高績效工作系統負面影響的潛在機制*

孫健敏 王宏蕾

(1中國人民大學勞動人事學院, 北京 100872) (2中國人民大學領導科學研究中心, 北京 100872)

1 引言

追求績效的提升是組織發展的重要戰略目標之一。因此, 以提高組織績效為目標的高績效工作系統(high performance work system), 在理論和實踐中引起了廣泛的關注(Fan et al., 2014)。高績效工作系統是一系列以提高組織績效為目標的人力資源管理實踐的集合, 具體包括嚴格的招聘與選拔、廣泛的培訓、員工參與機制、薪酬激勵與績效管理等實踐(Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009)。與其它人力資源管理系統不同, 高績效工作系統的核心在于, 通過激發員工與績效相關的能力、態度和動機, 不斷提升員工和組織的績效(Takeuchi et al., 2009)。已有的研究, 一方面基于資源基礎觀(resource-based view) (Barney, 1991),從組織層面證實了高績效工作系統與組織績效穩定的正向關系(Messersmith, Patel, Lepak, & Gould-Williams, 2011; 張徽燕, 李端鳳, 姚秦, 2012)。另一方面, 采用行為視角(behavioral perspective)(Schuler & Jackson, 1987)、社會交換理論(social exchange theory) (Blau, 1964)和歸因理論(attribution theory) (Fiske & Taylor, 1991)等, 提出高績效工作系統通過影響員工的態度和行為進而提升組織績效。這一視角獲得了大量實證研究的支持, 高績效工作系統能夠正向預測員工的組織支持感(Zhang & Jia, 2010)、情感承諾(Kehoe &Wright, 2013)、心理授權(Liao, Toya, Lepak, & Hong,2009)、工作滿意度(Boon, Den Hartog, Boselie, &Paauwe, 2011; 陳萬思, 丁玨, 費晴, 2014; 孫健敏,穆桂斌, 2009), 并促進他們的組織公民行為(Kehoe & Wright, 2013)和工作績效(Chang & Chen,2011)?？傮w而言, 絕大部分研究在理論上闡釋了并在實證研究中驗證了高績效工作系統的正面效應。

但是, 隨著研究的深入, 一些研究發現, 高績效工作系統在提升組織績效的同時, 也對員工產生了負面的影響(Godard, 2004; Kroon, van De Voorde, & van Veldhoven, 2009; Ramsay, Scholarios,& Harley, 2000)。例如, Kroon 等人(2009)從高績效工作系統的管理理念出發, 認為高績效工作系統的核心目標是提升組織績效, 在客觀上提高了員工的績效標準, 強化了對員工的控制。Jensen,Patel和Messersmith (2013)基于工作要求?控制模型, 檢驗了高績效工作系統的負面效應, 發現高績效工作系統會導致員工的角色超載(role overload)?；跉w因理論, van De Voorde和Beijer (2015)發現高績效工作系統會導致員工對組織的負面歸因,并進一步驗證了高績效工作系統對員工幸福感以及績效的負面影響。這些研究基于不同的研究視角, 但都發現高績效工作系統會對員工造成負面影響。

由于以往研究還處于實證探索階段, 至少在以下兩個方面還存在不足。其一, 高績效工作系統的負面影響僅在部分研究中得到了證明, 尚缺乏系統和充分的理論基礎。因此, 澄清其概念內涵和發生作用的邏輯, 是深入進行理論探索和實證研究的前提。其二, 支持高績效工作系統負面影響的實證研究在數量上還很有限。究其原因,高績效工作系統的負面影響可能限于特定的員工和組織結果, 其作用的產生可能具有嚴格的邊界條件。這主要是因為, 基于權變的觀點, 高績效工作系統的有效性受到多種情境和條件的制約。這種觀點隱含了兩層含義, 一是高績效工作系統并不是在任何時候、對任何組織都是同等有效的。二是高績效工作系統潛在的負面影響, 也具有嚴格的邊界條件。因此, 有必要進一步探討高績效工作系統負面影響的邊界條件。

鑒于此, 本文將從以下幾個方面進行論述：第一, 澄清高績效工作系統的概念和構成成分,從理念上分析高績效工作系統對員工產生負面影響的原因。第二, 基于“一元論”和“多元論”的視角,探索高績效工作系統在實施過程中對利益相關者的影響, 從多元論的視角分析高績效工作系統對員工負面影響的來源。第三, 結合已有的實證研究, 依據高績效工作系統的內在特征和實施過程,從“質”和“量”兩個方面, 分析高績效工作系統對員工負面影響的內在機制。第四, 基于高績效工作系統負面影響的產生機制, 從個人和組織層面,探討高績效工作系統負面影響的邊界條件; 第五,基于前文的分析, 對高績效工作系統負面影響的未來研究方向提出建議。

2 高績效工作系統的概念

人力資源管理實踐對組織的影響, 一直是戰略人力資源管理領域的核心問題。根據Wright和McMahan (1992)的定義, 人力資源管理系統是實現特定組織目標的一系列人力資源管理實踐的“捆綁” (bundles)。不同目標的人力資源管理實踐的組合會形成不同導向的人力資源管理系統。在過去的 20年中, 以高績效工作系統(Becker &Huselid, 1998; Huselid & Becker, 1997; Messersmith et al., 2011; 張徽燕, 姚秦, 吳繼紅, 何楠, 2015)、高承諾人力資源管理系統(high commitment HR systems) (Chang, Jia, Takeuchi, & Cai, 2014; Mcclean& Collins, 2011; Xiao & Bj?rkman, 2006)以及高參與工作系統(high involvement HR systems) (Boxall,Hutchison, & Wassenaar, 2015; Guthrie, 2001)為代表的人力資源管理系統獲得了廣泛的關注。其中,以提高組織績效為目標的高績效工作系統得到了最多研究。高績效工作系統是一系列通過提升員工的技能、承諾和生產率, 以提高組織績效和持續競爭力為目標的人力資源管理實踐的集合(Datta, Guthrie, & Wright, 2005)。

高績效工作系統的研究最早起源于人力資源管理“普適觀”和“最佳實踐”的研究。早期的人力資源管理者關注能夠適用于所有企業、且能提高組織績效的人力資源管理實踐(Wright &McMahan, 1992), 并基于相關研究提出了人力資源管理最佳實踐的“簇”或“捆綁”。這些研究均將組織績效作為衡量人力資源管理有效性的主要標準。隨著研究的發展和“系統觀”的興起, 研究者基于提高組織績效的最佳實踐提出了高績效工作系統的概念。Huselid (1995)最早從“系統”的視角,明確驗證了高績效工作系統對組織績效的影響。從高績效工作系統的產生過程來看, 高績效工作系統強調人力資源管理實踐對組織績效(而不是員工個體)的促進作用。

