基于全職業生涯發展的人才培養方式設計

史雪琳

摘 要：隨著C公司“走出去”步伐的加速，優秀人才需求缺口越來越大，而人才培養方式是制約優秀人才的重要因素之一。為此，構建覆蓋全職業生涯發展階段的三維員工培養模型。

關鍵詞：人才培養；問題；培養方式

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）28-0138-02

一、C公司人力資源現狀

C公司是一家有色金屬冶煉國有控股上市企業，經過六十多年的發展，已成為一家擁有40余家分子公司的跨國企業。自2005年以來，C公司通過入職培訓、導師帶徒、輪崗、送外培訓、內部培訓等措施培養人，但其人才培養缺乏規范性和前瞻性，跟不上公司快速對外擴張的步伐。

（一）人員總量偏大、質量不高、結構不合理

C公司現有10 070名員工，本科以上占18.1%，大專占24%，中專及以下占57.9%，低學歷員工比例過高，高學歷員工比例偏低。整體職稱水平較低，中高級職稱人數占比為5.5%，高級技師僅占0.2%。人才結構不合理，管理人員與非管理人員的比例為1∶16，而國內優秀制造業這一比例多超過1∶60。

（二）中高端人才儲備嚴重不足

C公司冶煉產能規模大幅提高，“十三五”末將達100萬噸。而伴隨著產能擴張的是人才缺口的增加，按照行業經驗，冶煉產能每擴張20萬噸，將需要600名經營管理、技術和高技能人才，目前，高級職稱人員僅占0.6%，獲中級職稱的共占5.1%?！笆濉蹦?，將存在1 000名以上復合型經營管理人才、專家型技術人才和高技能工人才的缺口。

（三）核心人才流失嚴重

“十二五”期間，C公司共引進地、測、采、選四個主體專業302人，同時期流失134人，人才引進年均增長率達16%，而人才流失平均增長率卻達到25%。

二、人才培養存在的問題分析

（一）人才培養制度化不足

C公司現有《培訓管理辦法》《內部培訓師管理辦法》，人才培養制度建設明顯不足。在人才培訓方面，基于企業實際的培訓需求分析、計劃管理、投入保障、師資管理、課程開發、評估評價等方面都缺乏明確的參照標準和流程，內訓師、課程體系開發等制度缺乏實施細則。人才內訓、培養開發的激勵考核等制度明顯欠缺。

（二）人才培養方式不健全

缺乏科學規范的人才儲備機制，人才儲備方式單一，每年招聘一定數量的大學生作為專業技術和管理人才培養以外，未開展其他方式的人才儲備。滿足未來發展需求的經營管理人才和國際化人才的儲備明顯不足；輪崗主要在部分分子公司領導班子成員進行，其他層次的明顯欠缺。

（三）人才流動機制待完善

人才的合理流動，是人才內生性成長的重要動力，是人才培養的有效機制。C公司未建立內部人力資源市場，分子公司之間人才流動的壁壘未能打破，缺乏有效引導和人才流動的規范運作體系。

三、基于全職業生涯發展的人才培養方式

（一）人才培養模型的構建

在人才培養方式上，提出三維員工培養模型，即對目管理類、專業類、技術類、技能類員工，在貫穿職業早期、職業中期和職業晚期的全職業生涯的時間軸里，分別在基礎素養、專業素養和管理素養方面全面培養員工素質和能力。通過師帶徒、崗位學習、觀摩學習、輪崗培養、內外部培訓等方式來實現能力和素質的提升。在此理念基礎上，以管理、專業技術和技能三支人才隊伍建設為重點，實行覆蓋全職業生涯的人才培養方式，多措并舉，完善現有培養方式，開拓新路徑。

（二）全職業生涯人才培養路徑

C公司根據職業生涯發展理論和公司員工發展和離職規律，根據各職類制定了貫穿全職業生涯的四階段人才培育路徑：

入職一年內：新員工大多對職業發展較為迷茫，處于從學生向職業人轉變期間，通過入職培訓、導師帶徒、輪崗實習等方式幫助新員工認識工作、融入企業。

職業早期：即入職一至五年內，屬職業探索期，主要通過基層管理培訓、儲備人才培訓、輪崗、師帶徒、專業技能培訓、委托培養等方式幫助員工確立職業發展目標。

職業中期：即入職五至九年，屬職業發展期，通過專家帶教、項目培養、內部兼職、專業技能培訓等方式，將優秀人才培養成為核心人才。

職業晚期：即十年以上，屬職業成熟期，通過海外項目培訓、內部兼職、EMBA研修、觀摩學習等方式將核心人才培養為復合型經營管理人才、專家型技術人才和高技能工人才[1]。

