關于國際工程風險管理體系建立的研究

劉立穎

摘要： 國家“一路一帶”戰略為“走出去”企業帶來很多新的機遇，越來越多的工程企業進入了海外市場，國際工程得到廣泛的重視，但由于政治、經濟、文化差異等多方面原因，國際工程也面臨著很大的風險。本文主要通過分析當前國際工程風險管理工作的現狀及實施意義，研究承包商在國際工程中如何做好風險管理工作，提出了建立風險管理體系的思路和具體實施措施。

Abstract： The strategy of "the Belt and Road Initiative" has brought many new opportunities for the "going out" enterprises， so more and more engineering enterprises have entered the overseas market， and the international project is receiving extensive attention， but because of the political， economic， cultural differences and other reasons， the international project is also facing great risk. This paper mainly through the analysis of the current situation of international project risk management and implementation significance， researches the way for contractors to do a good job of risk management in the international project， and proposes the ideas of establishing risk management system and specific implementation measures.

關鍵詞： 國際工程；風險識別；風險評估；風險處理

Key words： international engineering；risk identification；risk assessment；risk management

中圖分類號：F416.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）15-0015-02

0 引言

在國際工程中，由于項目存在規模大、工期緊、技術高和復雜化等特點，加之項目所在國的政治、經濟、風俗文化、法律法規、文明環保要求以及與當地政府部門的關系等諸多問題相關，在項目執行的各個階段，難免會發生這樣或那樣的主客觀風險，這就有可能給項目帶來一定程度的損失。如內戰、匯率管制、政黨更迭等嚴重影響了我國從事國際工程業務的企業在這些國家和地區的發展，風險也常常是項目失敗的主要原因之一，貫穿于項目的始終。

1 國際工程風險管理的現狀

近年來，風險管理越來越得到企業的重視，但大多數施工企業的海外項目風險管理工作還處于起步階段，缺乏完善的風險管理體系和專門負責風險管理的部門。海外項目在風險定義、風險識別、風險分析、風險評價以及風險管理體系的完善等方面還遠遠未達到成熟的水平。項目管理者對風險管理的重視程度不夠，掌握力度不足，各工作之間也缺乏明晰的責權劃分，而且風險管理大多數是事后控制，缺乏整體策略，不能系統、定時地對風險進行評估，也沒有制定積極、主動的風險管理機制，也就不能從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。風險具有損失性和影響的多樣性，風險發生后會產生直接的經濟損失、人員傷亡甚至項目清場，對工程承包的后續項目也有很大影響。做好國際工程風險管理工作，尤其是對以國際工程承包為主的承包商來說具有重大的意義。風險管理工作能減少承包商的風險，有效控制成本，提高經濟效益，也能提高承包商的能力和聲譽，保證后續項目的有序進行。

2 建立國際工程風險管理體系的思路

國際工程風險管理是近幾年來工程項目管理領域研究的熱點問題。下面我們從系統論的觀點出發，進一步研究國際工程風險管理工作。具體思路如圖1。

2.1 國際工程風險管理過程

在承包商風險管理工作中，為了簡化風險管理過程，加強風險的系統化、動態化管理，本文將風險管理過程分為三部分，即風險識別，風險評估和風險處理。

首先，承包商需要搜集多方面資料，確認風險源，對于項目潛在的及存在的各種風險進行全面的分類和識別，找出項目風險和引起風險的主要因素，制定風險清單，對清單進行級別劃分，如一級風險、二級風險、三級風險?？蓪⒎娠L險、市場風險、財務風險等列為一級風險，對一級風險進一步細化為二級風險、三級風險，如法律風險下可進一步細分合同風險、知識產權風險、法律糾紛風險等。每個項目風險不一樣，風險分類也不是絕對的，要根據項目實際情況確定風險源，將那些可能給項目帶來危害和機遇的風險因素識別出來，進行重點防范管理。

然后，對潛在風險進行評估，預估潛在風險發生的可能性以及引起的潛在損失。目前，使用較多的風險評估法有層次分析法（AHP）、主觀評分法、決策樹法、風險圖評價法、模糊風險綜合評價等。國際工程風險的分析和評價是主、客觀結論相結合的過程，對項目某些過程中潛在的風險因素或子因素的評價很難用定量數字來描述。有效的項目評價方法一般采用定量與定性相結合的方法，大多數采用層次分析法與主觀評分法相結合，在考慮過程中采用專家經驗評判（主觀評分法），并用定量原則檢驗評判的正確性，最后合成項目的風險評估，為管理者提供決策依據。

風險具有可不可控性，承包商進行風險識別和評估，是為了更好地掌控項目的風險，做好對潛在風險的預防控制以及風險發生后的及時解決。為此，在進行風險評估后，就需要根據風險的等級程度，提出不同的風險處理解決辦法。這項工作應主要由國際工程項目經理部和公司機關具體職能部門提供對策建議，做好潛在風險發生前的事情控制以及事后解決。一般國際工程中，對于承包商來說，面臨的主要風險有匯率風險、合同風險、工程質量風險、工程進度風險、稅務籌劃風險、資金風險、公共安全風險、屬地化經營風險等。