以往研究中關于高績效工作系統概念的界定,其核心主要包含兩個部分。第一, 高績效工作系統的管理理念是管理實踐通過影響員工的能力、動機和態度, 最終提升組織的績效 (Takeuchi et al., 2009)。組織績效是高績效工作系統的核心原則和最終目標。其次, 高績效工作系統包含一系列服務于組織績效的人力資源管理實踐, 是多項人力資源管理實踐的組合或捆綁, 而不是單項的人力資源管理實踐活動, 例如考核或薪酬。在早期的研究中, 高績效工作系統被定義為廣泛的招聘、甄選與培訓程序、信息分享、態度評估、工作設計、申訴程序、勞資參與計劃、績效評估、晉升與激勵性報酬等實踐(Huselid, 1995)。也有人把高績效工作系統定義為基于團隊的工作組織、正式的培訓、績效導向的薪酬、雇傭安全、晉升和發展、信息分享等(Appelbaum, Bailey, Berg, &Kalleberg, 2000)。不難發現, 有關高績效工作系統構成成分的觀點并不一致。Combs, Liu, Hall和Ketchen (2006)的元分析發現, 92項研究中對高績效工作系統的界定總計達22項實踐活動, 但不同的研究選擇了不同的實踐活動作為測量依據?？傮w而言, 不同的高績效工作系統包含了一些核心的實踐活動, 如, 招募和選拔、培訓和發展、工作設計、激勵性薪酬和福利、員工關系、溝通、績效管理和評估、晉升以及員工的退出管理(Posthuma,Campion, Masimova, & Campion, 2013; 孫健敏,2006)。這些具體的實踐, 共同服務于組織的績效目標。

從高績效工作系統的概念來分析, 其負面影響主要源于高績效工作系統的管理理念。這種管理理念體現于高績效工作系統追求的核心目標和具體實踐中。組織期望通過實施高績效工作系統以提升組織績效, 追求利潤的最大化。在這種“以績效為導向”的目標之下, 高績效工作系統的內部實踐也服務于組織績效的提高。例如激勵性的薪酬、廣泛的培訓和績效管理等, 這些實踐最大程度地開發和運用員工的人力資本, 以實現提升組織績效的目標。然而, 員工不僅僅是組織實現盈利和達成目標的工具, 他們有多種多樣的情感和利益訴求。組織實施的各種管理實踐對員工的作用, 不僅體現在與工作相關的態度和行為上,也會對員工工作之外的活動產生不同程度的影響,包括員工的情緒、健康、家庭生活等。因而, 人力資源管理實踐是否能夠遵循人的客觀發展和心理活動規律, 滿足員工全面發展的需要, 就成為人力資源管理制度設計必須考慮的重要因素。但是, 相關研究和實踐都發現, 高績效工作系統在強調人力資源管理效能提升的同時(Boxall &Macky, 2009), 卻忽視了對員工個人利益的關注(Kroon et al., 2009)。組織會增強對員工的控制和規范(Ehrnrooth & Bj?rkman, 2012), 提高對員工的希望和要求, 以達到提升績效的目的。員工為了實現組織的要求和目標, 客觀上不得不應對超負荷的工作, 主觀也需要提高自己的工作意識和能力。這些主客觀方面的高要求, 在一定程度上會對員工的生理、心理和行為造成潛在的威脅。許多研究者對當前過于強調高績效工作系統的經濟價值的思路和做法提出了質疑, 呼吁應該注重以均衡的視角評價高績效工作系統的影響(Boxall& Macky, 2009)。因此, 有必要從多重視角考察高績效工作系統對組織和員工的影響。

3 多元論視角下高績效工作系統的負面影響

高績效工作系統不僅會對組織產生影響, 同時也會對員工、員工的家庭以及社區等利益相關者產生影響。鑒于組織和員工是高績效工作系統的實施主體和主要經歷者, 本文將著重通過分析高績效工作系統對組織和員工的影響, 來闡述其可能存在的負面效應。

許多研究發現高績效工作系統會同時對組織和員工產生正向的影響 (Den Hartog, Boon,Verburg, & Croon, 2013; Kehoe & Wright, 2013)。研究者們基于資源基礎觀(Barney, 1991)、行為視角(Schuler & Jackson, 1987)、社會交換理論(Blau,1964)以及能力?動機?機會(簡稱為 AMO)模型(Appelbaum et al., 2000)等, 闡釋了高績效工作系統對組織和員工的影響及其作用機制。其中資源基礎觀是解釋高績效工作系統與組織績效關系的重要理論機制。運用這一理論, 以往的研究從組織層面論證了高績效工作系統對組織績效的獨特貢獻(Klaas, Semadeni, Klimchak, & Ward, 2012;Messersmith et al., 2011; Wright & McMahan, 1992)。但資源基礎觀卻難以充分解釋人力資源管理實踐與組織績效關系的內在機制。行為視角則從員工激勵的角度來解釋這種作用, 強調激發每個員工有利于戰略目標的行為來實現組織目標, 突出了員工在高績效工作系統實施過程中的重要作用。運用這一視角的潛在的假設是, 組織與員工的利益是一致的。高績效工作系統對員工的積極作用,會進一步提升組織收益。行為視角促進了 AMO框架在高績效工作系統研究中的興起。該框架認為能力(KSAs)、動機(motivation)和機會(opportunities)是員工行為的先決條件, 也是連接高績效工作系統與員工行為的三個重要機制(Appelbaum et al., 2000; Jiang et al., 2012)。隨著社會心理視角引入人力資源管理研究領域, 社會交換理論(Blau, 1964)成為解釋高績效工作系統與組織績效關系的重要理論?；谏鐣粨Q理論, 組織通過實施高績效工作系統對員工產生的投入,能夠增強員工對組織的信任、承諾和認同, 提高他們的角色內行為和角色外行為等(Chuang &Liao, 2010; Kehoe & Wright, 2013; Messersmith et al., 2011), 也就是提高員工在組織中的產出, 從而提升組織績效。

