關于跨國集團公司共享財務中心構建的思考

嚴閩川

摘 要：在互聯網和大數據背景下，越來越多的集團公司已經實施或考慮實施共享財務中心，這始于福特公司的財務創新，其理念就是通過流水線式的會計信息處理，提升效率、降低成本、控制風險。本文闡述了共享財務中心發展的現狀和出現的問題，分析了這些問題的根源，提出了進一步提升共享財務水平的一些對策和建議。共享財務中心對于集團公司的財務管理意義重大，但改革和創新也刻不容緩。隨著科技進步和人工智能的發展，未來共享財務中心的發展也應當與時俱進，進一步朝著流程高效、成本優化的方向前進。

關鍵詞：集團公司 共享財務中心 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（c）-053-03

共享財務中心的核心內容就是將集團內下屬子公司、分公司的日常核算性財務工作（如收款、付款、報銷、總賬等）統一集中到一個中心進行處理，在加強集中控制的同時，以規模效應促效率提升和成本降低。從20世紀末到21世紀初，在信息技術的進步和激烈的市場競爭下，跨國集團公司紛紛建立起各自的共享財務中心。近年來，國內一些集團公司也開始嘗試共享財務中心的建設。本文將基于某跨國集團公司在共享財務中心建設和運營中的心得體會，從制度設計、管理方法、管理人員三個方面，對共享財務中心的現狀和未來進行深入研究和思考。力求通過多年的理論和實踐經驗分享，為共享財務水平的提升提供一些新的思路。

1 跨國集團公司共享財務的特點及必要性

與一般集團公司相比，跨國集團公司在業務上具有幾個明顯的特征：業務遍布全球、子公司分公司眾多、業務類型多樣化。在財務管理上，不同子公司/分公司/業務部門使用的系統往往不同、互不關聯；集團雖有統一的財務制度和規則，但不同公司的執行差異較大，且總部難以事前監管；分散且同質化的財務機構設置使得財務運營成本較高、效率低下。本世紀初，薩班斯法案的施行對企業的內控提出了更高的要求，這種分散化的財務管理越來越難適應集團管理的要求。為了解決這一問題，福特公司創立的會計共享概念被廣泛復制和推行，已經成為跨國集團公司財務管理組織架構的標配之一。

2 跨國集團公司共享財務中心構建的現狀及其存在的問題

2.1 共享財務中心的構建方法

（1）財務運作平臺的統一。共享財務中心建立的前提就是信息化平臺的整合。集團投入大量人力物力進行統一的ERP平臺建設并定期維護和更新，從而實現共享財務中心的統一管理和信息共享。（2）財務共享范圍和職責的確定。通常分散的、業務量大、重復性高的會計核算類工作集中到共享財務中心處理。主要包括：應付/應收賬款、銀行和現金池、總賬、差旅報銷、財務報告等。業務分析和管理會計職能往往繼續留在各子公司/分公司。（3）流程的統一和標準化。在集團統一的財務制度和規定下，共享財務中心將所有子公司/分公司的作業流程標準化，將統一的會計科目、財務報表及明細賬等信息在ERP系統中進行設置。

2.2 共享財務中心的運營制度

首先，與傳統的財務部不同，共享財務中心的管理類似于生產流水線管理，效率、質量和成本往往是其績效考核的依據。其次，定期與各子公司/分公司財務部門溝通，尋求評價成為衡量共享財務水平的重要組成部分。具體方式包括在及時性、準確性、完整性以及服務態度方面的評分。再次，共享財務中心做為一個成本中心，需要與各子公司/分公司簽署服務水平協議，并收取服務費以支持其日常運營。最后，共享財務中心的每一個崗位都有標準操作規程（SOP）和業務指導書，用于指導員工的日常工作。

2.3 共享財務中心的機構設置

（1）共享財務中心通常作為一個獨立的機構運營，以國家或地區作為一個管理單位，向集團共享財務中心匯報，后者再向集團CFO匯報。這種組織架構的設定一定程度上保持了共享財務中心的獨立性。（2）每個共享財務中心通常設有兩大職能：一是日常運作（即核算處理）職能，主要包括主數據管理、應付賬款、應收賬款、總賬、差旅報銷等；另一項是項目管理職能，主要負責三方面工作：加入新的共享公司、加入新的共享業務、通過各種手段提升共享財務中心效率。各職能分部經理向地區共享財務中心負責人匯報（見圖1）。

