績效管理的土話

常揚

傳統績效KPI分解，強調將部門任務分解到個人。然而，對于阿里巴巴來說，HR更愿意把整個組織變成一個團隊，不斷總結復盤，實現目標。

在2010年的時候，我被任命為支付寶HR的負責人。這個過程中我發現，阿里巴巴的HR擅長的是把整個組織變成一個團隊，不斷總結復盤，實現目標，而不是KPI才能讓大家協同。我們不太相信傳統績效講的KPI分解，即部門之間的分解到個人之間的分解能帶來真正的協同。我們認為，真正的協同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。

“基本哲學”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅動”“看味道”“非凡人做非凡事”“擁抱變化”“視人為人”“重視責任”等。而績效管理就是要讓文化這個“根”能夠扎得更深，讓業務這個“苗”長得更好，能夠讓員工這個“本”得到發展，最終通過業務、文化、員工去實現我們的使命愿景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發點：

一是東方智慧和西方管理相結合。支付寶有一句很經典的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業現實相結合。阿里巴巴的愿景是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業發展。但這是理想，畢竟要有商業現實，有商業模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業現實放到一起，需要通過績效管理去體現。

三是組織與無組織相結合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，按理說B2B模式應該是非常緊密的一個公司。而在淘寶開會時，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍地去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執行力和創新力的結合，是通過績效管理去實現的。

四是堅信文化的力量。文化是關于我們為誰服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么，以及彼此應該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎樣讓文化堅守能夠實現。

實踐與組織

目標設定：回歸客戶價值，共同規劃

績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬?！岸ā笔且貧w客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團隊到底是做什么的？

我為誰服務和要給別人解決什么樣的問題？

別人能做為什么我們還要做？

我們現在要做的跟原來做的有什么不同？

一定要回答這四個問題。舉個例子，我們有一個業務部門的負責人向馬云匯報時，說能為商家創造價值，每個商家一天能賣掉50萬元的貨品。馬云說：“你這個還不錯，但還是不行。如果說我給你一個KPI，到年底的時候，能讓我馬云都特別驚奇說，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做得好?！瘪R云的要求是，別人做了，為什么你還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎么能讓產品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道、人人理解、人人相信，人人支持。因為目標靠KPI的精細分解想達到協同基本上是表面繁榮，真正的能夠協同的是讓彼此之間理解、信任。

在目標設定中，我想強調的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定，推動業務聚焦在關鍵業務實現場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎么樣去凝聚人心。在做績效定目標的時候，我經常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

在定目標過程中，我們的方法叫共同規劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什么事，應該定什么樣的目標，我們叫“共同看見、共同規劃、共同執行和共同復盤”，更強調的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發揮，我們開發了像“三板斧”“曬KPI”等組織發展的工具和方法。

績效執行：丑話當先，持續追蹤業務進展

在績效執行過程中，除了中間要輔導，要注重關鍵細節，就是要丑話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把他如果不能及時改進將會產生什么后果談清楚。

我曾經有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個階段對這個事情掌握不好，和她談的時候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴丑話當先，這是我們在過程中需要去做的。到了后來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

績效評估：業績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業績，也考核價值觀，結果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷地認知。那個時候業績考核和價值觀考核是并軌制，兩個都是要打分的，最后總的結果產生績效結果。

發展到后面，我們的價值觀考核變成了通關制，起碼要到B，才能符合價值觀的要求；做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業發展和我們對文化價值觀的認知做的調整。

面談反饋：幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”“今天的表現是明天最低的要求”“丑話當先”“No surprise”“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人，而是要花很多的腦力和心力去幫他想哪點干得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對他們來說，很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升：借事修人，借人成事

在做業務的過程中，業務做成了，人能不能成長，人的成長會在什么地方。我們原來叫雌雄同體，“雄”是做業務，把事情做好；“雌”是指把團隊帶好，雌雄同體是我們業務負責人做循環的過程中，不斷要去思考的地方。

組織形態堅持“來之能戰，戰完能散”的靈動模式。我們的組織形態，由原來按部門條線的組織，發展到要按事情、按項目、按戰區的組織模式。我們在思考，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰，戰完能散”的靈動組織模式發揮作用。

另外，工作流程到信息，成為績效依據，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。

在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機里有個App，可以在上面開內部會議，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據這些反饋和我進行溝通。它的意義在于從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內網上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是每時每刻以及360度的在發生。

績效管理的“名詞”

我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一，為不懈努力鼓掌，但為結果付薪。我在原來公司做績效的時候，業務的負責人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應該多發點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結果付薪，結果是屬于獎的范圍，過程屬于勵的范圍。晉升也一樣，你說這個人能力很強，投入度很高，我們都同樣會問一句，他的結果是怎么樣？如果結果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二，沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是空談。過程和結果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結果付薪，如果企業只是在績效中強調結果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強調過程，也強調結果。

在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區分，做事特別好但過程和做人特別差的，當時我們稱為“野狗”。他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團隊利益，在早期叫“打野狗”，這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業規模大了之后，除了“打野狗”以外還要把“小白兔”請走，“小白兔”就是多少年如一日，表現非常一般，沒有成長。因為企業大了，他在這個部門做兩年，再轉到另外部門做兩年，四年就過去了，但是對企業和團隊都沒有什么貢獻。

第三，今天最好的表現是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程，就是一個不斷從被要求到要求自己，再到要求別人，這個過程不斷挑戰自己，希望用更好的方法去取得更好的結果。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

對Leader的要求：當爹又當媽

高級別的管理者要不斷地說目標，低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創業階段的公司，CEO 既要抓戰略又要抓執行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結果，上邊的管理者通過別人拿結果，如何讓別人搶著為自己拿結果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

阿里巴巴的管理者是“既當爹又當媽”。當爹干業務，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”。對領導的要求是“上廳堂、進廚房”。

在創業公司發展到一定階段的時候，很多的管理者當爹“進廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”。就是老板說了一件事情，我能帶著團隊把山頭打下來，有執行力，否則存活不下來。當媽“進廚房”做得也可以，帶著團隊去打山頭，加班到“996”（每天工作早9點到晚9點，一周工作6天），甚至晚上加班到12點，結束后帶兄弟們喝喝酒第二天接著干，這都是沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當爹里面叫謀事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和“當媽”里面要建組織。

在與被阿里巴巴投資的公司溝通時，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨，我觀察他們開會，干事情全是老板在那兒說，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭建起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當爹”和“當媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發活力。