移動互聯網背景下電信運營商產業鏈延伸合作模式及策略研究

張旭梅+官子力+范喬凌

摘要：移動互聯網的快速發展和市場競爭的加劇促使電信運營商開始轉型，加強產業鏈合作，服務提供商（SP）、內容提供商（CP）等互聯網企業和終端制造商是電信運營商尋求合作的重要方向。文章分析了移動互聯網背景下電信運營商開展產業鏈延伸合作的動因；提出了平臺開放型、股權投資型、戰略聯盟型等三種電信運營商和SP/CP的合作模式，以及合約合作型、深入定制型、運營商自建型等三種電信運營商和終端制造商的合作模式；并進一步分析了電信運營商與SP/CP以及終端制造商合作的模式選擇策略，以期為中國電信運營商開展產業鏈合作提供借鑒和參考。

關鍵詞：移動互聯網；電信運營商；產業鏈；合作模式；模式選擇

中圖分類號：F274 文獻標志碼：A 文章編號：1008-5831（2016）06-0036-08

一、研究背景與問題

移動互聯網目前已經成為信息產業中發展最迅速、創新最活躍的領域，并給信息產業中的傳統互聯網、移動通信等領域帶來巨大影響[1-2]。根據CNNIC的統計報告[3]，截至2015年6月，中國互聯網普及率為48.8%，手機網民達5.94億，占網民總人數的88.9%，手機網民規模的持續增長促進了移動終端各類應用的發展。隨著工信部于2013年12月向三大運營商頒發了4G牌照，中國正式邁入4G時代。智能終端的體驗改善和移動網絡的速度提升，不僅帶動了電信行業、互聯網行業以及終端制造業等的融合[4]，也將推動中國傳統電信產業鏈結構和商業模式的深刻變化，原處于核心地位的電信運營商面臨著日趨激烈的競爭與挑戰。

隨著移動通信技術和互聯網的逐漸融合，電信產業鏈在參與主體、鏈條結構、成員關系等方面與以前相比都有顯著差異，移動互聯網時代的電信產業鏈相關研究逐漸受到學術界的關注。一些學者從宏觀層面研究電信運營商產業鏈的整合與演進問題。如Shahid等考慮技術進步對電信產業鏈結構的影響，基于對現有垂直整合結構的分析，指出電信產業鏈將向橫向集成結構發展[5]；Pousttchi通過調查全球前30家規模最大電信運營商的服務組合情況，結合案例研究和價值流分析，提出了移動互聯網時代電信產業價值鏈的重構策略[6]；孫麗娟等從價值鏈角度解析了平臺運營的思路，指出移動互聯網背景下運營商整合產業鏈以實施平臺化戰略的必要性[7]；張新香等通過雙邊市場理論探討了移動互聯網新形勢下移動通信產業鏈的整合模式與內在機理，并對產業鏈整合績效進行了建模論證與實例檢驗[8]。也有一些學者從電信產業鏈具體運作層面出發，探討了移動互聯網下運營商的盈利模式、業務模式、商業模式等。如Chou等考慮移動技術對電信服務質量的提升，提出了電信運營商的服務化發展體系架構，以支持其移動互聯網下的業務流程調整與服務模式創新[9]；Kuebel等采用案例研究方法探討了電信運營商移動互聯網環境下的開發平臺發展，并對其商業模式、平臺控制與競爭策略提出了管理建議[10]；劉旭峰等通過借鑒新型移動互聯網企業經營并結合電信運營商特點，提出了移動互聯網下運營商搭建雙邊市場以鞏固前向收費并探索后向收費的創新盈利模式[11]；郭志凌在總結當前移動業務營銷模式基礎上，提出電信運營商關于移動互聯網業務營銷模式創新的方法和建議[12]；周穎基于對國外運營商商業模式的分析，構建了中國電信運營商移動互聯網時代的商業模式分析模型，并指出運營商應在應用服務、渠道拓展等方面與產業鏈其他成員開展合作模式創新[13]。

從上述文獻可以看出，不少學者提出，在移動互聯網時代，電信運營商需要順應產業融合發展趨勢，在調整產業鏈結構的同時探索新的發展模式，通過產業鏈合作實現自身的戰略轉型，但現有研究對移動互聯網環境下運營商如何開展上下游產業鏈合作的分析還不夠深入。鑒于此，本文以商業模式的有關研究為理論基礎，擬通過對移動互聯網環境下迫切需要轉型的電信運營商開展產業鏈合作的動因進行分析，提出電信運營商與SP/CP、終端制造商的合作模式及其選擇策略，以期為中國電信運營商開展產業鏈合作提供借鑒和參考。

