回到未來，戰略性設計管理：彼時與現在

1965年，英國領先的設計顧問Michael Farr提出了這樣一個問題“如今，我們為何需要設計管理？”，這可以說提供了設計管理的第一個正式的、作為關鍵性商業規則的定義。從那時起，設計管理便一直處于不斷發展和完善的堅定旅程中，行走于設計理論和實踐這兩個相互關聯的領域之間。作為一個有意識的活動領域，設計管理仍處于起步階段。因此，再次提出Farr在50多年前提出的緊迫問題，既適時及時又至關重要的。從那時以來，全球化發展和技術的進步給世界帶來了很大的變化；就此而言，在日益增強的國際化世界的背景下，我們重新審視和反思設計以及設計管理的角色與性質是很有必要的。我們所知道的設計是一門存在于兩個世界之間的學科，即“此時此刻的我們在哪里”以及“未來的我們走向哪里”，兩者共同為創業之思提供無盡的可能性。值得指出的是，這種討論并不是試圖預測未來，更多的是反思和展現設計目前處于哪里，而它潛在進化的“下一步”是在社會和技術變革的背景下成為提升我們日常生活的一種手段。從本質上講，設計管理是全球化世界中進行有意義變革的驅動力。但是，設計始終被認為是一種無形的資源么？通常，“設計”這個術語被很普通的用于闡明產品或物體的外觀等一些很淺的理解水平上，這是很悲哀的。由于使用這種相當有限的定義，它被看作是一種對組織沒有任何實際價值的草率甚至無聊的活動。然而，一個無論規模大小的開明組織，想要真正了解設計的“價值”不僅僅要進行戰術層面上的參與，更要把它作為獲取靈感和機會的重要要素和來源。經過精心管理和策劃，設計具有天生的能力可以提供消費者以及最終用戶一個理想的價值主張的清晰范圍。隨著全球化全方位的到來，公司之間的競爭變得越來越激烈，因此，設計現在正成為在持續不斷的競爭中面向長期生存和可持續成功的商業“必要條件”。隨著商業市場競爭的加劇，新興技術每天都在塑造和摧毀既定的商業模式。荷蘭學者Kees Dorst認為，設計是將技術與消費者需求聯系在一起；是組織（供應）與市場（需求）之間的強大鏈接，同時在超越客戶和需求的基礎上提供著強大的轉型“經驗”。而從本質上看，設計實踐僅僅是提供符合客戶需求的創造性主張，現在還不足以保持其競爭能力，組織必須使用遠遠超出基本應用水平的設計；僅提供越來越多相同的東西只會是一個多余又累贅的短期戰略，最終將導致市場失敗和不可避免的商業衰退。值得注意的是，設計并非僅僅是那些具有廣泛品牌識別度和客戶忠誠度的大型跨國公司的專屬。無論公司規模、結構和市場定位如何，設計都可以在其中有效使用；它也同樣是一個強大的工具可以幫助那些在高度細分型和專業化市場中運曹的微型初創公司，因為中等和更成熟的企業在快速變化的動態市場環境中競爭的規模太小。

現在，我們已經提出了設計在公司組織中的價值，讓我們將注意力轉向設計策略，以及為什么設計師應該成為策略開發流程中必須的一個組成部分。戰略可以被描述為“…作為創造未來的決策流程下的基礎邏輯”，并且在設計戰略的背景下，這個定義一直保持其卓越性，從未被超越（遺憾的是，這不是我的定義，但它在廣度和適宜性方面仍然保持不敗的地位）。設計師可以被認為是戰略發展的“無名”英雄；他們在產品開發的理解中對于其可能性進行探索、測試和延伸。在探索產品設計邊界時，作為未來情景的內在問題解決者和設想者，這種激情常常并且確實滲透到組織活動的每個方面。設計師具有探索形式、功能以及進一步擴展每個更深層的“可能性”的內在能力，這實際上為市場開發和最終戰略產品的發展提供了新的途徑。通過吸收其他組織部門的專業知識，從各種不同和非傳統的智慧領域中識別和獲得知識，并將其與創新思維和設計概念開發相結合。由此，價值便可以被添加到現有或正在計劃的新產品中。

設計師是一個“凝聚”的接口，將所有不相干的組織活動鏈接在一起，由此在產品開發過程中形成一個統一的焦點意識。為了達到這個目的，設計師運用天生的技能來形象化和交流不同的專業“語言”和詞匯.并將這些知識融入到創新活動的創意融合中。設計是一項核心“能力”，不斷挑戰現有產品的價值，努力為現有問題提供更新的解決方案。即使有戰略、流程、組織和文化，并且得到組織的重視和支持，如果最終沒有董事會層面的承諾，設計仍然是一種無能為力的戰略資產。英國設計委員會多年來一直在通過許多不同的衡量層面向關鍵決策者和高級公司員工推廣設計的價值。如果去看那些令人難以置信的成功的全球品牌和產品，從蘋果公司的首席設計官（CDO）Jonathan lve到巴克萊的客戶體驗總監Clive Grinyer，我們可以發現，真正的重視設計對于這些品牌和產品的主管和高級CEO來說是司空見慣的事。如果沒有這些領先人物推動設計發展，那么在考慮他們所面臨的巨大競爭時，誰可以預測這些組織的長期性成功和盈利能力。但是，暫且把這些組織所取得的較為艱難的的經濟利益放到一邊，讓我們來關注增強設計所帶來的其他更為軟性的效益。首先，蘋果有著令人難以置信的強大的客戶忠誠度基礎，對此他們的對手只能羨慕。品牌及其核心價值傳達了其終極愿景的精髓：生產和制造技術領先的產品和服務，并始終處于前沿。在公司活動和思考的每個方面，設計都是其核心，幾乎處于意識的分子層面。通過對設計的承諾，不僅僅是在產品和服務方面，包括思考，溝通和行為，組織通過始終如一并合理的設計使用，不斷獲得市場優勢和廣泛的尊重。如果我們以其他組織為例，位于荷蘭的GMG B.V同樣重視增值設計，生產出在自行車界中倍受推崇的安全自行車座椅和配件。

