融合HSE的平衡計分卡績效評價體系構建

泮敏　李丹

【摘 要】 以大港油田為例，在傳統的平衡計分卡框架中加入了健康、安全和環境（HSE）新層面，從而將安全生產因素納入績效評價體系。構建的大港油田績效評價體系不僅體現了大港油田的長期發展戰略，也體現了對員工的量化安全生產責任要求，因而更符合大港油田生產經營的特點，有助于促進安全生產長效機制的形成。面對當前嚴峻的安全生產形勢，構建新的績效評價體系不僅具有理論價值，更具有現實意義。

【關鍵詞】 HSE； 平衡計分卡； 大港油田； 績效評價

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0055-04

一、引言

經濟全球化給國內企業提供了廣闊的發展空間和發展機遇，同時也給我國的企業帶來戰略及經營上的挑戰。隨著國際競爭的加劇、油價的持續下跌，如何建立科學合理的績效評價體系，從而提高石油企業的效率和綜合競爭能力，成為當前我國石油企業的一個重要課題。此外，2015年8月12日發生在天津濱海新區的爆炸事故也提醒我們，企業安全生產的形勢依然嚴峻；如何將安全生產的因素融入績效考評體系，將安全生產職責的落實與員工經濟利益掛鉤，從而促進生產的安全進行、保障員工的身心健康、減少對環境的破壞，也是當前急需解決的問題。大港油田總部位于天津市濱海新區，擁有員工12 500余人；地跨津、冀、魯3省市，總面積18 716平方千米。自2002年起，公司實施業績管理，相關的考核辦法和業績評價指標體系經歷了從無到有、從模糊到具體的過程，取得了一定的成效；但是實踐發現，大港油田在績效考評的實施中也存在一些問題，例如：績效考評指標設置不合理，對管理人員的考核不夠，對專業技術人員的考核較多地采用行政標準；績效考評可操作性不強，績效考評流于形式，其結果也難以調動員工的積極性；此外，在當前的績效考評體系中，對于安全生產的考核存在缺陷。因此，在大港油田引入平衡計分卡方法，并融入HSE（健康、安全和環境）管理體系的要求，構建一套既考慮財務指標，又強調安全生產等非財務指標的績效評價體系，不僅能改善大港油田績效考評的現狀，也有利于從員工激勵的角度避免生產事故的發生。

二、平衡計分卡理論的發展與應用回顧

平衡計分卡（The Balanced Score Card，BSC）最早起源于1990年美國諾頓的一個研究項目；對績效評價創新方面的大量案例進行分析之后，羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓[1]于1992年正式提出這種績效評價的新理論。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓[2-4]指出，平衡計分卡是一種系統的戰略績效管理工具，它不僅從財務層面來衡量組織績效，也通過客戶、內部業務流程以及學習與成長層面來衡量組織績效；從而實現短期與長期、財務與非財務、滯后和領先、外部和內部的多種平衡。根據他們的理論，一般的平衡計分卡框架如圖1所示。

羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓[5]進一步指出，平衡計分卡四個層面的目標不是孤立的，它們之間存在著因果關系；他們進而使用戰略地圖對因果關系進行管理，并將平衡計分卡作為戰略執行的工具上升到戰略性績效管理體系的地位。至此，平衡計分卡不僅在眾多的商業組織，也在其他類型組織（如政府部門）的績效評價體系中得到應用。

在國內，上海東大門咨詢公司于1996年最早使用了平衡計分卡的方法；隨后，楊臻黛[6]從杜邦分析法與企業經營環境之間的沖突入手，對平衡計分卡的理論和優勢進行了介紹；此后，吳金梅[7]梳理了企業戰略管理的興起歷程，詳細介紹了平衡計分卡的框架及應用環境；葉盛[8]指出傳統業績評價體系的不足，強調了平衡計分卡具有同時考慮四個方面、多種平衡的框架優勢。畢意文和孫永玲[9]則在中國開展了平衡計分卡的管理咨詢工作。

目前，國內的油田已經開始嘗試將平衡計分卡引入績效評價體系，但是并未在績效評價體系中考慮安全生產的相關因素。華北油田在2008年正式引入了平衡計分卡的方法，強化了油田的管理，提高了公司的戰略執行力，在一年內油田的利潤增長了12%，是目前中石油系統中管理比較高效的企業。朱雪芹和張丹丹[10]把平衡計分卡引入中原油田的績效評價體系，并結合層次分析法選取績效考核指標，對現有績效考核方式進行改進，得到更適合中原油田發展的績效評價方法。宋紅玉和沈菊琴[11]對平衡計分卡方法的發展做了回顧和總結，認為在實務中需要具體探討平衡計分卡的實施形式。本文在學者研究的基礎上，根據石油行業的具體生產特點，在一般平衡計分卡方法的基礎上，同時考慮安全生產方面的因素，從而構建了適用石油行業的平衡計分卡績效評價體系。