二、移動互聯網背景下電信運營商開展產業鏈延伸合作的動因分析

（一）移動互聯網的快速發展要求電信運營商以創新思維實現產業鏈升級

移動互聯網將移動通信和互聯網這兩個發展最迅速、創新最活躍的領域連接在一起，并憑借數十億的用戶規模，正在開辟信息通信業發展的新時代[14]。與此同時，移動互聯網的新發展趨勢也可能徹底改變電信產業鏈的價值走向[15]，并給電信運營商的原有商業模式帶來巨大沖擊。移動網絡電話（VoIP）、移動即時消息等新型通信業務的快速發展，使電信運營商的基本通信業務存在被替代的風險，傳統電信產業運營模式已不能很好適應當前的環境變化和發展需要，電信產業鏈亟待轉型與升級。隨著移動互聯網環境下電信產業鏈格局的改變，國外電信運營商已逐步開始調整自身定位并加強產業鏈整合，例如日本NTT DoCoMo運營商通過“定制移動終端”和“搭建開放平臺”實現了對產業鏈的掌控。在移動互聯網新趨勢下，中國電信運營商也應積極主動開展產業鏈開放式合作，并加強相應運營模式的創新，以實現電信產業鏈的整合與升級。

（二）終端用戶移動應用業務需求的涌現推動電信產業鏈向多元化合作的方向發展

隨著通信技術不斷發展，終端用戶對通信服務的高效性、便捷性、個性化等方面都提出了更高要求。同時，用戶對移動應用業務的內容和質量需求不斷提升，新技術下的智能終端和應用業務也開始層出不窮。隨著用戶需求水平和差異化程度的不斷提高，電信運營商必須通過產業鏈的相互合作與資源整合來盡量滿足終端用戶需求[16]，這在很大程度上驅動著整個電信產業鏈的格局調整。移動互聯網趨勢下，電信產業鏈已成為一個涵蓋應用服務、網絡運營、終端、軟硬件等多個相關主體的生態系統。電信產業鏈格局也由較少的參與主體、鏈狀的信息傳遞以及簡單的業務模式不斷向眾多的參與主體、網狀的信息傳遞以及復雜的業務模式變化。為更好地響應終端用戶的移動應用業務需求以及更快地適應電信產業鏈格局的調整，需要不斷推進電信產業鏈主體間的多元化合作，尤其是電信運營商和SP/CP以及終端制造商的合作，以創造更多的產業鏈價值。

（三）SP/CP以及終端制造商的地位提升迫使電信運營商深化產業鏈上下游合作

移動互聯網背景下，處于傳統電信產業鏈上游的SP/CP等互聯網企業，通過搭建業務應用平臺、創新產品和服務模式，直接面向用戶提供多樣化的產品和服務，不斷增強對用戶的影響力。同時，終端制造商作為產業鏈下游直接接觸用戶的企業也正不斷通過完善產品性能、加強產品變革，以期打造品牌影響力來吸引用戶。在移動互聯網的沖擊下，電信運營商在通信領域擁有的接近用戶和了解用戶感知的優勢被削弱，存在被產業鏈邊緣化的風險。SP/CP等互聯網企業以及終端制造商的地位不斷提升，迫使電信運營商不得不主動加強產業鏈上下游的延伸合作，積極探尋合作共贏的創新業務模式和創新運營模式，采取更加開放的政策，努力建立穩定、和諧的產業鏈生態環境[17]，以重新實現對電信產業鏈的掌控，并在移動互聯網發展過程中繼續發揮主導作用。

三、電信運營商產業鏈延伸合作模式

移動互聯網背景下，隨著產業融合發展趨勢的加深以及市場環境、用戶需求等的改變，電信產業結構將迎來新一輪的調整和升級[18]，電信運營商由產業鏈主導轉而尋求多方合作，突出表現在與SP/CP（服務提供商/內容提供商）和終端制造商合作兩個方面。