共享財務中心的構建具有積極的意義。借助平臺的統一和流程的標準化，共享財務中心基本實現了集團管控升級，包括強化了集團各子公司/分公司財務信息的透明度和共享性；確保了集團內會計信息傳遞的及時性和可比性；核算會計和管理會計職能有效分離，前者往專業細分方面發展，后者聚焦企業戰略決策和財務分析、風險管理。

但是，隨著時間的推移和管理的深化，我們發現共享財務中心并非想象中那般完美，其在建設和運營中出現了一些問題，主要如下。

（1）在構建上沒有帶來管理和成本的持續優化

共享財務中心的建立客觀上導致中心員工脫離實際經營業務，只側重數字管理，標準化的流程弱化了員工的業務思考和判斷，這反而影響了集團財務信息的準確性及風險管控。盡管核算會計從業務流程中分離，但各子公司/分公司財務部仍需投入力量檢查共享財務中心的記賬準確性并與之進行溝通協調，再加上原始憑證的掃描和傳遞環節增加，導致集團總體財務人員沒有減少甚至增加，作為共享目標之一的“成本節省”落空。

（2）在運營制度上沒有體現出高效

共享財務中心往往依托集團總部進行設置，當大量財務人員脫離業務平臺后，出現了“共享”但不“服務”的問題，官僚主義作風嚴重，效率不高。此外，共享財務中心和子公司/分公司財務會存在一些職責上的“灰色地帶”，相互推諉和“踢皮球”現象也導致集團內部的溝通成本很高，增值服務功能的拓展受限。

（3）機構和人員發展受限

由于共享財務中心的操作流程相對固化和機械，員工往往感覺沒有職業發展前途，工作積極性不高，離職率增加，最終影響共享服務的質量。同時，在缺乏職業發展通道的情況下，中心很難培養和招聘既懂業務又具備共享管理技能的綜合型人才，這對于共享財務中心的發展是很大的障礙。

3 影響跨國集團公司共享財務服務的因素

3.1 頂層設計

共享財務的目標是通過流程化、標準化的共享服務達到高效率和低成本，一個組織架構復雜、業務流程繁多、低效的頂層架構很難使這個目標達成。扁平化的集團組織架構、簡潔的業務流程和高效作風，是共享財務健康發展的重要外部環境。

3.2 流程管理

集團公司的業務種類眾多、地域差異較大，各業務部門又總是強調自身的特殊性。如果共享財務中心人員對業務了解不深，溝通能力不強，就會造成流程多樣化，財務工作“集中”但不“共享”，難以發揮規模效應。

3.3 運營管理

共享財務中心有一套內部管理方法，例如工作手冊、績效評估系統、服務水平協議等，也在效率和準確性方面有一系列考核衡量指標。但中心管理者往往外部關注不足，流程設計容易陷入閉門造車、脫離實際的局面，對業務形成掣肘。

3.4 人員發展

共享財務中心的建立，實現了集團財務核算功能和管理功能的各自聚焦，但這樣的安排再加上其主管單位互不隸屬，客觀上造成財務人員職業發展的割裂和知識全面性的匱乏。同時，標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施，易導致員工不思進取，工作熱情和創新力較差。