（三）主要人才培養方式

1.構建培訓管理體系。系統設計人才內部培訓開發的制度、流程，深挖內部培訓潛力，調動內部培訓資源，培養一批術業專攻、層次合理的內部培訓師隊伍；深挖人才隊伍的培訓能力，構建特色鮮明、規范實用的課程體系。在內部培訓形式上，不但包括管理知識、專業技能相關的課堂學習與研修，還強調自我學習，如團隊讀書活動、研討會、與高層對話活動等，提高全體員工對企業經營的共識。

2.規范觀摩學習。觀摩學習包含公司外觀摩和公司內觀摩。公司外就是到同行業標桿企業的經營管理現場，學習借鑒成功經驗和模式。公司內部觀摩學習是指觀摩業績突出或技術管理突出的兄弟單位，通過內部標桿管理推進觀摩學習，促進公司內部優秀經營管理經驗的學習和借鑒。將觀摩學習交流作為一項常態性工作進行規范，形成慣例。

3.做實師帶徒工作。完善師帶徒管理機制，通過二至三年的運行，確保中級職稱以下員工都有自己的導師。在推行師帶徒的過程中，導師和學員要通過討論協商制定具有針對性的師徒協議，包括導師和學員的職責和考核。職責義務要有明確量化的內容和標準，確保職責分明、義務清晰。導師有責任對學員學進行考核評估，可采用隨堂提問、考試、模擬操作等。對于學員，采用季度和年終考核，考核結果作為進入后備人才庫、職位晉升或者加薪等獎勵依據。對于導師，采用季度和年終考核，考核優秀的，結果與獎金、稱號、職務晉升、加薪、外部培訓等掛鉤，未能達到要求的取消帶徒資格。

4.加強人才委托培養，注重跟蹤管理。委外培養是人才培養的重要途徑。委外培養需要做好需求分析和人才選拔，明確培養目的和相應標準，錨定常態化的合作單位和培養渠道，簽訂委托協議，形成委外培養的保障機制。加強委托培養的人才管理，加強人才委托培養的跟蹤制度，定期了解和評價學習狀況，實施動態管理，確保培養效果，對不合格的培養單位或培養人才進行及時的管理。

5.深入推進輪崗培養。完善和推進輪崗制度，進一步擴大輪崗面，規范輪崗過程管理。輪崗從當前的分子公司負責人等少數崗位逐步拓寬到所有管理類人才的各個層次，一方面重點加強管理類人才輪崗，另一方面重點關注公司戰略支撐人才，根據員工的人格特征和崗位勝任特征，為員工調整和設計工作崗位；在專業技術類中高級人才中逐步探索輪崗培養的模式，為其提供寬口徑的輪崗計劃，注重相近學科和不同學科的交叉培養，通過專業交叉優勢拓寬高層次人才專業視野。在時間上，可以采取固定年限制度，針對不同層級的人員，制定三至五年不同的時間標準，到達工作年限后，結合實際需求，轉入新的工作崗位[2]。

6.內部兼職。為培養復合型人才，針對具有培養潛質的中高層管理和儲備人才采取跨部門、跨單位兼職鍛煉。例如，分子公司總經理助理可開放為兼職崗位，業務部門管理人員可兼任該崗位，通過輔助總經理作決策和處理經營事務，了解公司經營班子日常工作職責，為成為公司經營班子儲備管理人員打好管理基礎、專業基礎和人脈溝通基礎。

參考文獻：

[1] 程竹華.基于職業生涯發展的“1+3+5”企業人才培養模式構建[J].職業技術教育，2015，（2）：22-25.

[2] 尹明遠.員工職業生涯中期危機管理芻議[J].中國勞動關系學院學報，2015，（4）：62-66.

[責任編輯 劉 瑤]