Zara 極速供應鏈對中國服裝行業的啟示

朱琳

摘 要 通過對世界知名品牌 ZARA從供應鏈視角進行分析，總結出ZARA的成功經驗及所面臨的問題，最后提出對國內同類型服裝品牌發展的建議。

關鍵詞 ZARA 供應鏈 風險 建議

Inditex公司，一個市值超過80億美元的集團公司，是西班牙排名第一， 全球排名第三的服裝零售商。Zara作為Inditex公司旗下眾多品牌中最具影響力的品牌，一直是供應鏈領域的研究熱點。Zara創始于1975年，自2006年入主中國，發展勢頭迅猛，到2010年底已擁有正式投入運營的店面71家，并以每年15-20家的速度擴張。Zara的平效（萬元/m2）是在中國所有休閑類服裝中最高的，達到了5，而相似品牌定位的國有品牌美邦僅為1.9-2，森馬服飾僅為0.88。Zara屬于中低檔時裝品牌，主要面對0-40歲人群，經營種類包括男裝、女裝和童裝。單從知名度上來看，Zara遠不如其主要競爭對手H&M 和Gap，但從經營業績上來講，Zara獨占鰲頭。

Zara通過自己獨特的營銷原則、快速供應鏈體系成為全球唯一一家能夠在15天內全球店面同步更新的時裝公司。下面我們將對Zara的運營優勢進行分析，得出Zara的成功之道。

1 Zara的運營優勢分析

Zara運作模式的成功得益于公司建立的極速供應鏈以及支持快速供應的IT系統。Zara的運營優勢主要體現在以下六個方面：

1.1縮短的訂貨前導時間

前導時間指一件服裝由設計到出售所需的時間。越是時尚的衣服的需求就越不穩定，所以越快的前導時間就能讓服裝公司更能對市場潮流反應快速，這既可以提高服裝的價值，還可以讓公司減少費用和存貨風險，避免復轉囤積，最終提高利潤率。

Zara摒棄了傳統服裝企業強調的原創性設計理論，而是采用快速模仿的方式，充分利用大牌服飾提前發布服裝訊息的空檔期，抓住時尚潮流。Zara總部有一個由設計專家、市場分析專家和職業買手組成的400人的專業團隊，將產品設計到布料、材質的選擇再到定價策略、市場分析一體化進行。通過這種運作方式，使Zara時裝的產品上市提前期得到了最有效的精簡，也使得Zara對當季潮流的定位更加準確。Zara的前導時間十分短，季前生產量僅為行業平均水平的七分之一。

1.2后向一體化的生產模式

后向一體化就是企業通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實行供產一體化。Zarad的全部原材料大約有40%是來自企業自有的工廠，剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給超過Zara所需總量的4%，這樣就避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，從而使工廠能更靈活、更快速的調整生產規模。Zara公司的這種管理模式，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應。

1.3零庫存越庫配送

越庫配送，即Zara的配送中心不存儲任何產品，總部根據專賣店的訂單獨立打包運送到配送中心，配送中心選擇最佳路徑將商品運送到專賣店。通過這項改革，使Zara較普通服裝行業減少了在配送中心的入庫與出庫的環節，大大提高了配送效率。正式得益于零庫存越庫配送模式的成功實施，使得Zara能夠做到每周兩次的產品更新。

1.4前向一體化的經營模式

前向一體化，即Zara沒有采用分銷商代理或將自己的產品交給超市經銷的方式，而是采用直營的方式。通過對整個銷售渠道和銷售網點的控股，達到產銷一體化的效果。通過前向一體化的改造，Zara的專賣店不僅限于銷售，專賣店的經理可以將市場情報及時傳遞給總部的設計團隊，做到了信息的及時反饋。

1.5穩定完善的信息系統

Zara搭建了一套適合自身的信息、系統，安全、穩定、易于安裝管理的信息系統。Zara所有的專賣店都與總部通過計算機網絡連接，這樣總部每天晚上都會收到從各專賣店上報的銷售數據和報表，經過數據分析總部再將所有數據傳送給配送中心、制衣廠和原料場，以便整個供應鏈體統作出及時調整。實時數據在IT的支持下有效緩解了牛鞭效應，再剔除銷售的中間環節后，零售網點的訂單的小幅變化不會導致工廠訂貨量的大幅波動。業界的傳統做法是在銷售季度開始之后零售店最多只能調整訂貨量的20%，但Zara允許它的專賣店調整40%—50%，給各網點的訂貨提供了很大的自由度。

1.6整合的供應鏈

“短”是Zara快速反應的基礎。供應鏈環節過多，會導致整個供應鏈效率低下，因此Zara采用專賣店長直接下訂單，配送中心直配到店面的運作模式，省去所有中間環節，大大提高了供應鏈效率，降低了庫存成本。通過對供應鏈原材料的控制，使得Zara在供應鏈上具有更多的話語權，通過小批量多次數的訂貨原則，供應鏈的反應速度得到全面提升。Zara的“短”還體現在公司的設計流程上，Zara在公司組織結構設計上打破傳統的部門界限，采用設計師、生產采購人員、市場營銷人員一起工作的的形式，經過團隊間的有效溝通，最大限度避免了重復勞動，做到了產品推出的快速決策。Zara對于終端的反應速度為10-14天，任何一款產品的在進入市場之前的所有問題幾乎都可以在設計過程中一站式得到解決。

2 Zara極速供應鏈對中國服裝行業的啟示

隨著Zara模式取得的巨大成功，國內服裝企業紛紛效仿Zara模式，但經過幾年的認真學習，Zara最忠誠的學生美邦卻沒有取得好的成績，我認為最主要的原因就是出在了供應鏈整合上。對Zara模式進行學習的學生都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存率是這一模式盈利的基礎。美邦在學習Zara時很多前期準備工作并沒有完成，比如美邦目前仍存在直營與加盟兩種形式，前向一體化工作沒有完成。在供應鏈整合方面，由于供應鏈環節臃腫，導致牛鞭效應始終無法避免，美邦的高庫存已經成為影響公司發展的棘手問題。

針對中國服裝企業應用快速供應鏈模式的幾點建議：

（1）最大限度的推進前向一體化模式。國內服裝企業在創立之初，大多采用加盟的模式，在推進前向一體化過程中可以采用購買加盟商控股權的模式，使所有經營店面能夠統一步調。美邦在推進前向一體化過程中采取了直營店與加盟店并存的模式，采用了兩個營銷團隊，這意味著美邦在提高供應鏈速度的同時，忽略了銷售的速度。

（2）信息系統的建立不完善。信息的及時反饋是極速供應鏈取得成功的秘籍。信息溝通不暢，導致美邦與市場客戶的反饋受到嚴重的阻礙，而且激發了美邦與加盟商之間的矛盾。

（3）建立各大區統一的配送物流中心。美邦在中國擁有非常高的市場占有率，網點分布廣泛。通過前向一體化的改進和信息系統的建立，必須建立大區物流配送中心，統一調配貨物，減少供應鏈末端庫存，通過整合達到整條鏈上的庫存率的整體降低。

Zara的“快而準”的市場應對方法和快速響應供應鏈，值得面臨發展瓶頸期的中國服裝企業認真學習。在服裝行業激烈的市場競爭中，誰更會學習、更會“借鑒”、更懂得與實際情況相“變通”，保住自己的競爭優勢，借鑒別人的成功經驗，誰就會贏得市場，贏得更為廣闊的發展空間！

參考文獻

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