這些研究雖然基于不同的視角論證了高績效工作系統對組織和員工的影響, 但其本質上都是采用“一元論” (unitarist perspective)的觀點評價高績效工作系統?！耙辉摗钡挠^點認為, 組織與員工的目標和利益是相同的, 高績效工作系統對組織和員工雙方都是有益的。組織和員工相互合作實現目標, 兩者之間的沖突都可以通過實施人力資源管理來規避(Appelbaum et al., 2000)。但是近年來這種觀點逐漸受到“多元論” (pluralist perspective)的質疑, 研究者們發現組織利益與員工的利益并不一致, 甚至存在著沖突。高績效工作系統在提升組織績效時, 也可能對員工產生負面的影響(Godard, 2004; Ramsay et al., 2000)。這主要是因為, 首先, 雖然員工是組織的重要利益相關者,但是將員工作為獨立利益主體的研究仍然十分有限。在大多數的研究中, 首先假定組織和員工的利益是一致的, 并將員工視為高績效工作系統提高組織績效的中間機制, 并未更深入的考察員工的利益和幸福感(Kroon et al., 2009)。而組織在實施高績效工作系統提升績效的過程中, 可能損害員工的某些個人權益, 例如過度損耗個人能力、過多的勞動時間使得員工不得不損失與家人團聚的時間等。其次, 一元論者認為組織和員工的利益是相同的, 這背后存在的假設是所有員工都具有共同的目標和利益追求, 并與組織的追求是一致的, 員工是一個同質化的群體。實際上, 員工具有各自獨特的價值觀(盡管組織可以采取措施進行組織社會化以統一員工的價值觀)和利益訴求,員工群體內部具有較高的異質性。不同員工對高績效工作系統的感知和解讀也有一定差異(van Buren, Greenwood, & Sheehan, 2011)。因此, 將員工視為統一的整體, 并假定他們的利益與組織利益一致的觀點具有先天的局限性。最后, 從長期的發展來看, 組織利益與員工利益難以始終保持一致。組織績效與員工幸福感是兩個獨立的目標,組織和員工的利益可能存在一定分歧。van Buren等人(2011)認為, 盡管組織和員工的利益存在重合, 但大部分情況下是排斥的, 至少是競爭的。因此, 高績效工作系統在提升組織績效時, 可能對員工產生了潛在的負面影響。

從已有的研究來看, 人力資源管理“多元論”的觀點并未引起足夠的重視, 從多元論的視角考察高績效工作系統的研究仍然十分有限?；诙嘣摰挠^點, 組織和員工的利益是多元化的, 甚至可能是對立的。而高績效工作系統在提升組織利益的同時, 卻忽視了員工的利益和幸福感。組織和諧發展的根本目的, 是盡量實現組織與員工雙方各自的利益最終達到共同發展。忽視任一方的利益, 都不利于組織的健康和長遠發展。因此,有必要從多元論的視角理解高績效工作系統可能對員工產生的負面影響。

4 高績效工作系統負面影響的內在機制

基于對高績效工作系統概念的分析, 我們認為高績效工作系統在實施過程中會產生一系列的負面影響。這種負面影響可能源于高績效工作系統的“質”和“量”兩個方面。其中“質”的方面是高績效工作系統的本質特征。結合已有的研究, 本文運用工作要求?資源模型、自我決定理論和歸因理論, 詮釋高績效工作系統內在特征可能對員工產生的負面影響?！傲俊钡姆矫媸歉呖冃Чぷ飨到y實施的數量, 其負面影響體現在高績效工作系統實施過程中的“過猶不及”效應。因此本部分將結合以上四種機制, 分析和討論高績效工作系統負面影響的內在邏輯。

4.1 工作要求?資源模型

工作要求?資源模型(job demand-resources model) (Bakker & Demerouti, 2007)將工作場所的特征劃分為工作要求和工作資源兩種。其中, 工作要求是指工作的物理、社會和組織等方面的要求, 需要承擔工作任務的個體投入生理和心理資源, 導致個體資源的持續損耗(Demerouti, Bakker,Nachreiner, & Schaufeli, 2001)。工作資源是指工作中物理、社會和組織等方面的資源, 是員工在完成工作任務的過程中可以獲得的資源, 會引發員工資源的補給和增益。不僅有利于員工達成工作任務, 也有益于員工實現個人目標, 并提升個體的幸福感(Demerouti et al., 2001)。

從其本質特征來看, 高績效工作系統在為員工提供多種工作資源的同時, 也相應提高了對員工的工作要求。毫無疑問, 高績效工作系統中包含一系列發展性的實踐, 如培訓和職業晉升等。這些有利于提升員工知識、技能和能力, 并增加了他們的經濟資源和社會資源(Jiang et al., 2012)。但由于高績效工作系統仍然是圍繞組織績效展開的, 以績效為導向的工作設計、績效評價和薪酬體系是其核心。一方面, 通過工作設計, 高績效工作系統會直接導致員工工作內容和工作負荷的增加。另一方面, 該工作系統將員工的薪酬直接與績效相聯系, 還會給員工完成績效指標帶來巨大的壓力, 進一步導致他們工作負擔和工作要求的增加。Appelbaum等人(2000)認為, 高績效工作系統在提供一系列激勵性政策的同時, 需要員工投入更多的時間和精力來提高組織績效, 因此增加了員工的工作負擔。Kroon等人(2009)也認為高績效工作系統以績效提升為目標, 客觀上要求員工付出更多的努力和承擔更多的工作任務。這在促使組織獲益的同時, 會導致員工工作負擔的增加。

基于工作要求?資源模型, 對個體工作要求的提高會導致一系列的負面效果。首先, 工作要求引發了個體潛在的資源流失過程。在這一過程中, 員工長期處在高工作要求的情境中, 會產生巨大的精神壓力。已有研究表明, 高績效工作系統所引發的工作要求, 直接導致了員工的角色超載(Jensen et al., 2013)。其次, 工作強度的提高也會使員工難以有效完成領導分配的任務, 導致領導對員工工作表現評價的降低, 進而限制員工未來職業發展的機會。一方面, 這會直接降低員工的工作績效。另一方面, 這也可能造成員工的情感失調或情緒耗竭(Mariappanadar, 2013), 甚至自尊的降低。第三, 工作要求的提高也可能會對員工的家人以及社會產生溢出效應 (Mariappanadar,2014)。由于資源(時間、精力)的有限性, 員工需要減少休息或與家人相處的時間, 以達到組織所期望的目標。當員工需要為組織貢獻的越來越多時, 他們可能分配給自己的家庭的時間和精力就會越來越少。這使得員工難以履行他們的家庭角色, 導致工作?家庭沖突等問題(Adkins &Premeaux, 2012; Mariappanadar, 2014)。White, Hill,McGovern, Mills和 Smeaton (2003)研究發現, 高績效工作系統使得員工不得不延長工作時間, 導致工作?家庭溢出效應, 提升了員工的工作緊張狀態。

目前, 工作要求?資源模型是實證研究中常用以解釋高績效工作系統負面影響的理論, 為揭示高績效工作系統對員工的負面影響提供了基礎?？傮w而言, 已有關注高績效工作系統正面影響的研究主要集中于其工作資源方面, 但對其帶來的工作要求尚未充分重視?；诠ぷ饕?資源模型, 高績效工作系統既可能增加員工的工作資源, 也會提高對他們的工作要求。我們認為, 高績效工作系統對個體員工的最終影響, 取決于工作資源和工作要求之間的平衡。當高績效工作系統提供的工作資源超過工作要求時, 就可能帶來積極的結果。當其引發的工作要求超過所提供的工作資源時, 就可能導致員工過度損耗個人的其他資源, 從而導致幸福感的降低和生活境況的惡化(Kroon et al., 2009)。從這一點來看, 高績效工作系統普遍存在的正向影響, 可能是其提供的工作資源高于工作要求情形的體現。但是, 該結果并不能否認高績效工作系統負面影響的存在, 也進一步預示著高績效工作系統的負面影響具有嚴格的邊界條件。

