三只松鼠的“鹿”，迪士尼的“馬”

文 | 張 文

如果三只松鼠要從“互聯網堅果品牌”升級到“品牌IP”，最大的挑戰在于從“物類”到“人類”的認知轉型，而非經營模式和商業模式的轉型。

三只松鼠的“鹿”，迪士尼的“馬”

文 | 張 文

秦王二世即位，趙高稱丞相。一日早朝，趙高牽著一只鹿來，并告訴秦二世，這是一匹千里馬，秦二世心里疑惑：這明明是一只鹿嘛，為何說是馬？趙高見秦二世疑惑便大聲說道，如果陛下不信臣，可以問問諸位大臣。諸大臣見趙高怒，不敢違背其意，于是紛紛大言不慚地對秦二世直呼：它的確是一匹千里馬。

指鹿為馬的故事一直沒有停歇，品牌領域就經常發生。

三只松鼠試圖從“鹿”到“馬”

作為一家以互聯網堅果品牌著稱的三只松鼠，最近有點忙：除了出牙膏、眼罩、抱枕、三件套外，還準備建游樂園、賣紅酒。但原本計劃8月正式上線的潮牌服飾品牌——松鼠世界delay了，2017年準備開出的100家三只松鼠投食店卻開業不足10家。

三只松鼠怎么了？究竟想干啥？是no zuo no die的節奏么？

三只松鼠首席品牌官郭廣宇的一次談話展現了三只松鼠的品牌野心：三只松鼠發展至今經歷了三個階段，1.0時代的三只松鼠是通過借助淘寶天貓平臺，建立“互聯網堅果品牌”；2.0時代的三只松鼠往產業鏈上游延伸，建立“新農業生態圈”；3.0時代的三只松鼠是延展價值鏈，打造“品牌IP”。

很顯然三只松鼠正在做一件從“互聯網堅果品牌”到“品牌IP”的升級之路，但事情真的如三只松鼠一樣在順利發生么？

我們換一個角度來理解“互聯網堅果品牌”到“品牌IP”這件事。

論打造“品牌IP”這件事，迪士尼無疑是鼻祖。1926年華特正式成立華特迪士尼制作公司，1927年《幸運兔子奧斯華》正式上映，1928年《瘋狂的飛機》上映，華特獲得“米老鼠之父”頭銜，迪士尼從此開啟IP傳奇，在此后近90年時間，迪士尼一直在動漫電影聚焦發力，《白雪公主和七個小矮人》《鋼鐵俠》《獅子王》《花木蘭》《星球大戰》《冰雪奇緣》等一部又一部動漫獲得成功。動漫人物的全球成功拓展了迪士尼的業務，在動漫電影強大的感召下，迪士尼開始進入影視、游戲、圖書、主題公園和特許經營領域。1957年首座迪士尼樂園在洛杉磯落成，迪士尼最終從線上走到線下，完成閉環體驗，以動漫為核心，各種模式相互強化支持的“品牌IP”模式得以加持和強化。從迪士尼IP模式來看，它是一個以文化情感價值為驅動的人物外化模式，其核心品牌價值和購買理由，在于動漫人物與受眾之間的精神交流，最后通過物化的周邊授權和娛樂產品開發完成商業模式的增值。簡單來說，迪士尼IP模式的價值在于迪士尼動漫人物在消費者心智中“擬人故事的共鳴”，即在消費者心智中，它并非“物類”，而是“人類”。這種“人類”的設定，最終創造迪士尼的商業傳奇。

回過頭來看“三只松鼠”在顧客心智中的認知，它只是“互聯網堅果品牌”的一種“物類”品牌，只不過是它披上了“三只松鼠”的視覺化外衣，增添了趣味和識別性而已，但驅動顧客選擇的主要購買理由仍舊是其“物類”。

如果三只松鼠要從“互聯網堅果品牌”升級到“品牌IP”，最大的挑戰在于從“物類”到“人類”的認知轉型，而非經營模式和商業模式的轉型。經營模式和商業模式只需內部資源調整即可實現，而“品牌認知”的轉化卻不可控制，三只松鼠強行要從“物類”的鹿變成“人類”的馬，從現有顧客認知來看，會遭遇極大的認知障礙和沖突。這才是三只松鼠3.0模式最大的問題所在。

從“鹿”到“馬”并非易事

當消費者認知將你固化為某類時，你就擁有了某種價值，相應的你也獲得某種桎梏。試圖改變消費者認知的努力是徒勞的，諾基亞、柯達、聯想血淋淋的教訓猶在眼前。面對強大認知，你需要的是調整而非強迫改變。

三只松鼠從1.0到2.0的升級是在順應并強化“互聯網第一堅果品牌”并贏取“第一堅果品牌”認知的正確道路上前進。三只松鼠一出生就是帶著“堅果”基因而誕生，其席卷“雙11”的強大動力在于其“時尚、年輕的堅果態度”。仔細分析三只松鼠成功背后的驅動力，可以清晰地看到中國堅果市場低品牌集中度和互聯網消費模式的趨勢價值對于傳統堅果品牌的強勢碾壓，正是在堅果市場擁有“未戰先勝”的戰略機遇，三只松鼠通過搶先占位、大資源投入和差異化公關傳播三大手段，在面對傳統堅果品牌（洽洽等傳統炒貨品牌與堅果品牌在心智中存在差異）抵抗時，基本上沒有遇到很大對手（后期百草味等品牌的跟隨無法對三只松鼠造成實質沖擊）。2.0時期三只松鼠向上游延伸，形成產業鏈優勢進一步確認了三只松鼠的品類優勢地位并提升了品類競爭的門檻。而這一步正是三只松鼠真正的“經營之道”。

