管理會計在民營外貿企業中的應用研究

戴堅堅

[摘 要]當前，管理會計在外貿企業創新商業模式、控制內部風險和融合財務業務流程中得到了廣泛運用，但我國的管理會計卻無法滿足企業的需要。民營外貿企業普遍存在業務部門之間協調困難、責任推諉、績效考核無法與工作職能等同掛鉤等問題，傳統的財務會計只能起到核算、分析的作用，不利于企業的長遠發展。本文重點分析了管理會計在民營外貿企業中的應用。

[關鍵詞]模式；利潤中心制；應用過程

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.24.006

[中圖分類號]F276.5；F234.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）24-00-02

管理會計通常又稱為“內部報告會計”，著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務，在優化企業運營模式、內部績效管理模式方面發揮著重要的作用，有利于使業務、財務實現一體化管理。

1 案例背景

1.1 某民營外貿公司的基本情況

某民營外貿公司成立于2009年，是一家以出口醫藥中間體為主的貿易公司，為全球醫藥、化工企業尋找原料資源，并提供各種渠道的服務。①供方資源方面。國內醫藥中間體行業經過幾十年的發展，已經成為產值數十億元的新興行業，競爭也隨之趨白熱化。在行業發展初期，因投資較小、回報率高，醫藥中間體企業發展很快，因此以醫藥中間體為主打產品的外貿公司，在供方資源上不是問題。近兩年，國家制定了更加嚴格的環保政策，很多小型醫藥中間體企業紛紛倒閉，供方市場開始洗牌。②客戶市場方面。長期以來，韓國、印度以原料藥為發展重點，其中間體主要由我國供應。近年來，為降低成本，這兩個國家的制藥公司也有自行生產醫藥中間體的意向，開始在中國尋找一些先進成熟的醫藥中間體技術的同時也向我國轉讓一些相關技術，在華建立自己的生產基地或原料供應商。因此，行業直接受國際市場的影響也越來越大。③公司商業模式。市場部接受客戶詢價，接到詢價后業務員配對采購人員組織國內供應商搜尋、比對、詢價、報價，然后發貨給客戶并提供售后技術服務。④公司的管理模式。以銷售為核心，按客戶市場分組銷售，其余部門以輔助、服務為主，考核以銷量為主要考核目標。

1.2 公司管理現狀

高層管理概念模糊，管理理念缺乏系統性；部門責任意識、整體團隊意識薄弱，部門間溝通、協調不暢，相互推諉。同時，業務部門缺少系統性、周期性、專業性市場分析、趨勢分析；缺少規劃意識；員工未發揮主動性和潛力。

1.3 選擇利潤中心制的主要原因

公司管理面臨的重要問題是績效管理缺少推動力，績效管理缺失進一步加劇了部門協調困難，員工不重視成本費用現象更加突出。公司的績效管理體系就是要求各部門對利潤負責，對銷售與成本負責，因此選擇利潤中心制，讓銷售與采購同時成為利潤中心責任單元，按訂單進行利潤核算，按訂單進行銷售和采購的利潤分割。如此，為完成同一利潤指標，銷售與采購會主動降低成本，并通力合作，保證訂單與交期，雙方成為命運共同體，由原來的配對關系轉為交易關系，在一定程度上解決了部門間的協調問題。

2 管理會計在新設計架構下的作用體現

第一，目標。公司設立了部門利潤中心，將管理會計和績效管理結合起來，調動員工的工作積極性，讓員工主動開拓雙向資源，降本增效，同時把市場壓力傳遞給企業內部，培養經營人才。第二，總體思路。先進行組織結構調整，由原先的銷售采購配對合作模式，改成銷售、采購自主選擇合作模式，并從原來的單一銷售客戶導向，逐漸轉變成銷售客戶和采購供應商項目雙邊導向。第三，具體內容。利潤中心制包括組織結構調整、細化責任單元、細化客戶資源分配、細化供應商資源分配、財務內部獨立核算設計和績效考核激勵設計等。在這個過程中，內部管理會計的有效運用是利潤中心制能有效落實并執行的關鍵。

3 管理會計的實施過程

3.1 改變傳統的職能中心制

改變傳統的職能中心制一般指董事長下設總經理，然后設置銷售部、采購部、財務部等各職能部門。

3.2 實施利潤中心制后的組織架構

公司要將銷售與采購捆綁在同一個利潤中心（即董事長、總經理以下部門按利潤中心進行劃分，將銷售、采購以利潤中心為單位歸屬），打破了各自為政的局面，精細核算每個利潤中心的利潤和成本，并將利潤中心利潤在銷售和采購之間進行合理分配。

