國內優秀企業大學內訓師培養情況調研分析報告

劉心

摘 要：本次調研主要對中國電信、華為、華潤、GE等國內外大型集團的企業大學、培訓中心運作模式進行分析。通過對國內優秀企業大學的探索，分析比較其定位、服務對象、特色課程與內訓師配置關系，為其他企業大學的內訓師培養提供借鑒。

關鍵詞：培訓 內訓師

一、上海電信培訓中心（中國電信）

部門設置：10大部門，其中6個利潤中心；

客 戶：上海交大、北郵、中國通服、中國移動、中國聯通、地方委辦和業務主管部門等；

業務模式：根據客戶要求個性化設計；

教學方式：課堂、E-learning；

內訓師培養：復合型人才（培訓經理=培訓管理、培訓咨詢、項目開發和培訓授課）。

內訓師成長機制：青年員工的崗位帶教管理辦法、青年培訓師專項帶教和班主任崗位能力提升實施細則。上海電信培訓中心（以下簡稱“中心”）的部門設置針對產品市場和客服。中心設置十個部門，其中六個是利潤中心，針對產品設置遠程教育部，有課件，有平臺，不論客戶是銀行業的、保險業的還是政府企業部門的，都有適應他們的產品。針對固定大客戶設置政企客戶部，比如面向中國通服、中國移動、中國聯通、地方委辦和業務主管部門等，根據需求為其設計相應的服務。中心積極推進復合型人才培養，培訓經理既要做基礎的培訓管理，擔當班主任的角色，還要做培訓咨詢、項目開發和培訓授課。制定青年員工的崗位帶教管理辦法、青年培訓師專項帶教和班主任崗位能力提升實施細則。對他們的全面發展提出具體的目標、措施和要求。中心在內部推行班主任持證上崗。不同的培訓項目，對班主任工作都會有特殊的要求和標準。

二、華為大學

部門設置：全球45個培訓中心，200+專職課程設計與開發工程，1200+專兼職培訓講師，其中，專職講師645人；

客 戶：全球運營商（對外）、華為人才（對內）；

業務模式：堅持收費模式，主要是賺內部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給內部建立更好的學習平臺和教學能力；

教學方式：堅持訓戰結合，不提供正規教學。課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式；

內訓師培養：采取獲取分享制，來撬動最優秀的人培養更優秀的人；

內訓師成長機制：對專兼職講師隊伍真正有效的物質和精神激勵機制。

華為大學憑借對ICT行業的深刻理解和洞察，聚集全球優秀的師資力量，為運營商提供能力咨詢、產品技術培訓管理技能提升、技能認證等服務，幫助運營商培養急需的優秀人才，有效匹配和支撐運營商的人才發展戰略，助力運營商。華為公司員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統、生產培訓系統。華為培訓集一流的教師隊伍、一流的技術、一流的教學設備和環境為一體，擁有專、兼職培訓教師千余名。建在深圳總部的培訓中心占地面積13萬平方米，擁有含階梯教室、多媒體教室在內的各類教室110余間，能同時實施2000人的培訓。教室的裝備和設計滿足教師授課、TBT輔助教學等多種教學手段的需要。培訓中心還擁有三星級學員宿舍、餐廳、健身房等生活娛樂體育設施，為培訓學員提供舒適的學習生活條件。海外22各培訓中心，106間教室；7.3萬平方米培訓機房?？偛?00多名專職講師，1000多名兼職講師；150多名海外認證培訓講師。華為員工培訓的主要培訓方式為：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式，采用多種教學手段，并逐步發展基于internet和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到華為系統化、個性化的培訓。華為大學師資資源的最大優勢是依靠1500多名的兼職講師為學員授課，兼職講師中60%以上是來自基層部門的經理人。華為認為建立兼職講師隊伍是極為重要的，特別是對訓戰結合模式。華大采取獲取分享制，來撬動最優秀的人培養更優秀的人。華大鼓勵教員的循環，不做教師終身制。將來的師資隊伍要強調每個人的時段，輸出最優時段，主張兼職內訓師在人生最好的時刻為學生講課。

