企業財務共享中心績效評價研究

李偉++歐玲

[摘要]近年來，國內大型集團企業相繼建立財務共享服務中心，以平衡計分卡為基礎的財務共享中心績效管理也開始在國內企業得到運用并取得顯著成效，但由于發展較快、時間短，財務共享服務中心績效評價體系亟待完善。針對當下企業財務共享服務中心績效評價方面績效指標體系不夠完善以及一些指標設置不合理的問題，設計了一套專門適用于財務共享服務中心的績效指標，并基于平衡計分卡擬定框架，運用層次分析法中群決策-專家的方法對績效指標賦權，找出影響財務共享中心績效的關鍵因素，對如何提高財務共享中心績效提供了可行性建議。

[關鍵詞]財務共享服務中心；績效管理；平衡計分卡

[中圖分類號]F2537

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）11-0155-06

[作者簡介]李偉（1996-），男，湖南岳陽人，本科生；歐玲（1986-），女，湖南岳陽人，講師，碩士，研究方向：財務共享。

[基金項目]湖南省教育廳科學研究項目、校級青年項目“財務共享服務中心的企業績效評價體系研究”，湘教通[2016]395（項目編號：16C0841）。

一、引言

在現今“互聯網+”和大數據時代，財務共享服務中心在國內外大型集團企業間的作用日益突顯。自美國福特公司提出“財務共享”這一概念以來，短短三十年間，已經在國內外企業間掀起一股財務共享模式改革的熱潮。據統計，在全球《財富》500強企業中，約有90%的企業、歐洲半數以上的跨國公司正在實施各類財務共享服務。國內方面，以2003年中興通訊為代表的企業建立財務共享服務中心，在充分認識與了解到財務共享給企業帶來的價值創造后，又有不少企業也開始建立與實施。海爾集團通過十多年的摸索與探究，已經創造了一套與自己企業契合的財務共享體系，華為公司自建立財務共享中心起，3年間省下3億美元，大大減少了運作成本，從而提高了公司的整體價值。

財務共享服務中心的建立可以降低企業成本、提高資源整合率、提升會計信息質量、增強風險管理能力、強化業務支撐能力，從而為公司創造價值，這些目標的實現依賴于績效管理，績效評價作為實施財務共享中心目標的保障手段，是FSSC構建及運作過程中的關鍵環節，在公司價值最大化上有著至關重要的地位。目前，我國國內企業財務共享中心的績效考核主要圍繞1992年哈佛大學教授卡普蘭提出的平衡計分卡法，從財務維度、內部流程維度、客戶維度、學習維度進行展開評價考核。事實證明，用平衡計分卡來衡量企業的績效，成果斐然。中國移動、平安保險等這些公司目前都已采用了平衡計分卡的績效評價方法，有效提高了企業自身實力。

二、文獻綜述與研究現狀

國外方面，卡普蘭、諾頓（1992）首次從財務、客戶、內部流程、學習與發展四個方面提出了以平衡計分卡為基礎的績效評價體系，尼利和米爾斯等人發展出了“績效評價指標記錄表”的方法，為績效評價指標的選擇提供了指導。米基奧針對各指標之間關系，提出了“績效關系矩陣圖”的概念，用以衡量各個績效指標的重要程度，薩蒂提出的層次分析法（AHP），運用定性與定量分析，將復雜的決策問題分級分層，確定其權重，為平衡計分卡各個層次指標權重提供科學、有效的指導。

國內方面，何濤（2009）提出KPI的制定是財務共享服務中心的績效考核體系的核心，初步提到了利用平衡計分卡來建立績效評價體系。陳虎、董浩（2009）在《財務共享服務》中提到以平衡計分卡為代表的績效評價方法，以及以六西格瑪為代表的過程改進方法。張慶龍、董浩、田春紅（2012）提出通過建立績效溝通機制、實施有效的激勵措施提升FSSC的績效管理。張晉紅（2014）運用平衡計分卡對漢高中國區財務部門進行了績效分析并提出了改進建議。吳杰、周維（2015）首次運用層次分析法與德爾菲法相結合，對相關指標進行賦權，進一步構建績效評價體系。