在戰略上應用和考慮設計以及它的智能管理是組織活動的一股強大力量，可提供多樣獨特的優勢。通過智能化的應用，設計可以通過利用供應鏈和擴展網絡的專業知識來重新思考生產方法并以此降低生產和制造成本。設計可以增加和保持客戶的忠誠度，正如蘋果公司所見證的那樣，通過設計產品特征，組織不斷追求差異化，為客戶提供實實在在的利益。在關于公司價值觀設計和溝通這一非常溫和的方面，英國合作銀行致力于確保投資者的資金投資是明智的最重要的并且是可靠的。它們的價值觀具有歷史性的根深蒂固，但它通過設計的媒介作用和設計的巧妙利用來傳達這些堅定的信念和道德驅動的價值觀。整體而言，確鑿的證據證明了設計提供了許多好處，幫助這些公司在動蕩和競爭激烈的市場中生存和繁榮。顯而易見，設計確實具有重大意義，它是一種低風險投資，如果有效地使用，它會給涉及其參與的人帶來豐厚的回報。

在國家層面促進設計，國家層面的設計支持和推廣活動在重點及實施方面各有不同。在基本層面上，對廣泛受眾（遠超出商業領域）的商業和經濟效益的設計意識的提高通常是政府促進設計的第一項舉措。其次，在更深的一個層面可以考慮支持設計，主要針對公司（大多數是作為其最大受益者的中小企業），以咨詢或顧問服務為例，它們可能引導提供培訓或補助金。在設計政策的先進水平上，有一項專門的設計政策或策略，列出國家級商定的關鍵目標、范圍和行動。這樣的計劃只在少數幾個國家得到國家層面的同意和實施，其中以芬蘭、丹麥和韓國為首。在丹麥，“丹麥設計中心”是實施丹麥設計政策的中心，葡萄牙的“葡萄牙設計中心”與其相同。展望未來，韓國，印度和新加坡政府對此表達了強烈的愿望，分別被視為東亞、東南亞和南亞的設計中心。

通常來看，不同國家的設計舉措的重點和方向很大程度上取決于其國家的優勢和傳統.正如我們所討論的那樣，它會影響對于設計的理解。例如，設計主要被視為創意產業的一部分。另一方面，對于另外一部分人而言，他們非常關注創意產業，但仍將設計視為一個重要的活動和行業，如英國和丹麥。法國和意大利特別著重于服裝設計（特別是高端奢侈品市場），而德國因其制造和工程領域的強大傳統則特別關注工業設計。社會和環境可持續設計似乎在具有悠久設計推廣傳統的國家（即歐洲和美國）中發揮著重要作用。以中國為例，其仍然非常重視工業設計，但與其他亞洲國家一樣，開始將可持續設計視為越來越重要的因素。人口老齡化的日本則越來越重視和關注通用設計。英國的設計政策也特別關注公共服務設計，特別是在諸如健康和交通等非曹利公共部門。尤其是在英國，對服務設計的關注可能與服務業在某些經濟體中的主導地位緊密相連。

將我們的注意力轉向關于國家的設計支持：為了保持和提高國家競爭力，已經出現設計支持計劃的激增現象，鼓勵企業為設計進行投資。而與大型跨國公司相比，中小企業更需要針對性的支持。支持計劃是激勵組織總結和利用設計專業知識的一系列政策工具之一。其他相關政策工具可能包括：稅收抵免和出口計劃、指導計劃和其他相關補貼。這些工具的重點是讓公司實現其創新潛力，為市場帶來新的令人興奮的產品和服務，以吸引和留住客戶。但是，支持計劃的成本和強度各不相同：一方面，傳播信息具有成本效益，但對公司的影響有限；另一方面，一對一輔導在財務承諾方面顯著提高，但對公司來說回報往往更豐厚。在這個范圍內，考慮到支持計劃提供的大量精力和努力，成本費用會增加。許多小型企業可以從項目提供的外部設計專業知識中受益，從而使他們有信心和能力在設計指導人員參與后進一步投資于設計。就可擴展性而言，擴大這種類型和水平的業務支持可能（而且往往）超出政府和地區的有限的財政能力。 本次討論試圖將設計管理的地位確定為對于行業從業者和理論家而言的重要學科。它絕不是對學科領域的決定性說明，因為它日益增長的復雜性證明了其作為一個領先的變革推動者的活力本性，無論是在組織內部還是組織之外，或者是作為一個改變人們觀念和行為的微妙手段。在蘭卡斯特大學，我積極鼓勵我的研究生進行批判性地討論，探索設計管理作為一個有意義的變革推動者的作用和價值。它逐漸走向成熟的過程是堅定的，并與行業實踐密切協調，展示著當前的學術理論，而反之亦然。它確實給人們提出了一系列相互關聯的問題，“誰在領導變革？”、“誰是變革的受益者？”，以及“設計在領導這一變革方面發揮著什么樣的作用？”