（一）電信運營商與SP/CP的合作模式

隨著電信產業鏈格局的調整，電信運營商不得不重視與產業生態系統中的SP/CP進行合作，以保證移動增值業務的持續發展。借鑒原磊提出的商業模式“3-4-8”構成體系[19]，本文側重從伙伴價值層面的業務定位與伙伴關系兩方面構成要素分析，根據合作業務范圍與合作緊密程度的不同，提出平臺開放型、股權投資型和戰略聯盟型三種電信運營商與SP/CP的合作模式。

1.平臺開放型

該模式是指電信運營商作為產業鏈主導者通過搭建開放平臺實現“前店后廠”的一種業務模式。具體而言，開放平臺包括面向SP/CP開發者搭建的應用開發平臺和面向終端用戶搭建的應用商店。一方面，電信運營商通過搭建應用開發平臺，將廣泛融合個人和企業開發者所需的、優質低價的開發能力提供給開發者，開發者購買所需數量的能力后，將能力和應用軟件程序耦合再上傳到應用開發平臺。另一方面，終端客戶可以在電信運營商搭建的應用商店中挑選和下載所需應用軟件，以支付信息服務費和基礎通信費的方式完成購買行為。

隨著移動互聯網用戶不斷攀升、移動應用業務層出不窮，開放平臺建設已逐漸成為運營商“智能管道”發展的重要戰略之一。該模式下，電信運營商通過搭建開放平臺能高效率地吸引并聚合產業鏈合作伙伴，通過平臺運營加強產業鏈掌控力，提升產業鏈的整體市場競爭力。各SP/CP（尤其是中小型應用開發企業和個人應用開發者）也能高效率地參與到開發中，使電信運營商以較小的風險、較少的投入獲取較高的收益。具體業務模式如圖1所示。

近年來，中國電信運營商已逐漸意識到搭建開放平臺的重要意義，相繼上線了應用開發平臺和應用商店。以中國電信為例，2012年發布上線了“天翼開發平臺”，這種應用開發平臺為開發者開放了兩類開發能力：一類是包括語音、短信、定位等在內的基礎電信能力，另一類是包括在線客服、IVR（交互式語音應答）、TTS（雙向追溯系統）、驗證碼等在內的增值電信能力。該應用開發平臺對外提供統一服務門戶，個人開發者和企業開發者都能通過平臺調用能力開發應用；對內匯聚來自中國電信內部各類優質業務能力，實現API封裝后能力的統一發布和調用統計分析。此外，中國電信還上線了“天翼空間應用商店”，這主要是基于移動互聯網應用發布和體驗銷售服務的平臺，終端客戶可以付費下載所需應用。天翼開發平臺和應用商店的上線提高了中國電信和SP/CP開發者的合作效率，并增加了雙方的整體競爭優勢。

2.股權投資型

該模式是指電信運營商通過控股或收購產業鏈上的SP/CP，甚至投資自建部分相關業務的一種合作形式。該模式下，電信運營商可以通過股權投資的方式獲得SP/CP的一定控制權，使其與自身建立相對緊密的合作關系，以實現參與和控制SP/CP應用軟件的功能設計和內容整合，使移動應用業務更符合電信運營商對整個市場的需求判斷?！岸ㄖ啤焙蟮膽每赏ㄟ^電信運營商渠道銷售給終端用戶，但應用的升級、維護等仍由SP/CP負責。除了一般控股之外，電信運營商還可以完成部分SP/CP業務，即類似于投資自建SP/CP實現相關功能。雖然這會在業務上和部分SP/CP形成競爭，但由于電信運營商精力和開發能力的限制，該情形存在不多，因此電信運營商和大部分SP/CP還是能保持相對穩定的合作關系。具體業務模式如圖2所示。

隨著4G時代的到來，移動應用業務發展更加迅速，國內外各電信運營商也開始以入股等方式加強對SP/CP的實際控制，進而更好地維護其在產業鏈中的核心地位。如在2005年，韓國最大的電信運營商SK電訊收購了在韓國唱片市場占有率高達17%的YBM首爾唱片公司。此次收購后，SK電訊成功控制了韓國的唱片業，并將與SP的分成比例從此前的10%提高至30%。以中國移動為例，2006年7月，中國移動正式聯手各大CP推出了“M.Music無線音樂俱樂部”，拉開了國內電信運營商主導數字音樂產業鏈的序幕。