總體來說，我國財務共享服務模式的建立起步相對較晚，于21世紀初期才開始引進“財務共享”這一概念，時至今日，國內也只有實力相對較強的企業才實現了財務共享，因此，對于財務共享中心績效評價的研究，我國還處于起步與摸索階段。在文獻方面，許多專家與學者對財務共享服務中心下的績效管理的研究更多地停留在理論層面，提出一些指導性建議，但并沒有對處于這個模式下企業面臨的績效管理問題進行全面探討和研究，可操作性比較局限。

在企業FSSC績效評價方面，主要還是以卡普蘭教授的平衡計分卡為主，通過這些年企業的實踐，平衡計分卡擁有其優于其他方法的特點，它反映了財務與非財務衡量方法之間、長期與短期之間、外部與內部、結果與過程、定性與定量等多個方面的平衡，所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展，它在財務共享中心這一部門創造的價值是業內人士不可置否的。

但是并不是所有公司都能夠完美適配一套固定的指標體系，如何將平衡計分卡在FSSC靈活運用，這是一道難題，也是一種挑戰。綜合文獻以及企業實踐來看，我國基于平衡計分卡的FSSC績效評價體系存在以下幾個方面的不足：

1績效考核指標設置不合理，與財務共享模式不適配。許多企業引用的績效指標只是針對于整個企業而不是具體細化到財務共享服務中心，這樣籠統隨意地建立一套績效評價體系，不僅使整個績效體系運行失效，而且會大大降低公司的價值再造能力，使財務共享中心的作用大打折扣。

2績效評價指標體系不夠完善。受傳統績效管理模式影響，許多企業無法一下子完全接受一套嶄新的績效管理體系，導致在設置績效考核指標時，更多注重經濟效益指標而非社會效益指標，而且分類指標設計不夠，忽視了指標之間的相互聯系，導致工作效率低下，財務共享中心的價值大打折扣。

3績效評價指標落后，不夠創新。一些企業忽視了財務共享模式的特點，沒有考慮其與傳統績效評價的不同之處，仍然用傳統的銷售凈利率、資產周轉率等一些單純的收益指標來衡量財務共享服務模式下的業績成果。財務共享中心作為一個服務性的中心、對服務質量有很高的要求，所以傳統的績效指標并不能很好地滿足新興的財務共享模式的要求。

針對以上問題，本文經過反復查閱文獻以及實地研究相關已經建立財務共享中心的企業，提出了一套專門適用于財務共享中心的績效評價指標體系，在設定績效指標時，本文也考慮到了不同行業績效評價指標的差異程度，但事實證明，FSSC是一套標準流程，不同行業在流程的實施上相差不遠，所以本文在對多個行業的考察中提取一些具有普適性的績效指標，不再建立分行業的FSSC績效評價指標。

三、財務共享服務中心企業績效評價體系的構建——基于平衡計分卡

（一）基本框架設計

平衡計分卡在企業績效管理中的應用已經很常見了，本文不對其原理作詳細闡述。它曾被《哈佛商業評論》譽為“過去75年最有影響力的管理工具”。該方法由哈佛大學教授卡普蘭與諾朗頓研究院的執行長諾頓于1992年提出，它將企業戰略上的成功劃分為財務角度、客戶角度、內部流程、學習與發展四個不同維度，然后通過具體指標從這四個維度對企業的績效進行評價，將企業的績效與戰略掛鉤。

為了得到比較科學的衡量財務共享中心的績效指標，本文通過對多家建立財務共享中心的企業進行調查以及綜合了多名專家的意見，最終選取了一套具有代表性和普適性的績效指標，調查的企業包括中興通訊以及漢高（中國）等在這方面具有代表性的企業。自共享服務被引入中國以來，中興通訊就自建了中國本土企業第一家財務共享服務中心，現如今已經發展到全球化的趨勢，接近110個分支機構，8萬名員工提供服務?？梢哉f中興通訊的財務共享服務中心是國內企業的標桿，漢高建立的財務共享中心也是非常成功的。具體指標及解釋見表1。

