德國“拔河實驗”告訴你：如何讓企業中的每個人都竭盡全力？

文 | 北大縱橫 黃洪浪

德國“拔河實驗”告訴你：如何讓企業中的每個人都竭盡全力？

文 | 北大縱橫 黃洪浪

在企業中，即使大家的方向是一致的，隨著組織中人員的增多，每個人付出的努力程度會遞減。

20世紀30年代，德國心理學家森格爾曼曾做過一項“拔河實驗”，對不同人數規模的群體在拔河時所施加的力量進行比較。結果表明，參加拔河的人數越多，每個人出的力就越小。當1個人拽繩子時會施加63公斤的力量，當3個人拽繩子時，平均每個人所施加的力量會降到53.5公斤，而當拽繩子的人數增加到8個人時，平均每個人的力量會降到31公斤——這比1個人單獨拽繩子時付出努力的一半還要少。

這里其實產生了所謂的社會惰化作用，是指當群體一起完成一件工作時，群體中的成員每人所付出的努力，會比個體在單獨情況下完成任務時明顯減少。這種現象也被稱為華盛頓合作定律。

美國馬里蘭大學教授奧爾森在他的著作《集體行動的邏輯》中進行了類似的闡述，提出了著名的“奧爾森困境”，即：一個集團成員越多，從而以相同的比例正確地分攤關于集體物品的收益與成本的可能性越小，搭便車的可能性越大，因此離預期中最優化水平就越遠。大集團比小集團更難于為集體利益采取行動，也就是我們所說的“三個和尚沒水吃?！?/p>

合成謬誤由經濟學家薩繆爾森提出，內容是：如果每個人都基于自身作出最佳選擇，所有人選擇的合成結果極有可能是大家的公共福利受到傷害。

經典自由主義經濟學認為，每個個體對私人福利的追求，會自動促成公共福利。上次課時我曾談到過亞當.斯密在《國富論》中的論述“我們每天所需的食物和飲料，不是出自屠戶、釀酒師或面包師的恩惠，而是出于他們自利的打算。每個使用資本和勞動的個人，既不打算促進公共利益，也不知道他自己是在什么程度上促進那種利益。他受一只看不見的手的指引，去盡力達到一個并非他本意想要達成的目的。通過追逐自己的利益，他經常促進了社會的利益?！?/p>

而合成謬誤展現的是這樣一幅場景：個體對私人福利的追求，會導致總體福利的下降，而下降了的總體福利反過來讓個體福利水平下降。合成謬誤的一個經典的案例是“公地的悲劇”。由美國學者哈定于1968年提出。

一群牧民在一塊公共草場上放牧。一個牧民想多養一只羊增加收入，雖然他明知草場上羊的數量已經太多了，再增加羊的數量，將使草場的質量下降。牧民將如何取舍？如果每個人都從自己的私利出發，肯定牧民會選擇多養羊獲取收益，因為草場退化的代價由大家擔負。每一個牧民都這樣思考時，“公地的悲劇”就上演了——草場持續退化，甚至無法養羊，最終導致所有牧民破產。

我們看一下合成謬誤在企業組織中的例子。一是職能部門的“帝國構建”。如果沒有部門的定崗定編制和人工成本的控制指標，各個部門都傾向于增加本部門的人員數量。因為增加人員分擔現有工作的好處由各個部門獲得，而新增人員的成本由公司承擔，同時，部門的人員越多，部門負責人在公司的重要性就越大。所以，職能部門的負責人往往會傾向于增加本部門的崗位和人員數量。其結果是部門機構龐雜、人浮于事，企業效率下降。

二是企業戰略執行過程中的橫向和縱向不一致。我曾經輔導過一個實行新產品戰略的電子儀器生產企業。

公司的戰略是通過新產品的研發和推出，獲得市場競爭優勢?？偨浝碓跁隙啻螐娬{，也給研發中心下達了明確的指令。但在戰略的執行過程中，發現其余部門對新產品的生產和銷售并不積極。半年的時間過去了，生產車間還沒有對新產品進行生產，因為生產車間的考核指標是產量和次品率，生產新產品要重新調整生產線，增加次品率，所以生產車間主任決定推遲新產品的生產。銷售部門，考核的是銷售額和利潤率，因而對新產品的推廣力度遠小于對舊的產品的推廣力度，因為要開辟新的銷售客戶和渠道，增加成本和時間投入。財務部門考核應收賬款的管理情況，所以縮短新產品的應收賬款付款期限。這樣，半年的時間過去了，各個部門都時間過半，任務過半，業務完成得很好，但企業整體的戰略卻沒有完成，也就是出現了戰略稀釋現象。

華盛頓合作定律說明，在企業中，即使大家的方向是一致的，隨著組織中人員的增多，每個人付出的努力程度會遞減。合成謬誤則說明，企業中各個部門員工的努力方向可能與企業的整體戰略目標方向不一致，企業部門和員工的個體最優加總后并不等于整體最優。

那么，如何破解企業組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”呢？

社會心理學家在研究中發現，一是當人們知道他們的努力程度可以鑒別出來時，便不再發生社會惰化效應；二是如果人們認為他們能夠對群體做出特殊貢獻，并且由于任務很難，每個人都需要付出努力時，社會惰化作用也不會發生。北川地震之后，溫總理在北川中學的黑板上寫下“多難興邦”四個字，也是基于這個原理。

所以，“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”的破解之道，一是明確責任，正確評定部門和個人的業績；二是系統、科學地分解戰略目標，體現指標的戰略導向，如部門的人工成本控制率、生產車間的新產品生產計劃完成率、銷售部門的新產品銷售收入增長率等；三是居安思危，培養員工的危機與憂患意識。

“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”的破解之道，一是明確責任，正確評定部門和個人的業績；二是系統、科學地分解戰略目標，體現指標的戰略導向。

（文 | 黃洪浪，北大縱橫管理咨詢集團合伙人。文章原標題：《如何破解企業組織中的“華盛頓合作定律”和“合成謬誤”？》）