老氣田中心站管理模式的建設和應用淺析

陳志強　曹文輝　李兵　劉智勇　鹿曉燕　羅雯

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川　瀘州　646001）

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老氣田中心站管理模式的建設和應用淺析

陳志強曹文輝李兵劉智勇鹿曉燕羅雯

（中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦，四川瀘州646001）

摘要針對蜀南地區老氣區井站眾多且分散、管理難度較大，一線操作員工數量跟不上產量遞增的矛盾等問題，引進中心站管理模式進行優化管理。闡述了中心站管理模式的涵義及老氣區傳統井站管理模式存在的問題，介紹了氣田中心站管理模式的工作思路、具體內容及模式的構架，以及初步在老氣區井站實施效果。

關鍵詞老氣區中心站管理模式信息化人力資源節能降耗

修訂回稿日期：2016－01－09

0　引言

蜀南地區老氣區地處四川盆地邊緣，山多路險、溝壑縱橫，地形復雜多樣，區域內油氣井點多、線長、面廣，且油氣井周邊的自然環境復雜，井站管理難度較大［1］。在面臨著“老氣田效益開發，高石梯震旦系試采，頁巖氣規模上產”的新形勢下，如何應用現代科技與信息技術，優化調整井站管理模式，盤活現有人力資源存量，提高勞動生產效率，成為蜀南地區老氣區突破發展瓶頸的一項關鍵任務。筆者擬就以新引進的中心站管理模式在老氣區的應用發展作探討分析。

1　中心站管理模式的涵義

中心站管理模式是指在一定油氣區域內，選定1個行政管理相對集中的井站作為管理樞紐，對周邊一定范圍內非建制班組的生產油氣井實行統一管理的1種模式，根據井站分布區域，將值守井站的員工按片區集中到1個井站統一管理，由這個中心站負責所轄區域井站的生產數據采集、設備維護保養、無人值守井的巡查和管線巡查等工作，并給中心站配置專門的巡檢車輛。中心站管理模式區別于傳統井站管理模式體現在以下4點：①打破了井站需要固定班組值守的傳統觀念；②本質上是一種集約化管理模式；③實現了組織結構的扁平化和柔性化管理；④以現代信息技術為管理工具［2］。

2　蜀南老氣區井站管理存在的問題

2.1井站管理點多面廣，運行成本高

以蜀南老氣區的某作業區為例，在井站的日常管理中，由于井站較多、分布較散，作業區勢必在車輛運行費用及人員差旅費用進行大量投入；其次，由于以生產班組值守井站的方式進行管理，作業區在基礎設施改造上、生活設施維修上、水電氣及物質消耗上也進行了大量的投入；作業區內氣井生產壓力降低，流程上的各類閥門工況較差，造成了管理難度大，維修、維護費用高，使用率低的局面，使得該作業區對生產設備上的投入也較大。

2.2井站管理難度大，不利于員工的技能提升和身心健康

傳統的井站管理模式中，每個井站員工涉及的操作項目和工作方式較為單一，新工藝新技術接觸較少。每個站的員工管理生產井數量較少，長年累月的面對本站管理的幾口氣井，不利于培養員工氣井動態分析和對氣田整體管理等方面的能力。技術干部或技師駐站對員工開展技術幫扶指導較少，不利于班組集中組織技術培訓和崗位練兵活動，不容易形成“傳、幫、帶”的氛圍。另外由于建制班組較多、人員嚴重缺乏的特點，加上當前井站員工的水平參差不齊，工作能力、責任心強的班組長與工作能力差、責任心差的班組長在井站管理水平上的差距較大，兩級分化嚴重；加上部分井站較為偏遠，造成對其進行日常監督、管理不到位，導致井站管理的難度加大。

2.3人力資源緊張，井站人員分布不均

隨著天然氣產量的日益增長，井站不斷增多，一線操作員工數量相對不足，出現了人力資源跟不上產量遞增的矛盾；加上蜀南老氣區人員老齡化較為嚴重，每年退休的人數大于新進人數，這成為制約老氣區發展的一大突出矛盾。

2.4井站數字信息化程度較低，亟需改造

蜀南老氣區的多數井站數字信息化程度較低，需大力推進數字化氣田建設工作，以安全生產為前提，以工藝流程優化為基礎，以科學設計、規范管理為手段，逐步推進井站收編、縮編、無人值守和中心站建設。因此蜀南老氣區所屬大部分井站亟需進行數字信息化改造。