從2.0的產業鏈模式到3.0的“品牌IP”模式，三只松鼠改變的不只是業務范圍，本質上它改變了其品類屬性和競爭范疇。在業務模式上，通過周邊授權開始拓展品類邊界以達到擴大營收，調整收入結構的目的對三只松鼠來說其實相對簡單，只需要圍繞新戰略進行資源調配、文化轉型和績效管控即可。在外部認知和消費者選擇上，這種“升級”則會遭遇“認知的詛咒”——你認為你的顧客還是那群人，我能感動他，他就會選擇我，而實際上還是同樣的那群人因為有了更好的選擇，就改變對你的優先選擇順序，你被拋棄了。從2.0到3.0，三只松鼠的“升級”，表象上只是業務范圍的調整，本質上是品類的改變和競爭對手的改變。從單純的一個堅果品類，一下子被拉入到更為復雜的“IP文化”類之中，從只需要跟百草味這些堅果零食品牌對抗，轉換到要跟迪士尼、跟“中國有嘻哈”這些時尚大眾文化代表進行復雜的對抗，無論是在對手數量、資源能力，還是在歷史經驗、行業地位上，三只松鼠都缺乏經驗的積累、認知的傳承和文化的支持，如果沒有強大差異化價值的支撐和資源的投入，三只松鼠很難在“IP文化”戰場創造吸引力并獲得成功。

更為殘酷的現實是，在這場“IP文化”的角逐中，中國至今未誕生超級IP，從世博會的海寶到奧運五娃，從孫悟空到藍貓再到熊大、熊二、光頭強，至今未出現一個能如迪士尼動漫人物般創造商業奇跡的“品牌IP”。試想在一片土壤尚顯貧瘠時，誕生成功“品牌IP”的可能性和難度又有多大？

指鹿為馬的背后

如果僅就互聯網零食品牌而言，三只松鼠無疑可以在中國零售品牌史上寫下濃墨重彩的篇章。三只松鼠本可以在強化做大“中國第一大堅果品牌”的道路上繼續狂奔，聚焦創新，成為最終超越洽洽等傳統品牌的中國第一零食品牌，而今天卻明明只是“堅果品牌”（鹿）卻硬說自己是“品牌IP”（馬），這個指鹿為馬背后的操盤者是資本市場。

三只松鼠一出生就帶有資本市場強烈的印記，從成立至今，短短幾年三只松鼠已進行四輪融資，并與投資者簽訂“對賭協議”，只有通過IPO，投資者才能實現真正地退出。這樣的背景下，三只松鼠需要的是故事，而非品牌。再聯想到此前種種指鹿為馬的行為便再正常不過了。

資本的邏輯是增長，持續地增長，再持續地增長。不斷地通過延伸領域，擴大規模，做強利潤，做高估值、市值，再通過退出而變現。在資本市場有一個俚語叫“講故事”，只要你能講出一個可自圓其說、符合未來趨勢又激動人心的故事，擊中投資人的欲望之心，你就可以獲得更高的估值，前面的投資就擁有更大可能的獲利退出空間，著名的PPT公司樂視就是其中杰出的代表。在資本的操盤下，一個“互聯網堅果領導品牌”的故事已經無法喚起市場的熱點和關注，它需要更宏大的敘事背景才能吸引更大的估值，一個超級IP故事的框架無疑能符合資本的胃口，一個以迪士尼為對標對象的市場絕對比一個以洽洽為對標對象的市場具備更大的想象空間。在資本的操盤和裹挾下，三只松鼠的“品牌IP”轉型就變得合情合理起來。

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品牌的邏輯是競爭，對品類的控制、對品類的升級。強化對品類的控制，通過領導地位強化品牌和品類鏈接，通過簡化認知引導形成對競爭對手的選擇優勢?！暗谝弧焙汀邦I導地位”是最大的競爭優勢。從1.0互聯網堅果品牌，到2.0新農業生態圈，三只松鼠強化了“互聯網堅果第一品牌”這一競爭優勢，提升了品類的壁壘，強化了對互聯網堅果品類的控制。在這個品類中，通過對百草味、新農哥等同類對手進行壓制和控制，是三只松鼠第一層次的競爭。在確認對于互聯網堅果品類的絕對品類控制之后，再發起對于洽洽等傳統炒貨品牌的攻擊，實施時尚堅果策略，搶占中國堅果第二品牌的品類控制，是三只松鼠第二層次的競爭，而這一層次的競爭才剛剛開始。只有在確認對于堅果品類控制之后，三只松鼠再依托資源優勢，通過第二品牌進行業務拓展，即可擁有新的品類想象力和資本吸引力。這才是品牌的邏輯。

資本的邏輯和品牌的邏輯本質并不沖突，很多成功的投資人（例如今日資本的徐新）都能將資本的邏輯和品牌的邏輯高效協調統領，創造出高估值和大品牌，既賺了名聲又賺了錢，既有面子又有里子。

人為地將資本的邏輯和品牌的邏輯隔離，試圖通過資本主觀（馬）代替市場客觀（鹿），最終必將被市場遺忘。沒有品牌的競爭優勢為基礎的資本估值，最終會演變成漂亮的肥皂泡，消散在茫茫的天空中。

編輯：方 遠（微信號：swei-226）