新常態下的動態能力戰略理論的價值和企業實踐研究

摘 要：本文主要討論當前經濟環境下引入動態能力戰略管理的價值，并提供某企業的最佳實踐參考。

關鍵詞：動態能力；動態能力實踐；戰略管理

中國經濟進入新常態——特征與問題

中國經濟經過改革開放后30余年的高速發展，在十二五末期正逐步進入一種新的發展狀態，或稱為經濟新常態。這種經濟新常態已經明顯影響到經濟生活的方方面面，尤其是企業經營和管理方面。

經濟新常態的特征可歸納為三個方面。一是從生產端看，傳統生產能力過剩，新興生產組織方式興起（互聯網+），推動生產的要素逐步從有利因素轉為制約因素（勞動力、環境、資源）；二是從需求端看，模仿型排浪式消費階段基本結束，個性化、多樣化消費漸成主流，投資和出口需求強度明顯減弱；三是從經濟運行方式上看，市場化的競爭和資源配置模式更加清晰。

新常態理論自2014年提出，已獲得學界和黨中央的一致認同。如何在經濟新常態下更有效的實施企業戰略管理，是擺在眾多企業管理者面前的一個重要問題。

一、經濟新常態加大企業戰略失控風險

可以清晰地看到，新常態背景下的外部環境特征與基于波特為代表的經典競爭優勢理論產生了一定的沖突。競爭優勢理論重在分析企業外部市場結構，行業結構特點，認為盡量選擇有利于構建競爭壁壘的行業，有助于形成企業的戰略競爭優勢。而經濟新常態下，基于競爭優勢的分析變得不可靠起來。例如新興生產方式的變革使得競爭的邊界正在逐步模糊，而新的需求偏好使得競爭往往來自不易被察覺的領域，消費者轉向新產品新服務，并在一夜之間拋棄傳統企業的情況經常發生。如果企業依然沿用傳統的競爭優勢思維，那么很有可能在競爭還沒有開始的時候就注定要失敗。

總結近年來一些知名企業衰落的經驗，可以發現在新常態的戰略環境下，企業可能面臨更多的戰略失控。導致戰略失控的原因有很多：產業和需求飽和使經驗主義和簡單決策的弊端顯露無疑；更短的戰略周期使企業的試錯成本上升；挑戰更多的來自行業外部，或稱顛覆性創新。造成企業戰略失控的根本原因，是互聯網信息技術的深入發展加速了信息流動，決策頻率提高，決策點變得紛繁復雜，或者說，社會經濟生活變得節奏更快，變量更多，更難與把握。

諾基亞的衰落就是一個非常典型的例子。諾基亞在20余年間通過構建一個競爭力極強的封閉的技術和生產供應體系，通過全產品線布局的方式，在高中低端手機市場都具有極強的競爭力。在智能手機時代，諾基亞試圖利用自身的塞班智能操作系統的優勢，進一步鞏固自身的競爭壁壘。但是事與愿違，盡管諾基亞的戰略舉措非常符合波特五力模型中強調的對上下游市場參與者和同業競爭者維持強勢，卻忽略了消費者的真實感受。諾基亞將更多資源被投放于維持固有的競爭優勢中，但蘋果手機開創性的智能手機啟蒙運動和谷歌安卓開源系統的則使得諾基亞固有的競爭優勢成為累贅。最終諾基亞被其未能預料的市場因素所顛覆。

二、動態能力理論符合新常態下企業戰略管理的需要

與競爭優勢理論強調外部市場結構因素不同，資源基礎觀（RBV）是戰略管理領域的另一學派。這一觀點認為，稀缺資源是企業形成競爭優勢的基礎，競爭優勢來源于企業內部。然而，稀缺資源也不能形成持續的競爭優勢，企業需要有獨特的能力去運用這些資源。在經濟新常態背景下，靜態的看待企業的稀缺資源無法適應高度動態的技術和市場環境，動態能力理論（dynamic capability）很好的補充了資源基礎觀，提出需要利用動態能力理論，避免在一個動態變化的環境中，企業原有的核心能力有可能成為企業發展的阻力。這一研究前沿給新常態下的企業戰略管理實踐提供了重要的理論基礎。

Teece等學者認為，動態能力是企業為應對外部環境快速變化而構建、整合或重構內外部勝任力的能力。盡管動態能力的提出已經有十余年的時間，但是由于對動態能力的定義仍然相對寬泛和抽象，所以實踐中運用動態能力理論進行企業戰略管理仍然具有一定的難度。到目前為止，動態能力戰略理論缺乏有效地分析工具，沒有明確的策略建議和指導方針。對于中國企業來說，如何基于動態能力理論，通過自我探索形成一整套符合企業自身特點的戰略管理方法，顯得尤為重要?；趧討B能力理論，中國某民營能源企業集團所建立起來的市場戰略績效管理體系，非常值得借鑒。