3.3 全員參與

公司所有人員都必須參與，但公司需有一個能對各利潤中心進行全程跟蹤、監控并管理的隱形部門（如運營小組）。部門職責主要包括以下幾個方面：負責制度和流程的制定、修改；負責解決體系運行中的問題；負責利潤中心間資源分配的公平、公正；負責資料的收集、統計和分析；負責主持總結會議、會議決議的跟進和反饋；負責利潤中心報表、各項通知的上傳和下達；協助人力資源部門對利潤中心進行績效考核。

3.4 實施條件

實施利潤中心制對于傳統外貿公司來說，是一個管理變革，更是一個挑戰。公司董事會、總經理必須給予高度重視，財務部門也需要在傳統的財務核算角色上進行轉變。除了財務核算上需要精細核算每個部門的利潤與成本費用，二級核算需要核算每個訂單的利潤與成本費用。每個利潤中心甚至每個訂單都需要出具一份利潤報表，除了要有相應的管理理論，還需要有配套的利潤中心核算細則。

3.5 具體實施步驟

①成立利潤中心制實施小組，由總經理擔任組長，各部門負責人擔任組員，并成立運營小組，負責處理利潤中心制變革日常事務。②制定利潤中心管理制度和流程，明確各利潤中心市場資源的分配方法，完善利潤中心的申請、變更、撤銷機制，并制訂具體的績效考核方案。③做好管理會計報表，精細核算各利潤中心的損益狀況，通過建立配套的利潤中心核算細則用支撐利潤中心收入、成本、費用、稅費等的確認和分攤。④按年做預算，按月做計劃，計劃及預算應包括收入、成本、費用、利潤及實施計劃，包含關鍵業務指標、業務策略、業務資源投入，再經公司預算執行部門匯總編制，經公司董事會批準后實施。⑤做好利潤中心績效考核激勵，考核周期和兌現周期可視公司業務回款周期而定，原則上周期越短激勵效果越好，但要確保公司的回款安全在可控范圍內。⑥定期開展業績分析會，確保利潤中心進行PDCA循環改善。業績分析會應完善會議流程，以利潤中心分析、改善為主，利潤中心分析報告應統一模板，包括業務通報、分析和集體改善措施。⑦利潤中心授權應根據企業流程建設、風險控制、員工能力進行綜合授權，能控制風險的業務應盡量授權利潤中心，授權范圍包括業務策略決定權、預算與計劃權、人員招聘權、人員解雇權、費用使用權、采購權和報表知情權等。

4 管理會計的應用成效

應用管理會計可以有效解決員工積極性不高、協調困難、各自為政、員工對成本與浪費漠不關心的狀況。民營外貿企業制定戰略時專注于價格優勢與提升專業貿易服務水平，實施利潤中心制有利于關注利潤中心團隊的整體素質和水平，有利于采購人員在供方資源越來越有限的環境下，主動開發符合市場需求的項目產品。此外，應用管理會計有利于管理層了解經營狀況，看清各部門的績效和對公司的價值貢獻度，從而有利于實現資源優化配置。

5 經驗總結

實施利潤中心制需要一些基本條件提供支持：①需要股東會的支持，因為涉及具體的利潤分成；②需要以總經理為首的高層管理者的支持，這是企業管理變革的領頭羊，涉及企業各部門與所有員工，且市場資源分配和利潤分配環節會涉及員工的既得利益，需要管理層進行協調；③企業需要有良好的財務核算基礎和內控環境；④需要配套使用企業ERP系統。

另外，要確保利潤中心制能夠長期穩定運行，企業必須建立一種文化和價值觀去支持利潤中心責任制與利潤分享機制。如果僅僅把利潤中心制作為一種績效考核工具，激發員工潛能與積極性的成功率會降低。所以企業在制度流程為管理監控手段下，需以文化和價值觀引導作為思想動力，推動利潤中心實現可持續發展。

利潤中心制雖然有很多優點，但是也有一些缺點。比如，由于沒有內部的市場價格，所以需要對內部公司的資源和利潤進行分配，資源和利潤分配的公平與否決定了變革是否能成功，這就要求企業對銷售、采購的貢獻率有契合度較高的歷史數據提供支撐，并對預期成立的利潤中心進行科學評估，從而能相對公平地測算出分配比率，最大程度體現出每個部門的價值貢獻度。此外，對于貿易公司來說，如果治理和監控不到位，容易導致公司資源流失，比如中心負責人脫離公司單干等。

中小民營貿易企業積極推廣利潤中心制，在市場競爭日益激烈的當下，是一種不錯的管理模式，改變了過去“只看銷量”的短期觀點，將員工的利益和公司的利益緊密地結合在一起。但是，公司也需要提升自身的管理水平，擁有一套能夠支撐各利潤中心自由發展但又緊密圍繞公司利益的制度流程。

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