3.戰略聯盟型

該模式是指電信運營商通過與一些SP/CP建立戰略聯盟關系，“以點帶面，由淺入深”開展合作的一種業務模式。通常參與戰略聯盟合作的SP/CP都是在移動互聯網高速發展中占據重要地位、具有較大競爭優勢的企業，例如騰訊、新浪、大眾點評網等。由于具有較強綜合競爭優勢，此類SP/CP在與電信運營商合作時具有較強的話語權，雙方通過建立戰略聯盟能更好地實現優勢互補，形成風險分擔、利益共享的長期合作聯合體。該模式下，雙方的合作涉及從技術研發、基礎通信服務、行業應用到聯合營銷中的一個或多個方面，這是長期性的、戰略性的合作方式。這種模式能充分發揮合作雙方的優勢，實現共贏。電信運營商可以通過成立產品聯合創新團隊、相互嵌入式派駐人員、建立定期溝通機制等形式，更加深入地了解互聯網公司的運營模式，學習和借鑒互聯網公司的運營經驗。同時，這些SP/CP等互聯網公司也能更好地利用電信運營商的渠道資源、帶寬優勢等實現產品和服務的推廣。具體業務模式如圖3所示。

以中國聯通和騰訊的合作為例，為加快進入互聯網信息運營領域，2013年8月中國聯通攜手騰訊推出了“微信沃卡”，微信沃卡為用戶提供包括微信使用流量套餐在內的多種增值服務，如群組特權、表情特權、支付特權、流量特權、游戲特權等五大專屬特權。這是國內第一款由電信運營商深度定制的OTT合作產品，標志著電信運營商和大型SP/CP在產品設計、營銷、研發、售后服務、推廣、盈利模式等方面開始展開一系列“去電信化”并引入互聯網運作模式的相互合作。此外，早在2010年，中國聯通就已與騰訊開始了戰略合作，共同創新推廣了基于高速無線數據網絡和智能手機的各類信息化應用，包括具有WCDMA優勢的、具有知識產權的無線互聯網新產品以及為騰訊終端用戶定制的3G個人通信業務包等。

（二）電信運營商與終端制造商的合作模式

隨著數據業務的發展和4G時代的到來，用戶需求越來越多元化，這對移動終端與數據業務的有效適配提出更高要求。在此背景下，電信運營商越來越傾向與終端制造商進行終端定制合作，以實現用戶體驗的改進?；谶~克爾·波特提出的價值鏈理論，本文將終端定制價值創造活動劃分為設計、研發、制造、銷售、售后維修維護等五個主要環節，根據電信運營商參與環節與參與深度的不同，提出合約合作型、深度定制型以及運營商自建型三種合作模式。

1.合約合作型

該模式是指電信運營商通過和終端制造商簽訂協議，以協議價從終端制造商購入手機，再通過制定一定的手機和業務包捆綁合約計劃，向客戶銷售定制終端的合作方式。具體業務模式如圖4所示。該模式下，電信運營商和終端廠商的合作定制程度較淺，僅涉及終端外觀logo甚至不進行實質性的功能與內容定制。此類合約合作型的終端制造商通常都是具有優質用戶體驗以及強大號召力的明星終端，電信運營商與其合作雖不能獲得短期利潤的可觀增長（與終端制造商議價不占優勢，同時與終端制造商有一定比例的流量費分成），但明星終端的號召力以及優惠購機的吸引力可實現電信運營商客戶規模的大幅度增加。在實際銷售時，電信運營商常常以獲取較大的客戶規模為目標，通過機卡捆綁、按月返費等形式鎖定客戶。

隨著4G商業化進程的加快，國內多家電信運營商已逐步與明星終端制造商開展了合約合作。如2009年9月，中國聯通率先和蘋果聯手以合約方式銷售iPhone 4，在4年多的合作中，發展在網用戶1 300多萬，用戶效應帶來了巨大的品牌收益。中國移動緊隨其后于2013年12月宣布與蘋果公司達成協議，將面向中國市場銷售TD-LTE4G版iPhone5S/C，這是中國移動在4G時代借助明星終端搶奪高端客戶的策略之一。此后，三星、小米等知名終端制造商也陸續開始和電信運營商合作推出合約機。