三、GE克勞頓維爾領導力發展中心（中國）

部門設置：是GE在美國以外設立的第一個領導力發展中心，在設施規模上僅次于其在紐約的“克勞頓”村；

客 戶：員工、客戶和戰略伙伴；

業務模式：獨立的成本中心。各業務集團為員工申請課程，或邀請專職培訓師到集團授課，都要支付相應的費用；

教學方式：課程、實踐、導師；

內訓師培養：克勞頓村的教員， 50%來自GE高層經管人員；

內訓師成長機制：“三位一體”打造專業師資力量。

GE克勞頓維爾領導力發展中心（中國）于2003年成立。GE培訓體系被稱為“全球學習體系”，分為三部分：克勞頓維爾領導力、業務技能及商業知識?？藙陬D維爾領導力培訓專注于領導力培訓，業務技能培訓由各司職能部門負責，同時由于GE的業務范圍非常多樣化，GE特定業務部門也提供與其所需要的技術、產品內容、商務知識等相關的具體商業知識培訓?？藙陬D維爾給學員配備“三位一體”專業師資力量，要求培訓講師兼顧產品經理、授課講師與學習發展顧問的三種職能于一身。另外推出了獨具特色的離任員工授課模式，做到“人走才留”。這一模式是基于GE的包容的企業文化，即允許員工為了自身發展而暫時離開。同時，企業會保留離任員工的相關數據，經過篩選、邀請適合的離任員工參與部分課程的開發，并保持溝通。他們也會閱讀企業年報、參加投資者年會，保持對企業發展的關注。GE培訓體系的基石是GE成長型價值觀

四、華潤大學

部門設置：八大學院（萬家、雪花啤酒、電力、置地、水泥、燃氣、健康、金融）；

客 戶：中基層員工；

業務模式：企業大學模式；

教學方式：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式；

內訓師培養：一星到五星講師；

內訓師成長機制：課酬獎勵、課程開發獎勵、講師晉級、優秀內訓師評比。

華潤集團為系統提升組織能力，推動集團可持續發展，集團于2011年起開始籌備華潤大學。于2012年6月17日舉行了華潤大學成立儀式，推進了“華潤文化”、“華潤管理之道”、“業務發展之道”、“學以致用”等課程。華潤大學的使命是：構建傳播文化、分享實踐、創新思想的學習發展平臺，成為華潤員工成長的搖籃，為集團實現戰略目標，成為世界一流企業提供人才支持。華潤大學與集團發展戰略緊緊相扣，是華潤管理實踐總結傳播的中心、華潤經理人傳承文化經驗的平臺、華潤中基層關鍵崗位人才培養的搖籃、華潤對外交流學以致用的窗口，以培養擁有跨行業視野的專業化管理人才為目標。根據華潤銀行專業人才培養戰略，采用內部營銷手法，進行積極啟動和建設的內部講師管理體系項目?！敖鹬v臺”項目從三個方面進行培訓營銷化的操作：選拔和培養、課程開發、管理與激勵。內部講師管理體系逐步建立和完善，從而進一步開發銀行內部講師資源，營造良好培訓生態環境，打造自有品牌課程，逐步形成銀行內部知識價值分享和經驗傳遞的長效機制，推動無邊界學習。根據華潤置地內部講師管理制度，講師分為一星到五星講師，同時設立特聘講師；每年集中一次接受講師資格申請與審核；內部講師培訓課酬=基本課酬*課時 *課程規模系數*授課對象系數*課程效果系數；課程開發獎勵在200-1000元；每年底講師考核與優秀內訓師評選；根據課時、反饋表打分、開發課程數量決定講師晉級。

綜上所述，本次調研選取國內優秀企業大學、培訓中心企業大學內訓師培養的四份樣本，通過分析總結內訓師培養工作有以下幾個方面可供借鑒：首先，內訓師普遍來自于企業高管。具備豐富的企業一線管理經驗，可以提供詳實的課程內容。其次，多項職責于一身。培訓講師兼顧產品經理、授課講師和學習發展顧問三種職能于一身，使課程從研發到呈現實現完整展示，這是保證授課質量的前提。再次，課程內容標簽化輸出。每所企業大學都有其代表企業特色的獨有課程，既可以為所在企業提供有力的智力支持，也可以向外輸出擴大影響的品牌產品。最后，為內訓職業發展設計完整的成長通道。保障內訓師活力，需要有完整的獎勵機制。