1財務維度。服務于特定集團企業內部的財務共享服務中心，傾向于將其定位為成本中心，主要側重于對成本的控制，在其多個指標中體現了成本因素的影響，它的財務指標則更多地集中在耗用成本及資源利用率等指標上?；诖?，本文選取五個主要指標：共享服務中心的總成本，表現為該服務中心在運營管理期間的總成本耗用；雇員成本，即人力成本，是評價財務共享服務中心成本的核心；每筆交易的成本用于評價單筆業務對資源消耗的程度，該組織資源利用效率的一種體現；成本占收入比，即單位收入成本率，用于評價該組織的經營效率；現金流預測能力用于評價財務共享服務中心的現金預測的準確性，在成本控制及資金合理運用方面有著重要作用。

2客戶維度?？蛻魸M意度指標是和客戶相關方面的綜合反映，在集團企業中，這里的客戶主要是企業內需要財務共享中心支持的其他部門，客戶溝通指標體現了FSSC與內外部客戶之間是否進行了有效的溝通，具體表現為溝通渠道是否完善、溝通方式是否恰當等。此外，客戶對溝通效果的評價也應該考慮在該指標內；客戶體驗管理能力指標體現了FSSC是否有能力和意愿對客戶體驗和客戶感受實施積極管理。一個合格的財務共享服務中心往往能夠實現客戶之所需，積極主動地改善客戶關系或提升客戶體驗。服務水平協議是雙方的一種重要約定，其執行情況直接影響到客戶對共享服務中心的評價。

3內部流程維度。業務數量體現了財務共享服務中心接受的業務規模，體現一個財務共享服務中心是否有能力承接大型運營項目；員工業務處理效率反映了服務中心的運營效率，是流程管理能力高低的一種間接體現。相同條件下不同的流程會很大程度上影響每個員工單位時間的業務處理效率；周期改進指標體現了組織內部流程的優化能力。當內部問題出現時，一套完善的內部流程優化程序能夠保證財務共享中心迅速定位問題、實施優化或改進措施，并將改進后的結果第一時間予以落實。流程執行力是流程優化的重要支撐，好的流程如果沒有得到有效的執行，也體現不出它對組織績效的貢獻。

4學習與發展維度。創新觀點數量用于評價其組織內部創新的積極程度。創新觀點實施用于評價組織在提出創新觀點之后能否被采納以及是否得到了積極有效的實施。創新數量越多，實施比例越高，這代表員工的創新積極性高、創新動力強，組織對創新的實施能力較強。人均培訓學時，即組織內部員工的基本培訓量，表現為該組織對員工發展提高的重視程度。該指標是員工學習能力以及職業技能提升的基本保障。培訓有效度是組織對員工培訓工作的綜合評價指標，其測量方法可以通過對企業員工發放問卷的形式進行。

（二）績效評價模型構建

1構建判斷矩陣

本文采用薩蒂提出的1-9標度法構建兩兩判斷矩陣。各級標度的含義如表2所示。根據標度，分別將用來衡量財務共享中心的各層績效指標進行兩兩對比，設計了一套問卷并給專家打分。向20名在財務共享方面有研究或者主要從事財務共享服務工作的專家發放調查問卷，經過專家們依據其工作及實踐經驗的判斷決策，得到各層指標的相對重要程度打分。將收集到的數據利用EXCEL進行分析計算，確定相應的指標權重。問卷標度類型為1-9，群決策-專家數據集結方法為各專家判斷矩陣的幾何平均。

分別對各指標層進行一致性檢驗，并將得到的結果進行整理，如表8所示：

2層次總排序和一致性檢驗

利用同一層次所有指標的單排序的結果，可以計算就上一層次而言，本層次所有因素重要性的權值，這就是層次總排序。

本次績效評價體系實證調查的結果為表9，表中總排序即為各個指標所對應的綜合權重。

最后，需要對層次總排序進行一致性檢驗：CR總=CI總/RI總=00601/10242=00587<01，符合一致性檢驗。

四、結論與建議

企業建造財務共享中心的根本目的是通過降低成本，提高業務效率從而達到價值最大化，在這個信息化的大數據時代，信息本身就是有價值的，大多數集團化企業的財務共享中心是對內而不是對外，這就決定了財務共享中心本身存在不同于其他部門的特殊化，其績效指標體系的權重側重點相對于一般部門而言，存在差異也是不可避免的。根據專家的建議與打分以及問卷結果，經過層層數據分析，本文得出了財務共享中心績效評價體系中四個維度及子指標所占權重并找出了關鍵績效指標，通過分析總結，從關鍵指標下手，在各個維度給出如下建議：