三、融合HSE的大港油田績效評價體系構建

傳統的平衡計分卡框架包括財務、客戶、內部營運、學習與成長四個層面?？紤]到石油行業的高風險，安全生產、環境保護與可持續發展是企業必須重視的關鍵因素。根據國際石油天然氣工業通行的HSE（健康、安全與環境）管理體系要求[12]，企業需要對部門及個人HSE職責的考核實現考核項目的標準化、考核指標的定量化。因此，本文在傳統平衡計分卡的框架之上，增加了“健康、安全與環境”這一新層面，從而使平衡計分卡框架更加符合石油行業生產的特征，以實現對HSE指標的合理選擇和量化考核，進而促進安全生產長效機制的形成。因此，本文構建了大港油田平衡計分卡框架如圖2。

根據對大港油田外部和內部環境的分析，適合大港油田的長期發展戰略是開拓市場、打響品牌、注重創新、穩健經營。根據這個發展戰略，筆者向大港油田副處級及其以上干部發放問卷，并基于德爾菲法最終確定平衡計分卡各層面的指標如下：

（一）財務層面

企業經營管理的最終目標都可歸于財務目標的實現，因此這一層面的指標主要是衡量大港油田的經營業績。在財務層面考察的因素主要包括獲利能力、償債能力、營運能力和發展能力；具體的，本文最終確定的指標有主營業務收入、凈資產報酬率、利潤率、總資產周轉率。

（二）客戶層面

平衡計分卡要求企業的發展戰略詮釋為與客戶相關具體的目標。企業必須在目標客戶最關心的方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。根據大港油田的發展戰略，本文確定客戶層面的評價指標是客戶滿意度、客戶獲得率、品牌認知度。

（三）健康、安全與環境層面

高風險和高回報是石油行業的特征。根據國際石油天然氣工業HSE管理體系的基本要求，健康、安全與環境問題關系著大港油田財務目標及戰略目標的實現。大港油田健康、安全與環境層面的關鍵因素包括員工身心健康、安全生產和環境保護等方面，該層面最終確定的指標有安全生產投入產出比、單位產量傷亡率、危險廢物處置率。

（四）內部營運層面

企業內部營運層面的指標通常由財務、客戶層面的因素指導選擇。內部運營績效考評應以對客戶滿意度和對財務目標實現影響最大的業務流程為核心。因此，本文最終確定大港油田內部營運層面的評價指標有采油效率、產品合格率、生產周期、存貨周轉率。

（五）學習與成長層面

員工的學習與成長為其他層面目標的實現提供了動力。通過大港油田平衡計分卡前四個層面的分析，可以掌握企業的實際能力與實現企業業績所需能力之間的差距；從而在學習與成長層面通過培訓學習的方式對差距進行彌補。因此，這一層面最終確定的指標是員工滿意度、員工培訓費用、培訓的有效性評估、團隊建設成功率。

根據本文確定的大港油田平衡計分卡五個層面的指標，通過分析各層面指標的相互關系，按照羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓確定的繪制戰略地圖的六個步驟，最終繪制了如圖3的專屬大港油田的戰略地圖。

大港油田的平衡計分卡戰略地圖清晰地展示了企業戰略、平衡計分卡各項指標的邏輯關系。在長期戰略的指導下，由下向上，由作為基石的學習與成長層面層層遞推，直至實現最終目標。戰略地圖簡明地展示了無形資產是如何轉化為有形的客戶和財務成果的過程，并將企業對健康、安全與環境方面的要求融入其中，為管理者提供了戰略描述和戰略評價的框架。

四、大港油田評價指標權重的確定

在確定了大港油田的績效評價指標以后，本文使用層次分析法，邀請大港油田專家進行打分的方法確定指標體系不同層次、不同指標的權重。指標權重在0到100%之間取值，體現了各個指標在整體績效評價中的相對價值與重要程度。在平衡計分卡的績效評價體系中，權重越大，說明指標所對應的工作就越重要。因此，大港油田的管理者能根據指標權重直觀地確定工作的輕重緩急，員工也能意識到管理者所看重的能力。層次分析法的具體步驟如下：

