共享經濟下人力資源管理三支柱模式應用研究

王健菊 任紅怡

摘 要：隨著經濟和互聯網產業的飛速發展，數字時代已經到來，尤其是大數據和云端的運用，使得閑置資源的共享成為可能。共享經濟時代的到來，要求部門之間加強合作，但是傳統的人力資源管理部門僅僅只是職能部門，與業務部門之間很少合作，嚴重影響了企業的發展。本文以HRBP三支柱模式為例，探討了共享經濟下人力資源管理模式的發展及人力資源管理部門由職能部門向業務部門的轉變。

關鍵詞：共享經濟 人力資源管理 三支柱模式

一、引言

21世紀的今天，隨著產業結構的不斷優化升級以及互聯網信息技術的改進，許多企業都進行了管理模式的轉變，尤其是以人力資源部門的轉變最為明顯。傳統的人事部門是以職能為主，大部分立足于本部門進行人事規劃、管理等，與業務部門之間的合作并不常見，所以業務部門常常認為人事部是在瞎指揮，導致各部門與人事部門分歧很大，嚴重影響企業的發展。近年來，互聯網產業的飛速發展以及數字時代的到來，使得企業面臨著更大的挑戰?，F代企業的管理更多的是要依托于互聯網的強大力量，基于互聯網的平臺實現更多的資源共享，方便企業間以及企業部門間進行合作，使得企業能夠將更多的資源運用到技術的不斷創新和產品服務的更新換代上，推動企業更好更快的發展。在共享經濟背景下，許多個人和企業依托互聯網平臺，將閑置的資源以租賃方式轉給他人，雙方都會從中獲益。在這種背景下，企業各部門之間也應該加強合作，實現資源共享，推動企業更好更快的發展。HRBP三支柱模式的提出，使得企業部門間的協同合作成為了可能，也使得我國企業的人力資源管理進入了一個全新的階段。

二、研究綜述

1.共享經濟。共享經濟，實際上就是一種新的經濟模式。它是一種基于互聯網平臺，社會大眾或者企業將自身暫時不用但仍具有市場價值的資源以租賃的方式轉給他人，以從中獲取收益的新經濟模式。共享經濟這一商業模式最早是在美國興起，隨著全球化進程的加快，后來逐漸在我國興起，并被我國眾多學者加以研究，形成較為完整的理論體系。共享經濟的商業模式主要是由社會大眾作為資源的提供者（如圖1），利用互聯網以及新型的移動設備來進行交易，從而使閑置的資源得到充分利用，資源的需求者和提供者可以很好地基于互聯網的平臺進行線上或線下的交易活動，方便別人的同時，也使得自身的利益得到保障，這不僅提高了社會資源的利用效率，也促進了人與人之間的交流合作，也使得社會經濟得到飛速發展。

2.HRBP三支柱模式。HRBP三支柱模式是一種新型的人力資源管理模式，這一概念最早是由美國密歇根大學教授UIrich提出，后來經過IBM、惠普等跨國外資企業進一步實踐發展成為包括HRBP、 HR COE、 HR SSC的三支柱模式。HRBP：人力資源業務合作伙伴，主要是為了加強人力資源部門和其他業務部門之間的合作，推動人力資源管理部門由職能部門向業務部門之間的轉變。HR SSC：人力資源業務共享中心，主要是利用互聯網絡平臺處理一些基本事務。它可以幫助HRBP和HR COE從繁雜的事務性工作解放出來，推動人事部門的合理分工。在這個網絡平臺，可以完成員工的招聘 、培訓、薪資發放等基本工作，員工也可以通過平臺查詢、咨詢相關的基本人事政策。HR COE：人力資源業務專家，主要是根據戰略制定、創新相關的人力資源管理政策，并且依據自身的人力資源專業領域知識為HRBP 、HR SSC提供技術支持，控制風險。HRBP三支柱模式的應用是一種趨勢，但是在我國還并不是很成熟，企業在由傳統模式走向三支柱模式時，有的成功，有的失敗。華為、騰訊取得了成功，但海爾在轉型的過程中失敗了，退回到原來的狀態。本文通過對華為和騰訊三支柱模式的研究，分析了在共享經濟的背景下，人力資源管理部門由傳統模式向HRBP三支柱模式轉變的過程中，應該具備什么樣的條件。