2.深入定制型

該模式是指電信運營商通過與終端制造商深入合作，廣泛參與終端的設計、銷售和向客戶提供相應售后維修服務的一種業務模式。具體業務模式如圖5所示。該模式下，電信運營商可通過向終端制造商提供市場客戶需求，并提出一定的定制要求（包括CPU核心數、CPU型號、ROM容量、網絡類型、網絡制式以及富有電信運營商特色的應用服務等），實現電信運營商形象的深度定制。電信運營商購置定制終端后，以線上線下結合的多渠道策略推廣銷售給客戶?？蛻艨梢缘较鄳碾娦胚\營商售后客戶服務中心進行終端的維修維護，也可以直接到相應品牌終端的售后服務點進行維修。深入定制型合作是當前電信運營商和終端制造商合作發展的重要戰略之一，既可以鞏固電信運營商的產業鏈龍頭地位，又可以促使終端制造商緊跟移動互聯網發展的步伐，快速突破4G網絡下的終端硬件技術。

移動互聯網環境下，終端入口爭奪日趨激烈，該模式越來越受到電信運營商和終端制造商的青睞，例如移動、聯通與三星、HTC等國際品牌推出多款定制手機。具體以Android手機中最為強勁的代表三星Galaxy S4為例，除了支持單卡，搭載高通驍龍600四核處理器、2GB RAM等外，還內置了包括飛信、郵箱、移動閱讀、手機視頻、CMMB電視、移動導航、移動MM等在內的豐富移動應用。又如國產品牌終端中興、華為等，更是借助電信運營商定制機牢牢鎖定了中低端客戶。

3.運營商自建型

該模式是指電信運營商成立自己的終端子公司，由子公司負責從終端設計、研發、制造、銷售到售后服務的全生命周期過程。具體業務模式如圖6所示。該模式下，電信運營商自主設計終端外觀、參數以及內置的應用程序，并大多以OEM的方式生產測試后入網銷售給客戶。手機終端是產業鏈中最接近消費者的環節，電信運營商通過制造自有品牌手機，可以在很大程度上強化自有品牌，進行業務推廣。在4G時代，電信運營商可以通過推出自有品牌手機，使產業鏈扁平化，以增加電信運營商對產業鏈的掌控力。

北美、歐洲和亞洲許多地區的電信運營商（如沃達豐、Orange、NTT DoCoMo和KDDI等）都推出了自有品牌手機。中國移動旗下的移動終端公司也于2013年8月推出了自有品牌手機產品M701和M601，成為國內首家擁有自主手機品牌的電信運營商。當前，智能終端已成為移動互聯網最重要的入口，中國移動推出自有品牌手機，既是順應移動互聯網發展的需要，更是打造、主導產業鏈移動平臺的重要戰略之一。

四、電信運營商產業鏈延伸合作模式選擇策略

移動互聯網更加便捷和開放的合作理念，使得涵蓋應用服務、網絡運營、終端、軟硬件等業務的相關主體越來越多地參與到電信產業鏈中。電信運營商在與電信產業鏈的重要參與主體SP/CP（服務提供商/內容提供商）及終端制造商的合作過程中，需要根據參與主體不同的競爭優勢、戰略定位、發展規劃等因素，與不同特點的參與主體采取不同的合作模式，以實現合作效益的最大化。

（一）電信運營商與SP/CP的合作模式選擇策略

參考供應鏈合作伙伴及合作模式選擇的相關研究，并結合電信產業鏈的自身特點與移動化轉型背景，本文側重從SP/CP的當前競爭優勢、推動因素和發展潛力三方面分析電信運營商與SP/CP的合作模式選擇。具體而言，SP/CP的當前競爭優勢體現在研發優勢、規模和用戶使用基數三方面；SP/CP的推動因素主要體現在衍生關聯產品數量、推廣投入和戰略定位三方面；SP/CP的發展潛力表現在客戶粘性、產品影響力和發展規劃三方面。以當前競爭優勢層面為例，SP/CP的研發優勢、規模和用戶使用基數是相互關聯的。隨著規模的不斷擴大，SP/CP將不斷增加對研發的資源投入，進而使研發實力不斷增強，研發優勢越來越突出。由此帶來的產品價值提升將吸引更多的終端用戶，使SP/CP用戶使用基數不斷增長。電信運營商與SP/CP的合作模式選擇矩陣詳見表1所示。