三、企業實踐表明動態能力理論具備內化條件

該企業是中國知名民營能源企業集團（下文簡稱X集團），主營業務包括天然氣、煤炭與化工、新能源、能源工程等領域，經營項目遍布全國100多個城市。X集團自2006年組建集團戰略部門以來，分步驟引進了平衡計分卡（2006年）、市場洞察（Market intelligence，2009年）、商業領導力模型（BLM，2012年）等管理工具，形成了“戰略研究-戰略規劃-戰略執行監控與回顧“一整套戰略管理循環的流程框架。

戰略研究環節是X集團年度戰略管理循環的起點，它的發起源自對上一戰略管理循環的偏差分析。偏差分析包括對績效差距（performance gap）和機會差距（opportunity gap）的分析。通過綜合偏差分析，外部環境分析，形成對既有戰略路徑的修正，以及新戰略方向的提出。戰略研究是一個非常龐大的工程，整個環節持續近半年的時間，參與者包括X集團的最高決策層、戰略研究員、業務單位決策者及基層執行者。整個研究過程充分調動了組織中的各類智力資源，發揮了高層和基層在戰略研究中各自的優勢，推動對戰略問題的充分溝通。結合大量學者的研究成果，祝志明等人認為，智力資本是動態能力形成的前因。動員各層級人員的智慧進行戰略研究分析，非常好的反映了調動智力資源推動動態能力形成的過程。

戰略規劃環節是X集團年度戰略管理循環的最重要環節。該環節的主要目的是將戰略選擇進行定量研究，結合市場客戶需求和企業能力狀況，形成可量化，可評價的業務目標，并針對這些具體的目標進行資源配置?？晒┡渲玫馁Y源包括資金，組織，人力，信息和技術等方面。事實上X集團的資源配置概念最早來源于平衡積分卡。平衡積分卡的第四層面”學習與成長”主要強調如何通過提升組織、人力資源、信息化等方面的能力，來支撐內部運營目標的達成。在吸收了IBM的商業領導力模型（BLM）理論后，逐步演化為資源配置的概念。這種資源隨業務目標進行配置，而業務目標由客戶需求和企業能力決定的資源配置理念，是動態能力的重要體現。

戰略執行監控與回顧是X集團保障戰略規劃落地的重要手段。執行監控的目的是確保在變化的環境下，對市場、資源配置策略進行動態調整。為此X集團設計了一套“監控-回顧-反饋-修正”的業務流程，按月度-季度循環執行，對戰略落地進行動態監控。這套戰略執行監控方式，可以避免戰略執行與市場偏差的持續累積，最終形成不可逆轉的后果。

動態能力的核心就是強調根據環境變化調整資源配置的能力，王祎構建的動態能力模型認為，市場響應、組織學習、協調能力和整合能力是構成動態能力這一二階能力的一階能力。而X集團實施的基于動態能力理論的戰略管理循環非常好的契合了這一理論。而在執行一整套戰略管理循環的背后，還包括“動態能力”企業文化的培養。將動態能力上升為企業文化，也是X集團在企業戰略管理領域的嘗試。劉瑩認為，企業文化與員工心理資本共同作用，形成契合，進而影響組織能力，組織績效和工作滿意度。給企業文化賦予動態能力的內涵，提升了企業中高層管理人員的心理資本，降低了戰略管理中的溝通成本，顯著提升了組織績效。

四、結論

當前中國經濟進入新常態，外部市場環境變化更加劇烈，傳統的戰略管理觀點在面對快速變化的市場時容易導致企業的戰略失控。X集團通過進入外部戰略管理工具，結合企業自身特點，逐步形成一整套基于動態能力理論的戰略管理方法論和流程，彌補了動態能力理論在企業管理操作層面工具方法的空缺。在引入動態能力理論的同時，X集團探索性的將其上升為企業文化，保證了管理指令傳導的流暢度。在中國經濟放緩的大背景下，X集團在過去三年仍然取得了30%以上的利潤增長，并培育出多個具有較強競爭力的產業，實現了產業接續。這充分證明了動態能力理論在新時期下對企業戰略升級的推動作用。

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作者簡介：劉芳（1985- ），女，漢族，福建省漳州市人，中國人民大學，碩士研究生，研究方向：企業管理-企業管理