1財務維度。該維度和企業自身定位密切相關。與其他服務業組織類似，一個獨立運營模式下的財務共享服務中心（如中興通訊）大多側重于成本、利潤、投資回報等指標，但作為一個為企業內部服務的財務共享服務中心，它總體上被視為一個成本中心，成本控制應該重點從經營期間的總成本耗用進行，通過提高資源利用率，或者在構建共享中心時做好成本預算，削減不必要的開支，減少人力成本來整體提升財務績效。同時準確的現金流預測也會讓企業多出更多資金和現金流來擴充自己的規模及提升自身價值和實力。

2客戶維度。該維度主要用于衡量客戶對于FSSC的認可程度，是客戶與共享中心關系融洽程度的體現。這里的客戶主要為內部客戶，即企業其他業務部門。FSSC建立之初，由于企業其他業務部門數據的繁雜性，以及FSSC操作流程的標準化缺乏靈活性，要想與其他業務部門實現數據實時對接是有一定難度的，所以要通過與客戶（企業其他部門）大量的有效溝通，建立良好的客戶溝通機制，協調沖突管理，提升客戶滿意度，提高服務水平協議達成度，促進FSSC與其他部門有效融合。

3學習與發展維度。該維度關系到FSSC未來持續發展能力，并形成競爭優勢。學習與發展維度一方面體現在組織內部對提升企業員工素質與能力的自發性以及員工對自我提升的自覺性，另一方面則體現在組織內員工是否具有主動創造性以及對創新性事物的接受程度。創新觀點數量代表著員工的參與程度與積極性，企業應注重組織內部創新，定期組織員工培訓，并鼓勵員工積極創新，必要時可配套創新獎勵制度。FSSC的運營離不開強大的技術支持和智力支撐。

4內部流程維度。該維度的指標體現了FSSC內部運營管理及自身優化能力，其意義在于通過對內部流程維度具體指標的定性分析引導FSSC自身流程的優化與改進，從而提升組織運營績效質量。在實際管理過程中，高效的流程會給企業節省大量的數據處理時間，隨著企業發展與規模擴張，財務共享中心處理的業務數量也在不斷增加，在處理諸多業務的同時，高效的員工處理業務效率也十分重要，周期改進是員工提高績效的重要保障，因此，在進行績效評價時應著重從這幾方面考慮。

本文設計的FSSC績效評價體系的可行之處在于：

1設計的指標體系更加貼近FSSC的要求。不同于企業其他部門（如銷售部門），FSSC對于一個企業來說更像是一個大數據管理中心、核算中心。一個標準合格的集團企業共享中心并不需要太多外部業務上的支持，簡單來說，它主要是為整個公司內部服務的，優化公司內部流程，提高內部處理效率，從而降低企業成本。例如，在財務維度指標的設計上，更加偏向于成本優化指標而不是銷售利潤等指標。

2注重指標之間的相互聯系、相互影響。平衡計分卡的其中一個優點就是能夠加強四個維度之間的聯系。本套指標體系的設計中，更加注重了四個維度之間的相互平衡。例如，要想在財務維度上降低成本，需要客戶維度良好溝通效率為前提，同時需要學習發展維度高效的員工處理效率為保障，還需要內部流程維度創新的觀點作為動力支撐。四個維度相互聯系、共同制衡，使整個共享中心趨于穩定化、結構化。

需要說明的是，本文在選取績效指標時盡管綜合了許多專家意見和企業實況，但每一個建立財務共享的企業都不可能有著完全一樣的運行模式，或多或少存在差異性，選取的指標無法考慮到每一個公司，但這些通過認真考慮與研究的指標具有一定的普適性，有很大的借鑒意義，在實施時企業應根據自身情況結合使用，這樣才能使績效管理更加有效。

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（責任編輯：喬虹董博雯）