供應鏈物流企業主要風險及控制策略

牛占奎+李文新

摘要：通過對淮礦物流信用風險事件導致破產重整案例的背景和業務分析，發現供應鏈物流企業在核心客戶選擇、業務結構、資金運營、內部控制等方面存在的主要風險，并在控制策略方面提出優化核心客戶選擇、優化業務品種、提高資金運營效益效率、強化內控制體系建設等方面的建議。

關鍵詞：物流企業；供應鏈物流；風險控制

一、案例背景

2014年9月10日，皖江物流（600575.SH）發布公告，其以供應鏈物流貿易為主營業務的全資子公司淮礦物流，因資金鏈斷裂無法償付到期債務，被銀行起訴，賬戶遭凍結。公告顯示，事件涉及債權金額161.57億元、債務金額167.49億元，迅速導致淮礦物流申請破產重整，皖江物流也因涉嫌信息披露違法違規被中國證監會立案調查，公司及時任董監高受到中國證監會行政處罰。2015年12月，淮南中院裁定淮礦物流重整計劃。2016年2月，皖江物流為保護中小股東利益、保證上市公司平穩過渡的重大資產重組方案由中國證監會審核通過。2016年7月，該重組方案實施完畢。至此，我國資本市場罕見的、百億級規模的信用風險事件在歷時近兩年后得以平息。

二、淮礦物流供應鏈物流概況

淮礦物流于2008年成立，初期業務主要限于鋼材、銅材、機電產品等傳統商貿，即集合客戶物資需求信息，向供應商集中采購，再分銷至各下游客戶并提供物流服務；同時也根據市場行情自主選擇采購、銷售商品。此時淮礦物流的經營定位是采購服務商、物流服務商等第三方物流服務和商品經銷商。

2011年起，淮礦物流重點向大宗商品供應鏈物流業務方向發展，主要經營模式是：與大宗商品生產經營核心客戶簽訂協議，同時為核心客戶在生產經營前端即原材料采購環節和生產經營后端即產品銷售環節提供供應鏈服務。在前端采購環節，淮礦物流作為原材料供應商代理采購并按協議價格轉售給核心客戶賺取固定比例服務費；在后端產品銷售環節，淮礦物流利用廣泛的銷售網絡資源作為產品經銷商，代理核心客戶的產品對外銷售賺取固定比例的差價或服務費。

正常供應鏈物流業務循環下，淮礦物流如能對各環節進行科學分析，采取必要措施全方位風險控制，有利于鎖定經營業務價格波動風險并獲取穩定收益的，而且在業務過程中引入獨立第三方倉儲監管新理念、供應鏈金融新手段、輔以電子商務新技術，完全可以引領國內大宗商品電商業務新方向。然而其在核心客戶選擇、供應鏈業務結構、資金運營、內部控制等方面存在重大缺陷和失誤，加上宏觀環境等外部因素的共同作用，淮礦物流終因風控失效走入絕境。

三、淮礦物流供應鏈物流經營失敗主要風險因素

1.核心客戶選擇失誤

核心客戶是供應鏈物流的關鍵節點，對業務鏈條正常運轉至關重要?；吹V物流2011年營收289.89億元，前五大客戶中福鵬、申特兩系客戶共84.64億元，占29.20%；2013年兩系客戶上升至106.6億元，占當年營收330.73億元的32.23%，對兩系客戶存在重大依賴。工商信息顯示，該兩系成員企業均系民營且集中于鋼材生產經營貿易?；吹V物流2011-2013年應收及預付款大客戶中屢屢出現兩系成員。在民企普遍存在融資難、融資貴的大環境下，加之2011年起鋼鐵行業普遍經營困難，淮礦物流應該合理懷疑兩系客戶存在這樣的動機，即透支、綁架淮礦物流的融資能力，將資金以貿易形式吸收進來，進而進行占用、挪用?；吹V物流應該對他們的基礎素質、行業風險、運營動態等進行詳細、動態掌握并對可能出現的風險進行預判、預控。然而，正是風控和損失保證措施缺失，最終導致淮礦物流經營失敗。中國證監會對皖江物流的行政處罰決定書中也認定了淮礦物流存在與申特系、福鵬系企業利用虛購貿易來進行資金循環等違法違規事實。