2.2 風險管理組織

國外成熟的管理經驗表明，在項目管理過程中需要建立專門的風險部門，全面負責項目風險管理工作，對項目的各種風險進行識別、分析、控制和監督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。為此，承包商企業可以成立專門的風險管理部門，或指定其他部門兼職風險部門職責，在風險管理部門的牽頭下，成立風險管理組織，以公司總經理為總負責人，各階段主要負責部門具體落實風險管理工作，對項目的風險有重點地進行階段性控制。

根據對項目前期、項目中期和項目后期的動態管理過程，成立項目風險管理組織，風險管理組織成員從項目各階段主要工作部門進行選擇，建立風險管理機制，負責組織風險管理工作，撰寫風險管理報告。對于一般工程項目，項目前期可由項目經理部、市場開發部和工程管理部選擇人員做好項目前期調查研究、投標報價、項目策劃等方面的風險管理工作；項目中期可由項目經理部、工程管理部、財務會計部、物資設備部、經營管理部和安全管理部等部門，在項目施工期間定期進行風險分析，追蹤項目進展，控制項目風險；在項目后期可由項目經理部、工程管理部、經管管理部和黨群監審部進行項目竣工驗收的風險分析。如對斯里蘭卡國家項目進行投標，項目前期就要先了解當地稅費政策、匯率波動、政府換屆選舉等信息，當前斯里蘭卡國家實行外匯管理，外幣可以自由兌換成斯里蘭卡盧比，但斯里蘭卡盧比不能自由兌換成外幣，在投標時候就要考慮盧比兌人民幣的匯率損益，還要考慮利潤匯出需要交10%稅費以及0.1%的借記稅。在項目中期實施過程中，要對項目的工程技術、分包合同、工程進度、質量、安全等方面進行風險管控，如要嚴格審查各類合同，及時處理法律糾紛，有效降低經營風險等。

2.3 風險管理信息共享系統

風險管理信息共享有利于整合資源，提高資源的利用效率，避免在信息收集、存貯和管理上重復浪費，從而加強各部門之間的相互協調、合作，增強團隊的凝聚力，節約企業資源。承包商需要建立風險管理信息共享的平臺，及時提供項目不同階段的風險管理分析報告，便于各部門對風險管理工作有全面的認識，以便在后續的工作中做好安排，盡可能地降低風險的發生，維護企業的利益。

3 國際工程風險管理體系的實施

完善的國際工程風險管理體系是降低承包商損失，促進企業長遠發展的保證，在對外工程承包管理有極為重要的作用。如何建立企業風險管理體系，更好地做好風險管控工作，本文建議從以下幾點人手：

3.1 加強制度創新，建立健全風險管理制度

健全的風險管理制度和合理的組織形式是風險管理的基礎。國際工程承包商要建立靈活務實的風險管理制度才能有效應對變化多樣的風險，要對企業的風險制度進行創新，包括風險識別、評估、應對和控制的各個方面。通過制度約束各部門的工作，對于具體項目來說，要制定適合本項目的規章制度，防范因內部制度不健全和管理混亂帶來一系列風險問題的發生。

3.2 加強制度宣貫，構建企業風險管理文化體系

在建立健全風險管理制度后，要通過制度宣貫及時傳遞上級有關文件，安排相關人員參加合同、法律事務及企業管理等培訓，培育全員風險管理理念。同時，加強專業風險培訓，增加全員的風險管理意識，逐步形成企業特有的風險管理文化。

3.3 落實責任，建立風險崗位責任制

保證國際工程風險管理實施行之有效的關鍵在于確立風險責任的主體以及相關權利和義務。在明確的權利和義務下，工作和責任的范圍和深度一目了然，監督和管理就容易得多。我國的國際工程承包企業需要明確風險管理責任，定責、定崗，根據項目不同的階段需要，將目標進行有機地分解，化整為零，責任到具體部門及相關人員。針對項目不同階段的主要內容及控制目標，風險管理小組可將工作進一步細化，進一步細分風險管理工作的負責部門，由各個部門承擔具體的風險管控工作，采取獎懲方式，鼓勵風險管理做得好的部門，對風險管理工作做得不到位，風險問題處理不及時、不恰當的部門采取一些處罰措施，使各部門能高度重視，全力以赴地做好風險管理工作。

3.4 學習先進，做好風險管理對標工作

根據美國《工程新聞紀錄（ENR）》發布的2016年度全球最大250家國際承包商榜單可以看出，我國已有65家企業榜上有名，有8家企業進入了前50強。國際工程承包商可以結合具體業務實際情況，尋找管理標桿、對標優秀企業，向這些單位學習其風險管控體系，找出與他們的差距，并采取有效措施縮小差距。

4 結論

國際工程市場變化莫測，在豐厚的利潤背后，潛伏著種種危機。對于國內承包商來說，不能僅靠國內項目風險管理的經驗去管理國際工程項目，應該有較強的風險意識，主動采取預防措施，建立風險管理系統，加強風險的系統化、動態化控制，并將相關責任落實到具體部門、具體人員，增強員工的風險管理意識，做好潛在風險發生前的事前預防和控制，積極采取措施，通過風險回避、轉移和分散等方法，減少風險損失，促使項目風險轉化為項目利潤，提高公司經濟效益。

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