4.2 自我決定理論

高績效工作系統影響員工的重要路徑之一是提升員工的動機。但高績效工作系統對員工動機的作用不是單維度或單方向的, 也可能削弱員工的動機, 成為高績效工作系統負面影響的又一個路徑。早期的工作動機研究(Porter & Lawler,1968; Ryan & Deci, 2000)認為不同的組織環境和任務特征會激發員工不同類型的動機, 他們采用二分的方式將工作動機劃分為內在動機和外在動機(intrinsic and extrinsic motivation, 國內也有人翻譯成內部動機與外部動機)。其中, 內在動機是員工源于對工作本身的熱愛和興趣而產生的工作愿望。外在動機是個體為了獲得工作以外的回報(如物質報酬)而產生的工作愿望。實證研究表明,相比外在動機, 員工的內在動機更有助于提升組織的績效(Liao et al., 2009), 提高員工的創造力(Ehrnrooth & Bj?rkman, 2012)。與此同時, 內在動機滿足了員工對能力、自主性和關聯性的需要,讓他們在工作中體驗到快樂和愉悅, 與員工的幸福感高度正相關。從兩種動機的定義和實證研究結果來看, 內在動機優于外在動機, 組織更期望通過各項實踐活動提高員工的內在動機。

但是, 在高績效工作系統中, 盡管部分研究結果顯示, 績效導向的工作實踐能夠在一定程度上提高員工的內在動機, 例如, 高績效工作系統有利于提高員工感知到的工作自主性和自我效能感(Liao et al., 2009)。但是, 與此同時, 績效導向的考核和薪酬體系, 通過外在的報酬和刺激鼓勵員工努力工作, 可能更多激發員工的外在動機,不利于鼓勵員工富有創造力的工作績效和超出工作描述的角色外行為。再者, 大量的實驗和實地研究都證實了外在動機對內在動機的“擠出”效應(crowding-out effect)。有研究發現, 外部回報會削弱員工進入組織的內在動機(Georgellis, Iossa, &Tabvuma, 2011)。在這種“擠出”效應中, 外在動機會削弱內在動機的積極作用, 從而產生一種負向的協同效應。認知評價理論(cognitive evaluation theory) (Deci, 1975; Deci & Ryan, 1980)對這種“擠出”效應進行了深入的解釋, 指出當員工運用外部獎勵代替對自身能力和自主性的評價時, 就會減少他們對工作本身愉悅體驗的賦值。另一方面, 外在動機會使個體對自己的行為失去自我決定感。研究發現, 績效工資會導致員工的自主性體驗和內在動機的下降(Deckop & Crika, 2000)。同時, 預期的獎勵會導致個體關注短期目標和結果, 而不再開創性的思考和解決問題。因此, 從高績效工作系統的內部構成來看, 以績效為導向的管理實踐, 會不斷強化對員工外在動機的誘導,并對內在動機產生負面的影響。

隨著工作動機理論的發展, 研究者開始意識到這種二分法的局限性。Gagné和Deci (2005) 將動機理論引入工作領域, 并對動機的劃分進行了修正。他們將動機劃分為自主型動機和受控型動機, 并認為個人的工作動機處于從自主型動機到受控型動機的連續帶上。盡管在動機劃分上,Gagné和 Deci (2005)的劃分與傳統內在?外在動機存在一定的差異, 但其基本論點具有一致性,即自主型動機(autonomous motivation)比受控型動機(controlled motivation)能夠更好預測員工在復雜任務中的績效、創造行為、組織公民行為、組織信任、工作滿意度(Gagné & Deci, 2005)以及幸福感(Weinstein & Ryan, 2010)。相比外在動機, 受控型動機是完全受外部環境影響的調節方式。受控型動機的員工會完全依據組織要求的績效和提供的獎勵調節自己的行為。在這種情況下, 由于固定績效和薪酬的激勵作用會隨著時間遞減, 完全受控型動機最終會導致組織管理實踐的失效。當然, Gagné和 Deci (2005)的自我決定理論也進一步分析了受控動機的積極作用以及內化或自主化的外在動機的作用, 這些內容超出本文的范疇,不再贅述?？傊? 強化員工受控型動機對于組織而言具有潛在的風險性。但是, 高績效工作系統主張的績效導向的工作設計、績效和薪酬系統,從其管理理念到實施的目的, 都具有強化員工受控型動機的傾向。當員工被要求以嚴格的績效標準為行為規范時, 他們的行為和績效就會很大程度上受制于“績效”原則?？冃虻男匠? 在獎勵層次和行為信息反饋層次上又不斷強化了這種“原則”。Ehrnrooth 和 Bj?rkman (2012)的研究也指出, 組織可能通過績效管理模型增強了對員工的控制。員工受控型動機的強化, 會極大降低他們在工作中的自主性和自我管理, 導致個人績效和創新性的降低。因此, 高績效工作系統對受控型動機的激發和強化, 更加直觀和深入的解釋了該工作系統潛在的負面影響。

綜上所述, 根據自我決定理論, 高績效工作系統的負面影響主要來自兩個方面。第一, 高績效工作系統會強化員工的外在動機, 從而削弱內在動機。第二, 高績效工作系統會強化受控型動機, 降低員工工作的自主性和創造性。從高績效工作系統整體來看, 它所帶來的激勵作用既可能是正向的, 也可能是負向的。其最終通過激勵手段對員工績效的影響, 取決于對不同動機影響效應的大小(Weibel, Rost, & Osterloh, 2010)。由于高績效工作系統主要依賴于外部激勵手段, 如物質報酬以及結果導向和量化的績效評價方法(張劍,張建兵, 李躍, Deci, 2010), 其對外在動機和受控動機的強化, 導致了對員工績效的負面影響。值得注意的是, 高績效工作系統中的某些實踐, 例如績效考核和績效薪酬, 可能同時激發員工內在動機和外在動機, 自主型動機和受控型動機。因此, 他們對員工績效結果的影響也可能是模糊的或者混合的。這也在一定程度上體現了高績效工作系統作用的復雜性, 以及對組織和員工結果影響的不一致性。

4.3 歸因理論

高績效工作系統可能產生的負面影響, 還可以用歸因理論來解釋。員工對組織實施高績效工作系統動機的負面歸因, 也可能成為高績效工作系統產生負面影響的來源?；谏鐣w因理論(Fiske & Taylor, 1991; Weiner, 1985), 個體對同樣社會刺激的產生原因, 會形成各自不同的解釋。因此, 員工對組織實施某項管理政策或實踐的原因, 也會形成差異化的解釋和評價(Bowen &Ostroff, 2004)。高績效工作系統作為組織中一系列重要的管理實踐, 向員工傳達著一種象征性的信息, 傳遞著組織將員工視為資源的程度和對他們的期望(Kroon et al., 2009; Jensen et al., 2013)。員工會有意無意地探求組織實施高績效工作系統的真正原因, 并形成不同的人力資源管理歸因(Nishii, Lepak, & Schneider, 2008)。近年來的一些研究表明, 員工是人力資源管理實踐的直接經歷者和體驗者, 他們對組織實施高績效工作系統的歸因, 會激發員工產生不同的態度和行為(Lepak,Jiang, Han, Castellano, & Hu, 2012), 最終對人力資源管理系統的實施效果產生決定性的影響(Nishii & Wright, 2008)。