1.SP/CP當前競爭優勢的影響

在SP/CP創建初期、規模較小時，由于資源的局限，對研發所需的人、財、物等資源投入較少，使得SP/CP的研發優勢較弱。較弱的研發優勢帶來的客戶體驗應用價值不夠高，使用該SP/CP產品的客戶人數也相應較少，此時電信運營商適合與SP/CP采取平臺開放型合作模式。隨著SP/CP規模增大，研發投入不斷增加，SP/CP的研發優勢開始增強，電信運營商和SP/CP的合作模式逐漸向股權投資型、戰略聯盟型模式轉變。

2.SP/CP推動因素的影響

在成立初期，SP/CP的廣告促銷等推廣投入較少，相應的配套衍生關聯產品也較少，此時SP/CP的定位是集中資源全力運營核心產品，電信運營商適合與其采取平臺開放型合作模式。隨著推廣投入增加以及配套衍生關聯產品增多，SP/CP的戰略定位逐漸轉向多方位協作發展，電信運營商越來越適合采取股權投資型和戰略聯盟型與SP/CP進行合作。

3.SP/CP發展潛力的影響

在SP/CP的產品影響力較小、客戶粘性較弱時，SP/CP的發展規劃主要停留在短期層面，此時電信運營商適合采用平臺開放型合作模式與其建立合作關系。隨著SP/CP產品影響力的攀升，客戶粘性會相應增加，電信運營商和SP/CP的合作逐漸轉向股權投資型合作模式和戰略聯盟型合作模式。

（二）電信運營商與終端制造商合作模式選擇策略

終端制造商的當前競爭力和發展潛力以及電信運營商的發展規劃在很大程度上決定了電信運營商和終端制造商的合作模式。終端制造商的當前競爭力主要表現在其規模和研發實力兩個方面，而發展潛力又主要受其品牌影響力和戰略定位的影響。電信運營商的發展規劃主要受其戰略規劃和發展階段兩方面的制約。以終端制造商的當前競爭力為例，終端制造商的規模和研發實力相互影響、相互關聯。當終端制造商規模較小時，由于內部人力、財力、物力等資源投入的限制使其不具備較強的研發優勢。隨著終端制造商規模增大，終端制造商定位于高端產品研發，將增大研發資源投入以不斷增強其研發實力。電信運營商與終端制造商的合作模式選擇矩陣詳見表2所示。

1.終端制造商當前競爭力的影響

在終端制造商的發展起步階段，規模較小且研發優勢較弱，可以以OEM方式替電信運營商加工制造終端產品以提高產品銷量，電信運營商適合與其采取運營商自建型合作模式。隨著終端制造商規模增大，研發投入不斷增多，研發優勢越加明顯，電信運營商和終端制造商的合作模式逐漸向深入定制型、合約合作型轉變。

2.終端制造商發展潛力的影響

當終端制造商的品牌影響力較小時，主要側重于中低端產品的生產制造，電信運營商適合與終端制造商采取運營商自建型合作模式以發展自有品牌手機。隨著終端制造商品牌影響力的不斷提高，其戰略定位逐漸轉變為注重高端產品研發，與電信運營商的合作模式也逐漸向深入定制型和合約合作型轉變。

3.電信運營商發展規劃的影響

在電信運營商的穩定發展期，其戰略定位是側重管道建設，發展移動互聯網的“智能管道”，此時適合與終端制造商采取運營商自建型合作模式。隨著移動互聯網相關產業的蓬勃發展，電信運營商的戰略定位將逐漸轉向發展移動互聯網平臺，通過采取深入定制型、合約合作型的合作模式，能更有效地與終端制造商進行優勢互補，以實現產業鏈拓展。

五、結論

隨著移動互聯網市場的蓬勃發展和4G商業化進程的加快，電信產業鏈格局不斷發生變化，電信運營商存在被產業鏈邊緣化甚至淪為產業鏈通信管道的可能。電信運營商要在不斷變革和整合的電信產業鏈中立足并發展，必須通過加強與SP/CP等互聯網企業以及終端制造商等的合作，以鞏固產業鏈地位和開創新的利潤增長點。中國不少電信運營商已經意識到尋求產業鏈合作的必要性，并開展了一定的實踐，但針對不同的合作對象，怎樣在合作中找準自身的定位，怎樣選擇多贏的合作方式以應對電信產業的快速發展以及由此帶來的激烈競爭，是每個電信運營商都應認真思考的問題。

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