2.供應鏈業務品種結構單一

鋼貿收入占淮礦物流營收的比例一直在90%以上，而鋼材是周期性商品，隨著全行業持續低迷，淮礦物流被這個單一依賴行業風險擊倒。2008年6月，普鋼綜合價格指數最高達6200元/噸，10月跌至3800元/噸；四萬億經濟刺激后又于2011年一路上升至5200元/噸，此后便持續下跌，2014年9月跌至2900元/噸。鋼材價格出現拐點持續下跌的同時，宏觀經濟下行壓力加大，行業風險發酵、爆發。2011年4月，中國銀監會向銀行提示鋼鐵、鋼貿行業風險?；吹V物流所倚重的兩系企業全被列入貸款嚴控對象。由于淮礦物流的唯一股東是上市公司皖江物流且有中國500強國企淮南礦業背景，2013年前銀行沒有限制其貸款。于是，淮礦物流成為申特系和福鵬系的影子銀行、提款機。皖江物流披露的淮礦物流經營失敗外部原因：一是貿易主要依賴鋼鐵且行業產能過剩、整體持續下滑；二是銀行過度授信，高達130億元；三是2014年后也被列入鋼貿企業，授信、貸款額度被收縮，資金鏈斷裂。

3.資金運營高杠桿低效率

皖江物流其他業務占營收比例較低（約3%）且現金流正常，其年報財務數據基本代表了淮礦物流財務資金狀況。體現杠桿率的資產負債率，2011-2013年分別為82.79%、78.79%、80.22%；體現資金運營的應收款項周轉次數，2011-2013年分別為3.12、2.52、2.29次。資產負債率一直在80%左右，而淮礦物流應更高（10億元資本金獲130億元授信），高杠桿必然存在高風險；應收周轉次數也遠低于10以上的行業均值且逐年降低，暗示應收款項質量降低、風險積聚。資金占用項目主要是使用受限的票據保證金和缺乏安全保障的應收款，2011年末分別為24.45億元、96.19億元，2013年則快速上升至35.57億元、149億元，應收票據幾乎全部為商業匯票；而其資金來源則主要依賴到期必須剛性兌付的銀行短貸和銀行匯票，2011年余額分別為11.59億元、97.18億元，2013年則分別達到了49.62億元、109.71億元。高杠桿作用和不斷降低的資金周轉速度導致財務費用迅速上升，2013年達5.52億元。壓力之下，淮礦物流鋌而走險選擇了中國證監會查實的虛增利潤行為。

4.企業內部控制重大缺陷

中國證監會查證的淮礦物流違法事實主要包括六方面：資金循環過程中虛構貿易循環虛增營收91.55億元，通過陰陽合同銷售積壓存貨虛增利潤2.04億元，票據貼現買方付息虛增利潤0.34億元，通過應收票據調整應收賬款基數和賬齡分析錯誤等虛增利潤2.52億元，違規對外擔保31.25億元，違規債務轉移30億元。行為性質上既涉及日常經營，也涉須由淮礦物流董事會或其股東皖江物流的決策、披露事項，但是最早從2011年開始，均沒有依法決策、披露，表明內部控制體系在兩個層面都存在重大缺陷：淮礦物流層面存在會計核算錯誤、財務造假、內部人控制、集體舞弊、公司治理失敗、內控體系整體失效；皖江物流層面存在信息傳遞渠道被切斷、對子公司管控失敗、內部審計內控測試系統失效、風險控制體系不完善等問題。

