勘察設計院轉型發展之組織結構優化思考

林娜 龔霞

摘 要：勘察設計院面臨改革新形勢，轉型已成大趨勢，其組織結構如何變革才能支撐戰略目標實現，成為眾企業亟待解決的問題。本文分析了勘察設計院轉型過程中常采用的幾種組織結構的特點，并以某水運勘察設計院為例，分析其組織機構優化實施過程，希望給未來設計院轉型發展提供新思路。

關鍵詞：勘察設計院 轉型發展 組織結構優化

一、引言

當前經濟形勢與行業環境快速變化，新一輪科技革命和產業變革正孕育興起。面臨市場需求不斷變化推新，行業競爭愈演愈烈，勘察設計院不得不面對轉型發展，已經有不少大型勘察設計企業踏上了轉型發展之路。國家正大力發展以設計為龍頭的總承包并拓寬國際市場，目前大部分勘察設計院都向上下游延伸產業鏈，并逐步向工程總承包公司、國際化轉型。轉型之路上，企業的組織結構如何變化以適應企業轉型，已成為越來越多勘察設計院所要面臨的一大問題。

二、勘察設計院轉型中的幾種常見組織結構分析

1.直接轉型方式。第一種直接轉型從勘察設計主業迅速變更為工程總包及海外發展為主要業務，適用于資源充足且能力很強的公司。此種轉型方式在資源分配和市場投入上完全轉變，設計院的機構部門徹底重置為工程公司模式，確實可以迅速提高企業經營業績，獲得先發制人的規模和資源優勢。但是此方式成本高，磨合處較多，面對瞬息萬變的市場風險較大。

2.齊頭并進轉型方式。第二種齊頭并進轉型是勘察設計、工程總承包、海外發展均為公司主要業務，資源與人力均分，人、財、物統一協調?？辈煸O計基本保持原有的運營模式，工程總承包及海外發展采取工程公司模式，機構部門適當調整。此轉型方式磨合處較少，同步發展，風險小，保證企業基本生存。但是由于主要業務平均投入，可能其中一項發展不順利，依舊持續投入，導致資源浪費，延誤整體發展。

3.循序漸進轉型方式。第三種循序漸進轉型是依舊先把勘測設計作為主營業務，在工程總承包及海外發展方面進行人、財、物的必要投入，逐步配齊相關能力向工程公司模式轉變，當新業務達到一定實力則被培育為主營業務，反之則止損，及時重新整合。此種轉型方式整體管理及機構部門變化不大，在保證現有實力主營業務以供公司平穩發展的基礎上，給新業務提供了時間和資源，調整及創造空間大。但是整體增長較慢，基本成本不低，詳細長遠的戰略規劃是必要條件。

三、組織結構設計需要考慮的因素分析

1.外部市場環境。企業外部市場環境是影響組織結構設計的最重要、最核心的因素。外部市場環境對企業的戰略選擇提出了要求，同時也對企業組織結構的功能配置與組織形式提出了要求。企業的組織結構設計必須考慮相應市場需求的變化及其他不確定性，從而更好滿足客戶需求，獲得競爭優勢。

2.企業發展戰略。企業的組織結構設計必須服務于企業發展戰略。一旦企業做出明確的戰略選擇，企業的組織結構必須對其做出適應性調整。

3.行業技術特點。不同行業存在不同的技術特點，企業的組織結構設計必須考慮行業技術特點?？辈煸O計院的生產成果差異化比較明顯，往往要求組織設計更加靈活并具有彈性。

四、勘察設計院組織結構調整案例分析

1.原有組織結構存在的問題。某水運勘察設計院是具備勘察、設計、研究、咨詢、工程總承包、工程檢測、造價咨詢等綜合能力的水運行業甲級勘察設計研究院?！笆濉逼陂g乃至更長一段時間內，水運建設投資規模下滑明顯，產能過剩，該院亟需尋求經營業績和品牌培育等方面新的突破，提出以“海內外市場并重，設計與施工聯動，打造國際工程公司”戰略目標，制定業務轉型任務為“橫向全力開拓環境板塊和海外市場；縱向延伸產業鏈條，向上游提升前期咨詢、項目策劃和投資項目管理能力，向下游做強做大施工總承包”。

該院原有組織結構由管理部門和生產部門組成，下設工程總承包子公司。其中，管理部門包括辦公室、商務部、海外部、財務部、技術質保部、項目管理部、安監部、信息中心、人力資源部、黨辦、工會；生產部門包括航道室、水工室、勘察室、綜合室。綜合考慮市場環境、企業戰略目標和業務轉型方向，原有組織結構存在以下主要問題：（1）生產部門下專業設置太細，不利于專業間的協調合作。（2）環境板塊原只是生產部門水工室下的一小專業，資源配置不盡合理，與戰略定位不配套。（3）海外部主要承擔海外業務的拓展，定義為管理部門不盡妥當。（4）設置獨立的工程總承包子公司，將總承包業務與設計業務割裂開來，不利于發揮設計院以設計為龍頭的優勢，無法滿足總承包快速發展需要。（5）管理部門數量較多，需要精簡。

2.組織結構的優化。為解決上述問題，該院選擇適合自身發展的專業所模式，現階段采取逐步由勘察設計轉變為工程總承包及海外發展組織結構優化模式，精簡管理部門，調整業務部門（如圖1）。按照專業化和資源優化配置原則，結合各類業務的發展定位要求，將原有業務部門重組成立4個業務所，既使原有傳統業務在企業轉型過程中不受較大影響，保障企業基本生存，又因培育的環境業務在人員、技術、市場等方面已有一定的積累，將其提升為院主營業務，給予較多資源，激勵業務做強做大。海外板塊因目前處于項目信息收集、跟蹤階段，尚未有實質性項目，因此暫時歸入港航所，配備一定人力資源，待今后發展到一定程度再轉為公司主營業務之一。注銷下屬工程總承包子公司，成立總承包事業部來管理總承包業務，加強了總承包業務與設計業務的聯系，強化了院層面對總承包項目的管控。調整管理部門，從適應轉型的要求重新明確管理部門的設置與分工，從強化戰略管理、市場營銷、技術創新、生產管理、人力資源管理五項核心能力的目標出發，在辦公室中增加企劃職能，將項目管理、安全管理、質保管理三項職能成立安全質量環保監督部，實現大生產管理。

分析了該院的組織結構后不難看出，設計院的組織結構需要符合自身條件并與其戰略規劃契合“量力而行”。相較第一種直接轉型，后兩種雖然各有千秋，但都比較適合目前大部分設計院的發展 ，保證企業生存能力，培植擴展縱橫向業務，依據多變的市場需求，靈活調配人、財、物資源，前端被賦予更多權限以機動滿足業務需要。

五、結語

轉型是眾多設計院的必由之路，如何抉擇轉型的組織結構并不是一朝一夕能夠定論的。復雜的組織變革，風險是要考慮的重要因素之一，還有人、財、物等資源合理配置與資金投入，市場營銷走向等等，皆需要充分分析設計院的自身條件和戰略規劃，結合市場需求及實際現狀。在保證生存的前提下，開拓創新，集中優勢，逐一擊破。通過人員與資源整合，實現架構優化與組織運轉，不斷完善優化中提升運轉效率，尋找“量身定做”的綜合型企業模式，由表及里、由淺入深的達到順利轉型成為國際型工程公司的戰略目標。

參考文獻：

[1]舒方方. 組織視角：設計院向工程公司轉型的“三重門”[J]建筑設計管理.2015年第11期.

[2]李晉芬.設計院轉型發展時期的戰略思考[J]電力勘測設計.2013年第2期.