3.5 實現技術

盡管項目團隊已經在ERP平臺系統、信息傳遞方面建立起了一套行之有效的工具，但需要人工處理的重復性工作仍然不少，自動化和人工智能的推進深度不夠。

4 完善集團公司共享財務中心構建的對策

4.1 完善制度設計

（1）從集團高度持續推動組織架構和業務流程的精簡。共享財務往往是整個集團的組織與管理模式變革的一部分，它涉及多個部門、多個區域和多種業務，不可避免會涉及舊有格局的調整和權力的重新分配。管理層應當對共享財務的優勢及集團的戰略目標有清晰的認識，積極推動頂層設計變革，妥善處理共享財務所帶來的沖突和問題，從而將共享財務引向深入。（2）共享財務中心應嵌入內審和內控職能。共享財務中心的平臺化、標準化工作模式，加之組織上獨立于子公司/分公司，為統一執行集團財務規定、合規、風險控制帶來了很好的契機。在中心設立小型內審、內控專家組，將集團相應的規定和控制節點嵌入流程或ERP系統端，定期對實施結果進行審核即可。這樣的“三合一”變革可一舉實現集團層面的“加強控制”“組織精簡”和“成本優化”目標。（3）擯棄“大而全”的思想，逐步推進共享財務建設。我們應當始終牢記“高效”和“成本優化”這兩大共享財務目標，在工作范圍的界定上充分考慮共享財務中心的規模效應。針對地域特征和行業屬性強、沒有共享價值的工作，例如稅務、票據管理、與政府關系、業務分析等，不應納入共享財務的范圍。

4.2 制訂科學的管理方法

（1）推進共享財務的“自動化”和“人工智能”。當前，ERP系統、影像技術、銀企互聯和網絡報銷都已在共享服務中心付諸實施。隨著互聯網、人工智能和虛擬現實技術的發展，以及流程的高度標準化和精簡，核算會計工作自動化、無人化是一個必然的趨勢。這可以極大地減少人員、降低成本、提高效率和準確率。（2）在實現流程自動化的基礎上，將按照會計職能劃分的模塊管理改為以業務為主導的模塊管理。例如從采購到支付模塊、從銷售到收款模塊、差旅/招待/禮品管理模塊，將業務與財務流程徹底貫通。各子公司/分公司業務部門通過影像或申報系統進行信息輸入，共享財務系統中的審計和內控模塊自動校驗和判斷，最終通過數字匹配技術將信息轉化為會計憑證并儲存。

4.3 強化管理人員的能力建設

（1）共享財務中心的建立，對從業管理人員的素質提出了更高要求。除了精通共享中心的運營與操作外，他們還要熟悉集團法律法規和業務知識，具備良好的溝通協調能力和項目管理經驗。如果不能擺脫共享財務中心“會計加工廠”的印象，不能打通中心管理者的職業發展通道，共享財務中心會面臨人才匱乏，難以發揮其數據共享和決策支持功能。（2）將集團整體財務人員的職業進行統一規劃，破除共享財務中心與集團財務、子公司/分公司財務之間的人員交流和晉升障礙，將共享財務中心作為集團財務和子公司/分公司財務的培訓學校和人才資源庫，從而為共享財務中心人員的職業發展規劃一條明確的道路。反之，集團財務和子公司/分公司財務人員也可以進入共享財務中心工作，客觀上能夠加強共享財務中心的業務意識，提升工作質量。（3）加強員工培訓。與傳統的財務人員培訓偏重于會計專業知識有所不同，共享財務中心人員的培訓更應該側重于另外三個方面：一是項目管理經驗，主要是調動中心資源，推動各項整合和優化的立項及運營；二是溝通能力，主要是與各子公司/分公司財務間對業務流程、服務質量達成共識，并協調中心內各模塊間的配合和管理；三是對集團不同業務的熟悉，以利于制定出符合各方需求的最佳流程方案。

5 結語

共享服務的概念至今已走過三十多個年頭。它不僅是一種技術手段，更是一種管理理念的創新。其所涵蓋的范圍已超越財務管理，延伸至人力資源、信息技術、供應鏈管理等領域。本文力圖通過對跨國集團公司共享財務中心在制度設計、管理方法和管理人員建設方面的研究，以及對問題背后的影響因素分析，為集團公司共享財務水平的提升提供一些幫助。集團公司要真正建立一個高效的共享財務中心，還需要結合自身的具體情況，不斷變革財務管理的模式，從而支持集團業務的可持續發展。在互聯網及大數據時代背景下，我們更應當關注各種新技術、新商業模式對共享財務的影響，并制訂相應的管理策略，不斷提高企業競爭力。

參考文獻

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