四、風險控制策略建議

1.優化供應鏈物流核心客戶

供應鏈物流實質上是物流服務提供商圍繞核心企業，利用自身信用、資金實力、網絡渠道、議價能力等優勢，通過對實物流、信息流、現金流控制，為核心客戶提供上游采購、中間倉儲配送及下游銷售構成的物流網絡。在鏈條和網絡中，核心客戶直接關系供應鏈物流企業業務運行是否安全、流暢。因此，核心客戶選擇必須慎重、優化，至少做好五個方面的工作：一是詳細盡職調查、深度分析，包括其產供銷等基本生產經營情況、技術水平、資質情況、信用等級等；二是圍繞核心客戶，對其上下游客戶群分析，特別要防止關聯客戶惡意串通套取資金；三是強化與核心客戶的日常信息溝通交流，必要時通過駐廠等方式保證信息對稱，對重大資金流向能夠有效監控；四是建立動態評估機制，不斷對核心客戶的生產經營、行業形勢分析和風險評估，對重大風險進行預判、預控和實時感知；五是建立安全退出和保障機制，對核心客戶業務鏈條風險要保持合理懷疑，并進行科學求證、動態測試，必要時立即啟動該機制。

2.優化供應鏈物流業務品種

從三個方面著力實現供應鏈物流業務品種結構的合理，規避、對沖行業系統性風險：一是業務定位要準確，做好發展戰略和經營規劃，熟悉業務品種所在行業基本特點和運營規律，合理確定和配置業務資源，實現行業經營優勢互補和風險對沖。二是定期進行業務鏈條行業研究。深入、多維度分析行業的市場結構、競爭結構、生命周期及其與宏觀經濟的相互影響，同時做好比較研究，橫向比較相關行業，提前擬定退出、替代預案。三是充分利用新技術、新理念，著力發展高附加值的增值業務，提供獨立第三方貨品倉儲、監管，在業務鏈條中嵌入金融服務為各節點客戶提供安全、高效、低成本貨品動態質押融資等，實現物流鏈業務由實物依賴向創新服務轉型，由資金依賴向增值服務轉型。

3.提高資金運營效率和效益

一是做好供應鏈上下游采購、銷售業務在時間、實物交割、資金安排等方面無縫銜接，進行流程再造、加速，減少鏈條客戶資金占用，特別是通過監控、技術等手段防止客戶將資金惡意挪用、套取、侵占。二是平衡好供應鏈業務規模與效益的關系，合理控制經營規模，關鍵要控制財務杠桿率，做好業務毛利率、周轉效率、資金成本之間的效益比較分析，運用不同支付手段、不同定價策略最大限度消化資金成本，提高資金周轉次數。三是建立客戶信用評價制度，定期、動態、科學評估并分級別管理，按照企業內部標準控制客戶授信，超出部分必須輔以有效擔?？刂骑L險，同時杜絕為客戶提供風險不可控的貨品市值跌價差購回購等變相擔保。

4.全方位加強內控體系建設

股東、出資人層面，要做好對所屬子企業的外部管控，主要是履行出資人職責，加強對其公司治理頂層設計，充分發揮外部董事、獨立董事和監事的決策、監督作用，通過關鍵部門負責人委派等措施建立多渠道信息溝通機制，同時，強化內部審計、突出風險導向審計，多手段運用、多角度監管，避免因內部人控制而管理失控，出現集體舞弊。供應鏈物流企業層面，一要優化控制環境，促進自律架構作用的有效發揮，股東會、董事會、監事會、經理層要按各自權限，把功能發揮到位，二要正確評估風險，把經營失誤降至最低、可承受水平，三要暢通信息溝通，確保經營、財務等信息及時交換，四是職責分工、授權批準等必須控制到位，避免濫權、越權，五是要對內控結構的設計、運行效果進行經常、定期、動態質量評估，以確保其按既定目的運行，特定情況下發生風險事件時能夠及時、適當修正。

參考文獻：

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