3　老氣區中心站管理模式建設探索

在現有老氣區生產經營實際的基礎上，應用現代科技與信息技術，按照“統籌規劃、因地制宜、分布實施、逐步推進，實現油氣田的安全、科學、高效、節約開發”的中心站管理實施工作思路，摸索出一條形成有蜀南老氣區特色的中心站管理模式：在井多、管線多、工藝多，產量低、壓力低、效益低的“三多三低”油氣生產老區，利用數字化氣田建設，在保證該區域主要產能的基礎上，采用關停低壓小產井、工藝流程改造等方式，形成一個油氣生產相對集中的區域，在該區域內通過員工競聘、雙向選擇等方式配置人員，通過提高站長管理權限、加強績效考核、開展班組文化建設等方式推行中心站管理。老氣區特色的中心站管理模式是在傳統的中心站管理模式基礎上，為適應老氣區的生產特點，通過創新和細化演變而來，其模式架構見圖1。

圖1　蜀南老氣區特色的中心站管理模式架構圖

中心站管理模式的具體內容為：

1）一個中心站為一個建制班組，通過競聘上崗的方式設置兩名站長、4名班長，并探索建立輪值站長制度。中心站配置值班人員、值守人員、巡檢人員、維護保養人員各6～8人不等，各自分工負責，站長對中心站全面管理，值班人員實行四班兩倒的工作制，巡檢人員、維護保養人員、值守人員工作時間主要集中在白天。探索建立專業技術人員長期駐井工作制度，選拔培養優秀的大學畢業生擔任井站長，負責井站的日常技術和管理工作，減少中間管理環節。

2）中心站站長對井站及站內員工享有一定權力，包括：①選擇權，在班組團隊組建時有權選擇成員，也可以退回班組員工。②任免權，中心站實行自主管理，任命輪值站長。③考核權，可對井站所有人員包括司機進行績效考核。④財政權，控制范圍內的綠化、報銷、差旅等費用由站長自主決定、批準等。

3）中心站勞動組織管理模式：①由中心站管理的無人值守生產井，中心站派人按周期進行巡檢管理。②中心站管理的部分有人值守生產井，由中心站派人輪換上崗，駐站管理。③有人值守站員工定員在4人（不含）以下者，井站分級分類與所屬中心站一致；有人值守站員工定員在4人（含）以上者，井站分級分類標準按該站原標準實施。④D159以上集輸干線應設專職管道巡線工，按每30 km管道設一人的標準設置；油氣管道保護工1周對所轄管線步行巡檢1次，雷雨季節和有其他隱患存在的應加密巡查次數，其余集氣支線和中心站所轄的相關管線，由中心站巡檢人員按照上述要求巡管。

4）設備配置。所管轄中心站在3個以內（含3個）的作業區配置巡檢車1臺，所管轄中心站在3個以上的作業區配置巡檢車兩臺。巡檢車輛由作業區統一管理，主要負責中心站的巡檢工作。

5）資料錄取。作業區根據油氣井生產特點確定錄取周期，具備遠程錄取數據資料的可由中心站每日打印或填寫單井生產報表，巡檢人員巡檢時核對單井數據；不具備數據自動采集、遠傳功能，生產穩定的單井，由巡檢人員巡檢時錄取，作為巡檢周期內的生產數據。

6）中心站巡檢工作內容。內容包括：①對工藝設備、儀表、安全設施進行完好性檢查，按設備管理制度要求進行設備潤滑、活動；②按生產制度進行排污、化排裝置起停操作；③現場生產數據錄取、核對；④井站周邊環境檢查，定期對周邊居民進行安全環保宣傳。

7）安全環保。中心站對所轄區域的安全環保工作負責，執行有關的安全環保管理規定。

8）員工培訓。加強中心站員工的培訓，井站員工轉到中心站后，由于中心站的設備設施多、工藝系統復雜、信息化的使用，就要求員工掌握更全面的知識，對員工的技術要求更高，這就需要各級部門要加大對中心站員工的培訓力度，使其能勝任中心站管理的各方面需要。