高績效工作系統內部的實踐構成, 決定了員工對組織實施高績效工作系統的動機會產生兩種不同取向的解釋。一方面, 高績效工作系統給員工提供了培訓發展、雇傭安全和信息分享等機會。員工認為組織實施這些實踐的目的是為了提升他們的知識、技能和能力, 組織關注員工的切身利益和職業發展(Chuang & Liao, 2010)。在這種歸因方式下, 員工感受到組織對自己的尊重、認可和投入。他們會通過自己積極的態度和行為回報組織, 進而提高了員工的組織承諾和組織滿意度等(Nishii et al., 2008)。這種正向的歸因, 是目前從社會交換理論解釋高績效工作系統積極作用的主流觀點。另一方面, 由于組織實施高績效工作系統的最終目標是提升組織的績效, 高績效工作系統中以績效為導向的薪酬和考核等實踐, 在實施過程中不可避免的提高了員工的績效標準和規范。同時, 管理者在傳達高績效工作系統的政策和理念時, 也會不斷強調對于績效的要求。在這種情況下, 員工可能將高績效工作系統, 解讀為組織為節約勞動成本而“壓榨”自己價值的工具。在這種歸因下, 員工會認為組織為了從他們身上獲得最大化的利益, 不惜以損害他們個人的利益為代價, 任何管理措施, 都是把員工當成賺錢的工具, 而不是為員工著想, 至少不是從員工的利益出發。van De Voorde和Beijer (2015)的實證研究發現, 高績效工作系統在激發員工正面歸因的同時, 也產生了以提升績效為目的的負面歸因。

員工對高績效工作系統的負面歸因會直接導致一系列負面的結果。首先, 從本質上看, 負面的歸因隱含了員工對組織管理動機的不信任。當員工認為組織并不重視他們的幸福感, 并且以犧牲他們個人的利益為代價來獲得組織的發展時, 員工對組織目標的認同就可能降低, 對工作的投入就可能減少(Lepak et al., 2012)。其次, 員工個體所產生的負面歸因, 會在互動過程中對團隊其他成員的歸因產生影響, 導致團隊內成員形成對高績效工作系統共享的負面認知。群體共享的負面認知, 會進一步降低團隊成員的幸福感和績效表現(Nishii et al., 2008)。

總之, 組織實施的高績效工作系統有可能引發員工正面和負面兩種不同的歸因。其產生負面歸因的原因主要是高績效工作系統以績效為核心的管理理念。在這種理念下, 管理者在實施人力資源管理實踐時, 時刻以提升績效為組織的首要目標。造成員工對于高績效工作系統動機的負面解釋, 降低了員工對組織的信任和承諾。一方面,高績效工作系統在實踐構成方面的復雜性, 引發了員工不同的歸因。另一方面, 員工最終所產生的人力資源管理歸因, 也受制于組織復雜的情境條件和員工的個人特征。因此在理論研究和實踐應用的過程中, 應該提升對高績效工作系統負面影響邊界條件的關注, 注意區分高績效工作系統的適用條件。

4.4 過猶不及效應

以上三種機制均從“質”的方面解釋了高績效工作系統的負面影響, “過猶不及”效應(too-muchof-a-good-thing, TMGT effect)的存在則有助于我們理解和分析這種負面影響在“量”上的作用。根據“過猶不及”效應, 特定前因變量的正面影響在到達臨界點之后轉為負面的影響, 與結果變量呈現“倒 U” 型的非線性關系(Grant & Schwartz,2011)。Pierce和Aguinis (2013)將該概念引入組織情境, 并指出管理實踐過度實施所產生的組織認同、信任和組織公民行為等, 對組織績效都可能產生“過猶不及”效應。這種過猶不及效應, 用辯證唯物主義原理來解釋很容易理解, 與我們生活中經常說的“物極必反”或“否極泰來”是一個意思。

高績效工作系統的過度實施也可能會產生這種“過猶不及”的效應, 之所以會“過”, 是源于高績效工作系統所帶來的組織和員工方面的收益。管理者期望員工在工作中有更多的投入, 以獲得更高的組織績效。管理措施或實踐就是為了引導員工(或迫使員工)更加努力地工作, 決策制定這往往認為這種實踐可以“多多益善”。實際上, 過度的實施高績效工作實踐可能導致“不及”的負面后果。首先, 高績效工作系統的過度實施會導致員工超負荷的工作。例如工作設計、員工培訓和信息分享等可以被視為提高工作資源的實踐。當其被實施的“量”超過一定臨界點后, 會導致員工個人能力難以有效的應對。反而轉化為了一種工作要求, 增加了員工的負面情緒。Godard (2001)基于對 508名員工的調研, 發現高績效工作系統在實施初期會提升員工的工作滿意度、工作承諾以及組織公民行為。但是隨著高績效工作系統實施的逐漸增多, 這種積極的效應會逐漸減弱, 甚至產生負面影響。Pierce和Aguinis (2013)也認為過度的擴大工作范圍和工作多樣化, 會導致員工的工作負荷過高, 不利于員工和組織的發展。其次,由于高績效工作系統下的薪酬和職業晉升都圍繞員工的績效而實行, 績效薪酬的一個重要特征是其潛在的風險性。過度的將員工的薪酬與績效掛鉤, 會導致員工避免從事創造性的活動, 抑制了員工的創造力。以往的實證研究表明, 績效薪酬與員工的創造力之間呈現“倒 U型”的關系, 過高的績效薪酬導致了員工創造力的降低(張勇, 龍立榮, 2013)。最后, 高績效工作系統的過度實施可能會降低員工的績效?；贏MO模型, 高績效工作系統可以通過提升員工的知識、經驗和能力等(KSAs)來提高員工績效。雖然以往研究發現經驗對員工績效具有積極的預測作用, 但是員工的知識和經驗與績效并非線性的關系, 元分析的結果表明經驗對員工績效的影響是呈“倒 U”型關系的(Sturman, 2003)。也就是說, 在初始階段員工的經驗對績效的影響是正向的, 但是當超過一定的臨界點后, 員工的經驗會降低績效。因此, 高績效工作系統的投入并不必然換來相應的績效回報, 甚至可能會對員工的績效產生負面的影響。

以往研究中僅考察高績效工作系統與員工態度和行為之間的線性關系, 可能簡化了二者關系的復雜性及變化趨勢。在組織不斷追求利潤的目標驅動下, 過度的實施高績效工作系統可能會產生事與愿違的結果。這也在一定程度上有助于我們理解高績效工作系統所產生的復雜效應。而全面理解和有效實施高績效工作系統, 需要探索高績效工作系統所產生的整體效應, 以及高績效工作系統的實施在何時達到臨界點, 從而避免過多的投入可能帶來的資源損耗和消極后果。

