非同心多元化的教訓

裴中陽

“維維豆奶，歡樂開懷”，但“豆奶大王”維維股份怎么也樂不起來。到2015年，維維股份的多元化“版圖”成型了，涵蓋飲料、白酒、乳業、食用油、房地產、貿易和茶葉等。奇怪的是，在白酒行業的“黃金十年”里，維維股份并購來的白酒業務卻每況愈下。2005年，隨著整個乳制品行業進入寒冬期，維維股份的相關業務長期萎靡不振，以致2016年決定壯士斷腕。

什么樣的多元化擴張容易成功？

對企業來講，發展就是不斷擴張，一味聚焦只能是作繭自縛。問題是多元化的規律何在？什么樣的擴張路徑更容易成功呢？

多元化戰略被業界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。其實多元化戰略對于某些公司并不適用，如果忽視了公司的核心能力與市場風險，公司的多元化戰略將會以失敗告終。因此，企業必須注重協同效應，做好主業，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

這種多元化的擴張叫同心多元化。比如娛樂王國迪士尼以兒童娛樂為圓心，延伸出動漫電影、影視傳媒、主題公園和紀念品等業務。

商業有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

而維維股份做牛奶、白酒、食用油、貿易、茶葉甚至房地產，顯然沒有一樣是屬于同心多元化的。

在飲食行業里，同心多元化更容易讓企業擴張成功。新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用，相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。當企業將多元化經營建立有形關聯時，其多元化的成功機會較大些。之所以容易成功，主要是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。

反觀維維股份，房地產業跨度最大，維維股份兩次進入、又先后退出當屬情理之中。白酒業務本身并非飲料或食品行業，營銷渠道和管理模式也相差也不小。

至于與豆奶跨度最小的牛奶業務為何沒有做好？除了可以推想的自身經營管理問題外，畢竟先有伊利與光明的一手遮天，后有蒙牛的強勢崛起，行業集中度迅速提高，加之2008年“三聚氰胺”事件爆發，維維股份也算生不逢時。

鑒于不是同心多元化的擴張教訓，2016年初，維維股份提出了“大農業、大糧食、大食品”的新戰略，即圍繞農業產業走縱向同心多元化之路。

然而，“三大”的產業邊界太寬泛了，簡直可以與中糧等巨頭相媲美，維維股份的立足點和突破點何在？這種單一產業內的縱向一體化或多元化，成功概率恐怕依舊不高。

那么，維維股份的多元化擴張路徑究竟應如何優化選擇？值得維維股份領導層認真思考。