小米的“滑鐵盧”

郭全中

不少媒體用“滑鐵盧”來形容小米的2016年。作為2015年國內市場冠軍，小米2016年出貨量同比大跌36%，在國際市場更是首次跌出全球出貨量前五。

2010年4月雷軍創立北京小米科技有限責任公司，小米開始了爆炸式增長：2011年銷售收入達到5.5億元，2012年暴增至126.5億元，同比增長22倍；2013年又增長至316億元，同比增長1.50倍；2014年增長至743億元，同比增長1.35倍，手機出貨6112萬臺。

但是到了2015年，小米的增速大幅度放緩，銷售額增長至780億元，同比僅增長5%，手機銷量超過7000萬部，未完成8000萬的銷售目標。

于是雷軍2017年初表態：“前幾年我們沖得太快，創造了現代商業史上的成長奇跡，但也提前透支了一部分成長性?！?p>

小米剛創立初期，正處于移動互聯網和智能手機快速發展大環境中，且市場上缺乏低價格高性能的智能手機。當時蘋果、三星代表著高價格高性能，酷派等國產安卓機以及眾多山寨機則代表著低價格低性能，小米以低價格高性能好服務的方式進入，快速掀起了智能手機的風暴。

同時，小米采取輕資產運營模式——自己負責研發、設計、售后服務等，生產、物流配送環節全部外包。而在存貨和供應鏈管理上，小米借鑒了“按需定制”的戴爾模式的供應鏈管理，力圖實現零庫存。在商業模式上，小米推崇“軟件+硬件+互聯網服務”，即先通過不賺錢或賺錢很少的硬件圈住大量用戶，再通過提供收費軟件、增值服務、配件等方式變現。

值得關注的是，小米通過全方位的社會化媒體布局建立了數量巨大的粉絲矩陣群，打造出高忠誠度粉絲文化。其做法是將用戶當朋友并讓用戶高度參與其中，通過讓用戶參與到產品設計、研發、軟件升級、銷售等整個流程里，與用戶一起創造產品，與此同時，通過有效的饑餓營銷，使得小米粉絲對其忠誠度極高。

雖說小米的成功的關鍵點是互聯網思維，但小米的困局，也恰好是因為單純的互聯網模式。

首先，消費升級給小米模式帶來重大沖擊。根據國際發展實踐，當一國或地區的人均GDP超過7000美元的時候，就會迎來新一輪消費升級，整體表現在更為追求品牌強、質量好的產品，而對價格的敏感度大大降低。蘋果、三星自不必講，而華為、魅族也開始一輪又一輪地沖擊高端手機市場，但是小米卻依然不得不繼續依賴于“性價比”這一殺手锏。

其次，小米的生態系統缺乏真正的核動力。小米的偶像蘋果公司生態系統的核心是獲利甚豐的手機等各類硬件，而小米公司的硬件正由于利潤率較低，難以承擔起其龐大生態系統發動機的角色。尤其需要指出的是，一方面由于小米缺乏數以億計用戶為基礎，其粉絲群的進一步擴大相對將更為困難；另一方面，手機類科技產品的用戶忠誠度本身就不夠高，即使如蘋果和三星這樣的強勢品牌都難以一直保持用戶的忠誠度，更遑論小米。

第三，缺乏有效的線下渠道?；ヂ摼W運作的核心在于“O2O”，即線上和線下的有機互動，即使如淘寶這樣強勢的互聯網生態系統，也開始通過線上和線下的有效布局來實現“新零售”，而小米一直雖然在線上渠道很強勢，但是線下渠道卻是其致命短板，這也導致其“O2O”難以良性互動。當企業發展到一定程度，必須高度重視短板理論，把企業的所有短板補齊。

小米公司的短板主要體現在兩點：一是長期忽視線下渠道的開拓；二是供應鏈能力嚴重不足。

在這種情況下，未來小米的關鍵在于能否把作為生態系統核心的小米手機做強做優，也在于小米能否補齊自身的短板。而這，需要雷軍拿出實實在在的解決措施。（本文作者系國家行政學院高級經濟師）