5 高績效工作系統負面影響的邊界條件

雖然理論分析和實證研究都發現高績效工作系統存在負面的影響, 但已有的研究中, 支持高績效工作系統負面影響的研究數量還不多, 結論也不完全一致。這種看似矛盾的結論, 可能有多方面的原因。一方面與不同研究者對高績效的工作系統的定義和測量方法不同有關, 從而導致所得出的結論也不一致。例如, 有研究強調高績效工作系統中工作豐富化和建言機制給員工帶來的自主性, 提高了員工的工作滿意度和幸福感(Wood & de Menezes, 2011)。而有的研究通過強調高績效工作系統增加了員工的工作時間, 而導致員工工作家庭沖突, 盡管這種消極關系對于雙收入家庭的影響不如對于單收入家庭的影響大, 但作者認為高績效工作系統與員工工作家庭的平衡確實存在沖突(White et al., 2003)?？梢? 高績效工作系統對員工個體是否存在負面影響, 與概念的定義和測量方式有關。另一個可能的的原因在于高績效工作系統的負面影響存在于嚴格的邊界條件之下, 在特定的個體和組織情境下, 高績效工作系統才會體現出負面效應。同時, 高績效工作系統負面影響內在機制的有效性, 也具有一定的邊界條件。因此有必要結合高績效工作系統負面影響的理論邏輯, 探索可能導致高績效工作系統負面影響的邊界條件?；谇拔母呖冃Чぷ飨到y產生負面影響的四種機制, 個體層面和組織層面的因素是高績效工作系統負面影響的主要來源。因此, 本文將從個體和組織兩個層面, 結合以往的實證研究, 分析高績效工作系統負面影響的邊界條件。

5.1 個體層面的因素

基于工作要求?資源模型, 高績效工作系統產生負面影響是由于其提升了對員工的工作要求,而個人所擁有的資源能幫助員工有效的應對工作要求。同時, 結合自我決定理論和歸因理論, 個體認知模式的差異決定了他們對環境的解釋, 進而產生了不同的動機和歸因。因此, 個人資源和認知模式是個體層面高績效工作系統負面影響的重要邊界條件。

首先, 員工所擁有的個人資源會影響高績效工作系統的實施效果。員工的人力資本、心理資本和社會資本, 在一定程度上決定了高績效工作系統是否會產生負面影響。員工的人力資本, 即其所擁有的知識、技能和能力, 有助于員工實現工作目標, 可以作為員工應對工作要求的有效資源(Bakker & Demerouti, 2007)。當員工具備完成工作所需要的人力資本時, 他們有能力應對高績效工作系統帶來的工作要求。反之, 當員工自身的能力無法應對高績效工作系統的工作要求時, 則可能導致負面的態度和行為, 從而降低員工的工作動機和工作績效。另外, 有機整合理論(organic integration theory) (Ryan & Deci, 2000)也認為, 個體的動機由外在動機內化為內在動機, 需要滿足員工的勝任、自主與關系三大心理需要。因此, 員工在高績效工作系統實施過程中對崗位勝任力的滿足, 會促進員工外在動機向內在動機的轉化。Cadsby, Song和Tapon (2007)基于以績效為導向實踐的篩選效應(sorting effect)和激勵效應(incentive effect)發現, 績效越好的員工對崗位的勝任能力越高, 越傾向于選擇以績效為導向的人力資源管理實踐。

其次, 依據資源保護理論(conservation of resources theory) (Hobfoll, 2001), 心理資本可以作為一種重要的個人資源, 有益于個體有效的應對工作要求。心理資本較高的員工, 可能因為較高的自我效能感、樂觀的品質、積極的希望和心理韌性, 有效的緩沖高績效工作系統帶來的壓力與消極后果之間的關系。當個體具有較高的心理資本時, 他們相信自己能夠有效的完成工作任務,并積極主動的應對工作要求。因此, 對擁有較高心理資本的員工而言, 高績效工作系統產生負面影響的可能性也更低。Cheung, Tang和Tang (2011)的研究證明, 心理資本可以有效調節工作要求與負性后果之間的關系。最近有研究證明了基于組織的自尊(organization-based self-esteem)對于高績效工作系統和員工的幸福感的關系具有正向調節作用, 對于高績效工作系統與員工工作倦怠的關系具有負向調節作用(Fan et al., 2014)。同時, 員工的社會支持、上下級關系和同事關系等重要的社會資源, 也會提升員工對工作要求的應對能力。當高績效工作系統引發的工作要求提高時,來自上級和同事的支持有助于員工完成組織制定的工作目標, 也有助于提高員工個人的幸福感(Fan et al., 2014)。另外, 領導和下屬之間良好的關系也有助于降低高績效工作系統的負面影響。高質量的領導?下屬交換關系可以促進領導和下屬之間積極有效的溝通, 因此員工更加傾向于對高績效工作系統形成正面的歸因。反之, 領導?下屬交換關系質量較低時, 則可能會增強高績效工作系統與負性后果之間的關系。

最后, 員工認知模式的差異也會影響其對高績效工作系統的感知和應對。認知評價理論(cognitive appraisal theory) (Lazarus, 1991)認為,個體的認知活動會顯著影響個體壓力應對過程。其中主要包括兩種認知評價方式, 一是對自身應對能力的評價, 二是對外界環境刺激的評價。因此, 自我評價較高的員工, 更加能夠積極應對高績效工作系統帶來的工作要求。反之自我評價較低的員工, 對自己完成工作任務的信心不足, 當工作要求提高時, 他們更容易表現出負面的情緒和行為?；诮M織的自尊反映了個體對自身在組織中能力和價值的評價, 是員工基于組織的自我評價(Pierce & Gardner, 2004)。Fan 等人(2014)的研究表明, 基于組織的自尊會促進員工對于高績效工作系統形成積極的認知, 增強個體對高績效工作系統的應對能力。另一方面, 員工對于環境刺激的評價方式也會影響其對高績效工作系統的應對。例如, 員工成就目標導向(achievement goal orientation)的差異, 反映出個體是采取主動策略還是回避策略應對挑戰和學習機會(Elliot &Church, 1997)。學習導向(mastery goal orientation)的個體關注提升自身的能力, 當他們面對高績效工作系統帶來的工作要求時, 會將其作為自我提升的途徑, 產生正面的態度和行為?？冃?performance goal orientation)的個體則關注于向他人展示自己的能力, 期望獲得正面評價或避免負面評價(Dierdorff & Ellington, 2012)。當工作要求提高時, 他們會認為其增加了自己表現的障礙,導致負面的態度和行為, 已經有研究證實了這個結論(趙欣, 趙西萍, 汪永星, 陳威, 2011)。另外,個體與組織價值觀的一致性也會影響高績效工作系統的實施。當員工與組織的價值觀一致時, 員工更加傾向于對高績效工作系統產生積極的歸因。而當個體與組織價值觀不一致時, 則易于對高績效工作系統形成負面的歸因。Ang, Bartram,McNeil, Leggat和 Stanton (2013)的研究表明, 只有當組織實施的高績效工作系統與員工感知的人力資源管理系統相似時, 高績效工作系統的實施才能帶來更高的工作滿意度和情感承諾等。

