EVA模式在實踐中存在的問題及對策

張文

一、EVA模式在實踐中應用的必要性分析

彼得·德魯克被稱為美國管理之父，在商界也是很有聲譽。對EVA的有一番獨到的見解。他曾在《哈佛商業評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA才是創造財富的關鍵所在?！?/p>

EVA成為了評判一個企業在運營中是否成功或失敗的一種標準，是現代企業管理中的一面旗幟。作為指航燈，EVA有著獨到的預測的能力，在企業的運用中，EVA既考慮了股權投資的機會成本，也避免了傳統會計在核算無償耗用股東資本中的弊端，也可以更加全面地反應企業的經營狀況，明確的呈現出企業的利潤軌跡，可以讓企業發展新的管理方式，在真實性、相關性、有用性這幾個方面優于會計利潤。利用EVA財務評價體系的優勢主要體現在：第一、考慮了權益資本成本，EVA能將股東利益與經營者業績機密聯系在一起；其次，使用EVA的衡量價值這種能力，可以讓企業的內部經濟實現資源的優化配置；最后，使用EVA引導企業關注股東價值創造，讓企業在經營中創造出更大的價值。

二、EVA模式在實踐中遇到的問題

EVA在企業問題處理的應用中是有局限性的，企業的問題并非只依靠EVA就能全部解決的，對此在進行企業業績評價時應注意一下幾點。

（一）對EVA在業績評價中的局限性

傳統的利潤指標已經經過了幾十年產生、發展 和不斷完善，仍然還存在著這樣或那樣的不足，EVA在如何同中國實際相結合方面，也必然會有一個不斷探索、研究、成熟和磨合的過程，指望將EVA照搬照抄、拿來就用，并迅速推廣的想法顯然是不切實際的。

EVA作為一個單一的業績評價指標，其實它和傳統的財務業績指標是差不多的。財務的責任分解也是在一定層面的，財務責任分解達到下屬員工層次還是有一定的難度，員工對公司做出的成績對EVA的貢獻也不容易區分開來，從這個意義上來說，EVA更加適用于公司層次和部門層次經理的業績評價，對員工層次的評價是不太可取的。為了提高部門的EVA，部門經理可能通過設計決策的順序來操縱這些數字。這就說明，公司僅僅以EVA來評價管理者的績效也會造成激勵失靈或功能失調。

（二）EVA模式在管理中的缺陷

對于適用范圍有著局限的EVA，近段時間研究表明，風險投資公司，金融機構、新成立公司，周期性企業等企業不應用EVA。對于著特殊法定資本金要求的金融機構來說，EVA并不適用，而且將貸款總額當作使用資產，最終高估資本成本，讓結果產生扭曲；對于利潤波動過大的周期性企業時，同樣的能導致EVA數值扭曲；比如：利潤波動大的新成立企業，要想EVA指標得到充分的應用，那就必須是一家具有持續經營的企業才行，然而在創立初期的新成立企業來說，以新產品占住市場而長期的持續的經營是很困難的；在分析風險投資公司時，我們都知道它是以改變資本結構從而改變資本成本，但是資本成本在不同的時期是不穩定的，是很容易改變的，資本成本變動最終會導致EVA產生波動，從而證明EVA是不適應的。

EVA模式在我國企業管理中存在局限性還有兩個重要影響因素，即企業外部環境因素和企業內部機制控制問題。

企業外部環境因素問題：從企業外部環境因素來看，我國的資本市場是一個新興的資本市場，是一個不完善的市場，還存在許多不完善的地方，如：股票市場的投機，或者行業間的不正當競爭等等。

企業內部機制控制問題：分析我國企業內部機制控制發現多數企業的現狀很不樂觀，主要表現如下：

1、不完善的治理結構，股東大會不能得到充分的發揮其作用，依然是股份大的主掌權限，造成懂事間不能獨立。對于內部人掌權控制問題非常的嚴重，公司的監事會功能有很多的局限，內部的監督和審計職能權限不能得到充分發揮其應有的作用，另一方面就是經營者的激勵機制和約束機制也是很不完善的。

2、不重視和沒有充分的利用人力資源的相關作用，使得人力資源無法得到保護和利用的機制，必須出臺相關的政策機制，才能激勵員工的積極性，另外機構冗雜，組織機構和職權不明確，影響企業效益的提高。

三、解決EVA模式問題的對策

（一）對EVA業績評價體系的改進

每一個事物都有成長壯大的過程，也可能存在不足和缺陷。由于EVA是個絕對值的指標，雖然能夠反映出企業經營管理的效果，但并不能靈活的反映出效率來，這對不同規模的企業的比較就存在缺陷，有了這樣的問題出現，我們為了更好的利用EVA，著手開發出“EVA率”，它是一個比率指標，可以將這一個比率指標呈現為一下的表達形式，即：

EVA率=EVA/資本總額

在這個呈現出來的公式當中，資本總額這個數值是指，根據EVA原有的計算原則，對資產負債表的資產項目經過調整之后呈現出來的數據。為了和分子中的經濟增加值保持一致，資產負債表中無報酬要求的資產和無息流動負債等項目應該減去，而參與了價值創造而沒有包含在資產項目的則要加上。經過調整后的資產才能真實的反映為創造一定的EVA所實際投入的資本。EVA率是單位投入資本所產生的經濟增加值，因此，消除了資本規模對企業業績評價的影響，可以用來衡量不同規模的企業資本經營業績的高低，也就是企業獲取超額回報能力的高低。企業獲得正的EVA率，僅是企業價值的增長率，以此為基礎求出的社會平均水平也反映了社會總財富的增長水平。通過將EVA指標分解，用來揭示影響企業價值創造的影響因素。

（二）提高EVA在企業管理中的合理性

為了使企業的員工加強對EVA價值管理的認同感。因此在企業內部建立了一個體系，此體系是圍繞EVA為中心的目標管理，這就要求企業的財務體系按照EVA來做財務報表，在每年的年底也按照這個來對員工的業績進行考核，這樣就會有效的控制好之前財務目標的方法多而混亂的局面。EVA為中心的激勵制度，不僅完善了公司的制度，還使得高層更加關注資本的利用率，更加合理的利用資本。這樣的考核指標，對員工來說更為科學合理。在經理和股東這個層面講，不僅保障了經理人利益和股東利益之間的關聯，還對企業有著不可或缺的貢獻。改革企業的組織結構，以EVA的扁平化為中心，讓公司變得更具透明度。例如青島啤酒公司對EVA模式的運用。

充分利用EVA工具，對提升企業的價值的關鍵環節要緊緊的把握好，優化資源配置和加強預算管控，體現價值導向。優化資產結構，促進實務資產結構優化。以提升資產使用效率為核心，加大內部資源調配，做好閑置、低效益資產發現及處理盤活工作，對閑置設備進行優化調整，提高網絡資源利用率，積極探索采取多種方式加大對閑置資產的處置，防范資產處置風險；逐步建立閑置資產信息平臺，實時更新資產管理信息，形成有效的閑置資產自動發現、信息共享機制，實現對全區閑置資產的動態管理，在新建或擴容項目時，優先考慮閑置資產的利用價值，增加對閑置資產的調撥力度。