三、HRBP三支柱模式在中國的實踐

1.華為公司的實踐。華為公司主要是銷售通信設備和提供解決方案，經營范圍涉及各行各業。華為公司有著先進的人力資源管理制度，如今，華為公司以項目管理為中心，構建了后備人才培養體系。華為公司在內部也建立了適合企業發展的三支柱模式：人力資源管理委員會、人力資源管理部和人力資源管理干部部。其中，人力資源管理委員會相當于HR COE，主要進行總體決策，對公司的高層負責；人力資源管理部相當于HR SSC（共享中心），主要是負責日常業務的進行，幫助員工了解咨詢相關規章制度；人力資源管理干部部相當于HRBP（業務合作伙伴），主要是加強人力資源部門和業務部門之間的合作，及時恰當地解決各業務部門的問題。為了實現該模式的成功轉型，華為公司將培訓任務交付于華為大學，成立了HRBP賦能班，該班學員主要是新入職員工和內部轉崗人員。學員首先通過華為公司內部網絡學習平臺進行自主學習，掌握相關基礎知識，然后進入華為大學進行深入學習。華為大學的學習不僅包括理論知識學習，而且還要進行實踐操作。最后，學員要針對先前所學內容的進行總結匯報。

2.騰訊公司的實踐。騰訊公司是一家互聯網公司，主要是提供互聯網服務，如建立大眾網上交流平臺QQ等。近年來，隨著互聯網產業的發展，大眾網上交流的需求也越來越多、越來越多樣化，基于外界環境的不斷變化，為了滿足大眾的需求，騰訊公司也在不斷擴大規模，不斷深化業務改革。但是，傳統的人事管理模式已經不能很好的適應騰訊公司的飛速發展，新的模式在騰訊應運而生。騰訊公司從業務中心出發，在保持HRBP和COE職能的同時，建立了SDC（共享交付平臺）。由于騰訊公司的薪酬部分具有特殊性，公司內部建立了專門的薪酬部門。騰訊公司的HR SDC（人力資源共享交付平臺）主要職能：結合各業務部門的需求，集成人力資源專家的方案，及時解決各業務部門的問題；及時通過網絡平臺處理員工的基本問題；連接整合HRBP和COE，支撐整個人力資源工作。騰訊公司SDC的許多業務都可以通過微信來完成，并且與員工進行很好的互動。騰訊公司的三支柱模型雖然已經具有一定規模，但是在未來的發展中仍然有很多值得注意的問題：三支柱模型的發展要逐漸成體系化，并且要具有可持續性，能夠在未來相當長的時期內保持穩定，三支柱模式的運行主要依靠人力資源部門和各業務部門的合作，因此，未來的SDC發展要確保其可信性。

四、啟示

經濟的發展推動了企業的轉型升級，尤其是大中型企業。在“互聯網+”、共享經濟的發展浪潮中，我國許多大企業立足于HRBP三支柱模式進行了人力資源管理模式的變革，其中華為公司和騰訊公司取得了成功，然而也有很多企業沒有成功。雖然三支柱模式在我國處于探索階段，但是該模式的建立是未來企業HR發展的方向，主要原因有幾個方面：第一，改革開放以來，我國產業結構不斷優化升級，社會經濟得到了飛速發展，需要更為完善的企業管理模式；第二，經濟以及互聯網產業的飛速發展，使得傳統的人事管理模式不能很好地促進企業的發展，HRBP新模式能夠幫助企業更好地參與競爭；第三，大量的優秀人才涌入市場，成為了生產的主力軍，他們不僅擁有專業的知識，更擁有先進和創新的思想；第四，我國企業的管理理念較為落后，組織結構的設計不能很好的順應時代的發展，在國際競爭中處于劣勢地位。HRBP三支柱模式的建立也需要具有一定的條件，并不是所有的企業都適用。通過華為和騰訊公司成功的例子，可以得出幾點結論：第一，HRBP三支柱模式的建立一般是以大型企業為主，大型企業資金、技術等實力雄厚，有能力支撐新模式的建立；第二，改革的企業應該有先進的管理理念，企業管理高層能夠充分認識到三支柱模式的優勢，并且支持新模式的建立；第三，HRBP的建立離不開優秀的人才，企業要有完善的人才儲備體系以及后續的人才培養體系，支撐整個模式的建立和維護；第四，HRBP三支柱模式建立的過程中要明確三大支柱各自的職能，并且處理好HR和各部門之間的關系，保證該模式的順利進行。

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作者簡介：王健菊（1969.1—），女，貴州財經大學，教授，博士，研究方向：人力資源管理；任紅怡（1993.1—），女，貴州財經大學在讀碩士研究生。