5.2 組織層面的因素

自我決定理論(self-determination theory)認為,當個體擁有工作的自主性時, 可以有效的提高其內在動機, 增加個體的自我決定感。從這個角度出發, 組織中工作任務的特征, 如工作自主性和任務的挑戰性等, 對高績效工作系統的負面影響可能會產生調節作用。另外, 基于歸因理論, 外界環境的信息可能會影響個體對特定刺激的解釋。員工與組織的關系以及組織文化等作為重要的環境信息, 傳遞著組織的核心理念和管理原則, 因此會影響員工對高績效工作系統的歸因, 進而影響高績效工作系統的實施效果。

首先, 工作任務特征可以緩沖工作要求帶來的負面影響。工作自主性是研究中常用來作為緩解工作要求與工作倦怠之間關系的因素。擁有工作自主性的員工可以自由的安排工作、制定決策以及選擇工作方法。當員工在工作中具有較高的自主性時, 可以提升個體的自我決定感, 產生積極的態度和行為。而當員工的工作自主性較低時,他們傾向于認為自己是被控制和要求的, 可能導致負面的情緒和行為。Jensen等人(2013)檢驗了工作控制對高績效工作系統和員工焦慮、角色過載之間關系的調節作用, 結果表明工作控制減弱了高績效工作系統與員工焦慮、角色過載的關系。其它任務特征, 如任務的有趣性和挑戰性也會影響高績效工作系統的實施效果。當員工面對有趣的、具有挑戰性的工作任務時, 績效規范更有可能限制員工的創造性和主動性, 降低其績效表現。研究發現, 對于無趣的任務, 以績效為導向的實踐對績效的影響是正向的, 而對于有趣的任務,以績效為導向的實踐對績效的影響則是負向的(Weibel et al., 2010)。

其次, 員工感知到的員工與組織的關系會影響其對高績效工作系統的歸因與評價。當個體感知到自己與組織的交換不對等時, 可能會產生心理契約的違背和破裂, 進而影響個體對組織所實施的高績效工作系統的解釋和歸因。當員工認為自己和組織的交換類型是經濟性交換時, 對高績效工作系統的解釋會傾向于是對自身的“剝削”,而社會交換則會降低員工的這種解釋傾向。Zhang,Zhu, Dowling和Bartram (2013)的研究表明, 員工感知的社會交換類型會調節高績效工作系統對員工幸福感的影響, 經濟性交換會提升高績效工作系統產生情緒耗竭的可能性, 社會性交換則會降低高績效工作系統產生情緒耗竭的可能性。同樣,組織公平感也會影響員工對于高績效工作系統的評價和應對。組織公平感高的員工, 更易于認為其與組織之間的交換為社會性交換, 因此對高績效工作系統形成正面的評價。相反組織公平感低的員工, 則更加傾向于將其與組織之間的關系理解為經濟性交換, 降低了其應對高績效工作系統的能力。Xie, Schaubroeck和Lam (2008)基于對我國 496名員工的調查研究, 發現員工感知到的公平可以緩解工作要求對情感倦怠的正向影響。因而, 組織公平感高的員工, 可以有效的應對高績效工作系統帶來的工作要求。

最后, 組織文化也會制約高績效工作系統管理效能的發揮(Sikora & Ferris, 2014)。當組織推崇個人主義或專制的組織文化時, 員工會努力實現個人利益最大化, 將自己的利益置于組織利益之上。員工會認為組織關注實現短期的利益, 期望與員工之間建立短期的、經濟性的交換關系, 而不是長期的、社會性的交換關系(李原, 孫健敏,2006)。因此, 當組織實施高績效工作系統時, 員工會將其作為組織實現短期利益的一種方式, 認為組織采取高績效工作系統是為了從他們身上獲取更多的利益。相反, 當組織推崇集體主義或合作的組織文化時, 員工會增加與組織的社會性交換, 提升對組織的信任。員工認為組織實施高績效工作系統是為了與他們保持長期的交換關系。已有研究發現組織文化會調節高績效工作系統和員工組織支持感的關系。個人主義的文化, 會減弱高績效工作系統與員工組織支持感之間的正相關。相反, 在團隊主義的文化中, 高績效工作系統與員工組織支持感之間的關系會得以增強(Zhang& Jia, 2010)。因此, 組織文化會顯著影響員工對高績效工作系統的歸因和評價, 進而影響高績效工作系統的實施效果。

6 未來的研究方向

本文首先界定了高績效工作系統的概念和構成, 從管理理念上分析了高績效工作系統負面影響的來源。其次, 通過“一元論”和“多元論”的觀點闡釋高績效工作系統潛在的負面影響。進而運用四種機制厘清了高績效工作系統負面影響的內在邏輯, 并分析了高績效工作系統負面影響的邊界條件, 為未來高績效工作系統負面影響的研究提供了思路?；谝陨系姆治霾浑y看出, 無論在理論分析還是實證研究中, 高績效工作系統的負面影響都是一個重要而嶄新的研究領域, 未來還可以從諸多方面進行豐富和發展。

第一, 全面的考察高績效工作系統對利益相關者的影響。利益相關者理論(stakeholder theory)認為, 組織在實現目標的過程中, 會對員工、社區、股東和政府等方面產生影響(Rowley, 1997)?；诶嫦嚓P者的視角, 高績效工作系統不僅會對組織和員工產生影響, 同時也會影響員工的家庭和社會等方面(Jackson, Schuler, & Jiang, 2014;Mariappanadar, 2013)。高績效工作系統對員工的負面影響可能會對員工的家庭和社會產生溢出效應, 但過去的人力資源管理研究并未給與組織其他利益相關者以充分的關注。從長期來看, 組織的利益相關者會影響和制約組織的發展。近年來,可持續人力資源管理(sustainable human resource management)的研究視角(Mariappanadar, 2014)逐漸引起了人們的關注?？沙掷m人力資源管理研究不僅關注組織的財務績效指標, 更強調對員工和社會的長期影響的關注。同時它承認人力資源管理同時具有正面影響和負面影響, 以更加多元化和長期的視角考察人力資源管理對利益相關者的影響。Harley, Sargent和Allen (2010) 提出, 為了促進對人力資源管理效果的認識和理解, 研究者需要超越簡單的“好或壞”的爭論。今后, 人力資源管理研究應該增加對人力資源管理與不同績效的關系以及與雇傭關系的關注(Harpaz &Meshoulam, 2010)。未來的研究應從更加全面和長期的視角考察高績效工作系統的影響, 在提升其積極效果的同時, 降低其潛在的負面影響。

