然不大。而娃哈哈沒有任何地產和零售口碑，前期商業資源的匱乏，很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地。

問題五：管理基因局限，人才團隊發揮受限

在所有經營要素中，人才和團隊是最具能動性的要素，是第一生產力，這是資金所不能替代的。

跨界多元化能否成功，取決于新進入行業的競爭強度，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，最最重要的是，必須有一個有專業化的操作團隊，以符合行業規律來進行企業管理或者改造原來的企業管理。這是在跨界多元化領域縱橫馳騁的復星集團始終牢牢把握的一個原則。郭廣昌說，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。

娃哈哈的團隊經營不足，看似是跨界初期團隊對新行業不熟悉，而其本質則是企業管理和文化的問題。

在娃哈哈，宗慶后一直采取“事無巨細大權獨攬”的集權模式。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢?！巴薰緵]有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶后，連他的女兒宗馥莉也不行?！?/p>

跨界發展，招聘外來人才是快速彌補原有團隊經營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障。

2012年4月，曾擔任谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監的龔義濤在萬達老板王健林200萬年薪的懸賞下，選擇了從零開始去構建萬達電商。兩年過后，萬達電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開，其主要原因就在于萬達軍營式文化對空降兵形成了阻礙。

娃哈哈不差錢，娃歐商場也高薪挖過職業經理人，但自身基因和集權式用人文化，對新進人才，尤其是跨界人才來說，是不小的適應阻力。