（一）層次結構模型的建立

本文將層次結構模型由上至下分為目標層O，準則層C和指標層P。其中，目標層為大港油田的總體績效；準則層即平衡計分卡的五個層面；為表述方便，本文用C1表示財務層面，用C2表示客戶層面，用C3表示健康、安全與環境層面，用C4表示內部營運層面，用C5表示學習與成長層面；指標層則分別對應上文中確定的各項指標。本文具體的層次結構模型如圖4。

（二）C層（準則層）指標權重系數的確定

采用九分制評分法，不需要判斷所有指標之間的影響程度，只需要分層判斷各層面之間、同層面下各指標之間兩兩比較的重要程度即可。通過邀請油田專家進行判斷評分，根據調查結果，本文得到大港油田平衡計分卡目標層O的專家意見矩陣如表1。

本文采用方根法求解，比較判斷矩陣A的主特征向量W，W即是由同級指標的權重所構成的權重向量。由方根法可知，主特征向量的各維可由以下的公式計算得到：

因為CR<0.1，層次總排序結果被認為具有滿意的一致性，所以本文的判斷矩陣符合一致性要求，求出的權重系數有效。因此，最終確定財務、客戶、健康、安全與環境、內部營運、學習與成長的比重分別為0.4319、0.1529、0.0843、0.2784、0.0543。

（三）P層（指標層）指標權重的確定

與C層層次分析法的計算步驟相同，可以類似地計算出P層對C層的指標權重如下：

1.財務層面的P層指標權重：主營業務收入、凈資產收益率、利潤率、總資產周轉率的權重分別為0.4203、0.1899、0.2213、0.2685。

2.客戶層面的P層指標權重：客戶滿意度、客戶獲得率、品牌認知度的指標權重分別為0.3764、0.1494、0.4742。

3.健康、安全與環境層面的P層指標權重：安全生產投入產出比、單位產量傷亡率、危險廢物處置率的權重分別為0.4934、0.1958、0.3108。

4.內部營運層面的P層指標權重：采油效率、產品合格率、生產周期、存貨周轉率的權重分別為0.6144、0.3172、0.2684、0.1781。

5.學習與成長層面的P層指標權重：員工滿意度、員工培訓費用、培訓的有效性評估、團隊建設成功率的權重分別為0.5970、0.1396、0.2634、0.1937。

最后，根據指標權重系數合成原理，P層指標對O層（目標層）的權重系數為C、P兩層權重的乘積，最終得到大港油田基于平衡計分卡的績效評價體系如表2所示。

在本文最終得到的大港油田績效評價體系中，各項指標的權重以量化的形式直觀地反映績效評價工作的重點。例如，在所有指標中權重最大的三項分別是主營業務收入、采油效率、總資產周轉率，這三項指標分別屬于財務和內部營運層面，反映的是企業的銷售能力、生產技術創新能力和營運能力；但是，在健康、安全與環境這個層面，除了安全生產投入產出比之外，其他兩個指標的權重都比較低。由此可見，目前大港油田績效考核的重點在于生產的發展及資源的利用；與國內大多數的企業一樣，在績效考核中對于安全生產考慮得還不夠。由于天津濱海新區爆炸事故對人們的警示，國家對安全生產的要求進一步提高，大港油田基于平衡計分卡的績效考核體系也需要不斷進行更新，從而適應企業發展和安全生產的要求。

五、結論

本文基于傳統的平衡計分卡方法，融合了HSE管理體系的要求，在平衡計分卡的框架中加入了健康、安全與環境的新層面，構建了包含安全生產因素的績效評價體系，從而使安全生產與員工的績效緊密相連，實現了對安全生產的量化考核，有助于安全生產長期機制的形成。在當前安全生產形勢比較嚴峻的情況下，本文提出的績效評價體系不僅有理論意義，也有一定的現實價值。

本文以大港油田為例，采用融合HSE的平衡計分卡方法，在確定大港油田長期發展戰略的基礎上，以戰略地圖的方式刻畫了大港油田平衡計分卡各層面、各指標內在邏輯，并使用層次分析法對各層面、各指標的權重進行計算，從而實現了大港油田績效的量化評價，克服了大港油田現有績效評價體系存在的問題，使大港油田的績效評價體系更符合石油行業生產經營高風險的特點，同時也提高了績效考核的可操作性。

此外，本文在構建績效評價指標體系時也發現，在當前的企業經營中，管理層最重視的還是企業的財務和內部營運；管理層對企業安全生產方面的重視程度還需要提高。

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