第二, 考察高績效工作系統內部各項實踐活動可能產生的負面影響及其差異, 拓展負面影響結果變量的類型和層次?！跋到y觀”是目前研究人力資源管理實踐中普遍采用的視角, 然而, 在組織實施高績效工作系統時, 不同的人力資源管理實踐(例如招聘程序、培訓或晉升機會、績效考核標準、薪酬制度等)對員工所產生的影響往往是有差異的, 這些差異也會體現在負面影響中。例如,已有的研究發現, 績效薪酬會對員工產生負面效應, 且這種負面效應體現在員工的創造性方面(張勇, 龍立榮, 2013)。但組織中的培訓、工作設計等實踐是否會產生負面效應, 對何種變量產生負面效應等問題, 目前尚未有清晰的答案。相關研究也發現, 高績效工作系統存在正面和負面兩種效應, 這可能是由于研究者選取的結果變量并不一致。一些研究結論也表明, 高績效工作系統可能是一把“雙刃劍”。van De Voorde, Paauwe和van Veldhoven (2012)的研究將員工的幸福感劃分為快樂、健康和關系三個維度。研究發現人力資源管理系統提升了員工的快樂與關系的水平, 但是卻降低了員工的健康水平。因此, 高績效工作系統對員工利益的影響, 可能會受到所選取結果變量的影響。未來有必要進一步探索高績效工作系統及其內部實踐對不同結果變量的影響。另一方面, 高績效工作系統的負面影響, 也可能體現在組織多個層次上。在個體層次上, 高績效工作系統可能體現在員工的生理、心理和行為等方面。例如員工出現職業病、過度疲勞, 甚至“過勞死”等問題。而在組織和團隊層面, 高績效工作系統可能會強化組織的競爭氛圍, 導致員工之間的關系以及員工和組織關系的惡化, 破壞員工的心理契約。未來的研究可以進一步整合高績效工作系統在個體、群體與組織層次的研究, 從多層次的視角考察高績效工作系統的負面影響。

第三, 加深對高績效工作系統實施過程中“過猶不及”效應的研究?！斑^猶不及”效應從“量”的角度考察了人力資源管理實踐的實施效果, 更加全面的呈現了高績效工作系統可能產生的實際影響。雖然已有研究考察了單一人力資源管理實踐對組織績效的“過猶不及”效應, 但是該效應尚未在戰略人力資源管理領域引起廣泛的重視。因此, 對于高績效工作系統過猶不及效應的研究,應該是未來的一個重要方向。首先, 高績效工作系統內部的各項實踐活動出現負面影響的臨界點并不完全一致。當單一實踐以系統化的方式組合后, 負面影響的臨界點是否會發生變化也是值得研究的問題。因此, 有必要進一步探索高績效工作系統及其內部各項實踐出現“過猶不及”效應的臨界點。另一方面, 在不同的情境下, 高績效工作系統出現“過猶不及”效應的臨界點也有所不同。正如前文所論述, 個體特征的差異導致員工對高績效工作系統的應對能力存在差異。自我效能感較高的員工應對工作要求的能力更強, 相對自我效能感低的員工, 高績效工作系統會更晚出現“不及”的后果。未來研究可以從這些方面進行豐富和發展, 進一步回答高績效工作系統過猶不及效應“對哪些結果產生”、“是如何產生”以及“在什么情境下產生”等問題。

第四, 對高績效工作系統負面影響邊界條件的深入研究。高績效工作系統的實施效果, 在一定程度上取決于具體的邊界條件。高績效工作系統負面影響理論邏輯的有效性, 也受制于特定的情境條件。未來的研究應該更深入地探索高績效工作系統負面影響的邊界條件, 明確在何種條件下高績效工作系統會導致負性后果, 提高對實踐的指導作用, 以便企業制定預防高績效工作系統負面影響的相應策略。組織研究中的一些重要變量, 如組織戰略, 雖然尚未發現對高績效工作系統負面影響存在調節作用, 但是以往的研究表明其可能影響高績效工作系統的實施(Sun, Aryee, &Law, 2007)。未來的研究可以進一步探索這些變量對高績效工作系統負面影響的調節作用。另外,多重變量之間的交互作用也可以作為未來研究的切入點。由于高績效工作系統實施過程和組織情境的復雜性, 單一的邊界條件可能無法充分考察高績效工作系統的負面影響。未來的研究可以從多個變量之間的交互作用入手, 更加全面的解析高績效工作系統產生負面影響的情境條件。

第五, 未來的研究可以增加縱向的研究設計,在不同時間點上考察高績效工作系統對組織和員工的負面影響。已有的研究雖然在一定程度上證實了高績效工作系統會導致員工的工作壓力和工作倦怠等(Jensen et al., 2013), 但對于員工行為以及組織績效方面的負面影響卻較少得到驗證。這可能是由于目前的研究主要是采用橫截面的研究,但員工生理和心理對其行為以及組織績效的影響往往具有滯后性。因此, 需要將時間的因素納入考慮的范圍, 更加充分的論證高績效工作系統對組織和員工在不同時間點或時間段可能產生的負面影響。未來的研究, 還可以在這一方向繼續進行豐富和拓展, 以探討高績效工作系統與負面效應的長期因果關系。

第六, 在中國情境下探討高績效工作系統的負面影響。如前所述, 學者們對高績效工作系統的構成成分還沒有達成一致的認識, 導致在測量方法上的千差萬別。國內學者使用的高績效工作系統的測量工具也不完全等同與西方的版本(黃昱方, 錢兆慧, 2014; 孫健敏, 穆桂斌, 2009; 林叢叢, 李秀鳳, 鄭明春, 王國鋒, 2015; 張徽燕,何楠, 李端鳳, 姚秦, 2014)。因此, 探索中國高績效工作系統的負面影響, 離不開對中國情境下高績效工作系統的嚴格定義(孫健敏, 2006)。中國傳統文化強調“和為貴”, 注重“關系”和“和諧”。而高績效工作系統的核心理念是關注績效的提升, 通過績效標準強化對員工的控制和規范(Ehrnrooth& Bj?rkman, 2012)。因此, 高績效工作系統是否會對這些體現中國文化的要素(如, 關系、凝聚力等)產生負面影響, 是未來研究中值得進一步探索和檢驗的問題。已有研究證明了高績效工作系統對中國民營中小企業的績效沒有顯著作用(孫健敏,穆桂斌, 2009)。同時, 文化的差異也會影響高績效工作系統的邊界條件及其適用性。Schaubroeck,Lam和Xie (2000) 的研究發現工作控制對工作要求與工作倦怠關系的調節作用, 顯著地受組織文化的影響。Xie等人(2008) 在一項針對中國國有企業職工的研究中也發現, 傳統性這一變量可能調節工作要求與工作控制對健康的交互作用。因此, 有必要植根于中國組織情境, 在理論和實踐中進一步探索高績效工作系統的負面影響。

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