9）思想政治建設。建立中心站黨支部，發揮黨員的先鋒模范作用，設黨支部書記，負責作好中心站員工的思想政治工作，推進中心站科學和諧地發展。

10）開展班組文化建設。通過提煉和培育具有特色的班組文化，強化了用文化教育人、感召人、鼓舞人、激勵人的功能，不斷加強中心站員工的歸屬感、使命感和向心力。

4　老氣區應用中心站管理模式的成效

1）有效盤活了人力資源。在實行中心站管理模式后，蜀南老氣區縮減井站，集中人員，形成一個油氣生產相對集中的區域，有效地緩解了“人力資源緊張，井站人員分布不均”的矛盾，實現企業的全面發展。老氣區優化撤編井站176座，優化人力資源281人，每年節約井站管理成本約1 760萬元，節約人力資源管理成本約4 215萬元。

2）節能降耗效果顯著。隨著現代化科技技術的運用，有人值守井站的數量大為減少，井站優化、簡化后，部分老氣田值守井拆除了供用電設施、通信設施，降低了用電、通信成本費用和維護工作量［3］；作業區在對井站管理上投入的車輛運行費用、人工差旅費用下降；同時拆并部分井站后，對于井站的基礎設施改造、大修費用及物資能耗等方面的投入大大減少，有效解決了“井站管理點多面廣，運行成本高”的問題。

3）員工技能得到提升。中心站成立后，員工涉及的操作項目和工作方式增多，新工藝新技術的學習提上日程。班組人員相對集中，更便于技術干部或技師駐站對員工開展技術幫扶指導，有利于班組集中組織技術培訓和崗位練兵活動，形成了“傳、幫、帶”的良好氛圍，促進了員工之間的相互學習和交流，有效地解決了“井站分散，工作單一，不利于員工技能提升”的問題。

4）工作效率明顯提高。實行中心站管理后，重點場站值守，無人井的巡查維護和管線、高壓線巡查工作以及隱患的預處理工作均由中心站負責，縮小了管理范圍，使員工崗位分工更加合理，解決了作業區遠距離管理不足的難題。中心站集中執行調度指令，減少了生產調度和信息反饋環節，形成了集約化機制，工作效率明顯提高。隨著井站數量的減少，作業區生產調研、安全聯系、日常檢查等周期明顯縮短，管理水平顯著提升，有效地解決了“井站管理難度大”的問題。

5）員工工作環境得到改善。由于中心站人員集中化，一改過去幾人甚至兩人值守井站的局面，每個中心站人員一般都是十多人，使井站員工更有凝聚力，在中心站建立了職工小家，員工平時工作，下班時能得到更多的交流，消除了以往人員較少，不能充分交流，造成精神空虛的現象；并且中心站根據井場條件增設了籃球場、乒乓球臺、健身器材等生活體育設施，使得員工在休息時能夠進行體育鍛煉，愉悅了身心。實踐證明，中心站模式大幅提高了采輸氣一線員工的快樂指數，有效地解決了“井站分散，人員較少，不利于員工身心健康”的問題［4］。

5　結束語

蜀南老氣區立足于采氣老區的生產經營實際，科學地應用信息化、自動化技術，摸索形成具有蜀南老氣區特色的中心站管理模式，是采油氣井站管理繼實施輪班作業制度、井站分級分類管理之后井站管理的又一次變革與探索。實踐證明，中心站管理模式有效盤活了人力資源存量，能夠挖潛增效，切實緩解了油氣企業生產發展與人力資源不匹配的突出矛盾。

參考文獻

［1］吳康，王良錦，米小雙.油氣生產組織的變革：中心井站管理模式［J］.國際石油經濟，2009（9）：58-61.

［2］陳寅飛.油氣企業中心井站管理模式的實踐與探索：以中國石油西南油氣田公司蜀南氣礦為例［J］.天然氣技術與經濟，2012，6（6）：71-72.

［3］肖先順.川渝氣區中心井站管理模式［J］.天然氣工業，2009，29（12）：101-104.

［4］周澤山.西南油氣田試行“中心站模式”［N］.中國石油報，2009-01-23（1）.

（編輯：蔣龍）

作者簡介：陳志強（1985－），經濟師，從事油氣企業勞動組織管理工作。E-mail：chenzhiqiang1@petrochina.com.cn。

doi：10.3969／j.issn.2095-1132.2016.01.023

文獻標識碼：B

文章編號：2095-1132（2016）01-0078-03