地方高?，F代用人機制探析

摘 要 近幾年，我國地方高?，F代用人機制越發趨于完善和科學，但仍存在一些問題，具體表現為：“聘用制”形式化嚴重，薪酬制度墨守成規，績效考核有失偏頗。對此，解決策略是：應實行“多元化”用人機制，建立人才選拔競爭機制；采用“人文關懷”柔性管理，創建動力提升機制；推行“立體化”考核機制，構建優秀教師梯隊，從而實現管理機制的創新和超越，推動高校人事制度的深入改革和發展。

關鍵詞 地方高校；現代用人機制；人事管理

中圖分類號 G648.4 文獻標識碼 A 文章編號 1008-3219（2018）02-0023-04

地方高校是我國不同省份和地區培養具有創新精神和探索能力、適應現代化建設的專業性人才的搖籃，也是高新技術和智慧傳播與應用的主陣地。高素質人才的培養，要求地方高校要有一支專業、敬業、精干、結構合理的教師隊伍。因此，擇優聘用，優中選精，建立地方高?，F代用人機制迫在眉睫。

一、地方高校用人機制的現狀

（一）“聘用制”實現基本全覆蓋

聘用制是高校與教職工之間以平等自愿、協商一致的原則簽訂的合法聘用合同，以此約定聘用雙方的權責與義務，形成一種契約形式的高校用人制度。2002年7月，國務院辦公廳轉發的人事部《關于在事業單位試行人員聘用制度的意見》明確規定，事業單位除按照國家公務員制度進行人事管理的以及轉制為企業的以外，都要逐步試行人員聘用制度。

地方高?！捌赣弥啤庇萌藱C制主要呈現以下特點：其一，地方高校用人要實行國家人事部門與省教育廳聯合組織的公開招聘考試，切實保證招聘的公開、公正、公平。其二，地方高校正式教職工要實行編制化管理，編制數量、崗位設置要由國家編制部門核定與管理。其三，地方高校經費支出由政府財政承擔，教職工工資由人事部門審核，職務、職稱晉升由政府組織人事部門管理。目前，“聘用制”已成為地方高?，F代用人機制的重要內容?！?012年度人力資源和社會保障事業發展統計公報》顯示“事業單位人事制度改革取得積極進展，聘用制度推進范圍繼續擴大，基本實現全覆蓋。事業單位崗位設置管理制度初步入軌，全國事業單位崗位備案核準率超過90%，其中，中央事業單位達到92.4%，地方事業單位達到90.7%”[1]。作為事業單位的地方高校，也實現了聘用制度基本全覆蓋的良好局面。高校教職工聘任制實際上是擇優聘任、以崗定薪的用人機制，從根本上破除了教師終身制，是地方高校對人才身份管理向崗位管理的轉變，是單位用人模式向社會化用人模式的轉變，為優秀中青年骨干教師提供了發展的有利條件，優化了人員梯隊建設，提高了高校辦學質量。

（二）人事代理、人才派遣等新型用人機制快速發展

人事代理是指經人事部門許可，取得人事代理資格的人才市場中介服務機構，在核定的業務范圍內受用人單位和個人委托，依據代理合同代理有關人事業務，在人事方面提供社會化的管理和服務[2]。因此，人事代理制度的用人單位與職工之間是一種勞資關系，相關工作人員的工資由用人單位利用科研經費和自籌經費支付，其人才的身份隸屬關系歸屬人事代理機構。人才派遣體現的是“但求所用、不求所有”的用人理念，有利于“任人唯賢，能者多得”，實現人才社會共享，構建靈活用人機制，為社會與高校搭建一條人才互聘互選的便捷渠道，體現市場化人才配置和服務保障社會化的特點。

目前，我國地方高校多采用人事代理和人才派遣等新型用人機制來緩解本單位暫時性人才不足的狀況。人事代理、人才派遣等新型用人機制增強了地方高校對人才的監督和促進作用，使人才脫離了人事檔案與單位的依附關系。一方面，人才成為“自由人”，可以靈活擇業；另一方面，人才又增加了危機感和責任感，只有不斷充實頭腦、努力干好工作、提升自身素質才能不被淘汰。雖然新型用人機制以其多樣化的特點在地方高校發展迅速，但其機制本身也存在著一定局限。其人才流動性較強，轉正定級、工資調整、戶口遷移、黨團關系等檔案管理難度較大，對人才的工齡計算、職稱評定等方面造成了一定影響。

（三）“去行政化”用人機制改革已進入探尋階段

我國高?！叭バ姓笔且粓錾婕敖逃^念、制度、利益、帶有整體性的、深刻的思想和制度革命，其實質是對回歸大學本質和大學管理本質的呼吁[3]。有學者認為在地方高?？梢栽囆小捌贰弊中蜋嗔Y構，即黨委領導、校長治校、教授治學并參與決策的“三權分治”格局。具體講，就是以黨委集體領導為前提，行政權與學術權相對分離的平行架構，從而切實提升學者治學、理學，行政管理、理政的平行權力結構，實現在黨委領導下，行政與學術并立的“品字型”高校權力結構[4]。由此，“去行政化”使學術事務可以按照標準的學術規律和教育制度運行和發展，使學者能夠專心治學、潛心從事科研和教學，克服學術委身于行政、學術管理委身于行政管理的窘狀，有利于地方高校營造良好的學術發展空間和氛圍。南方科技大學成為高?！叭バ姓钡奶铰氛?，其校長朱清時的任命是借助國際人力咨詢機構全球遴選而出，與傳統組織人事任免方式本身存在差別，是“去行政化”用人機制改革的開始。學校實行理事會治理、教授治校、學術自治，明確界定政府與學校、行政與學術的權威。南方科技大學“去行政化”的試行，無疑是國內地方高?，F代用人機制改革的有益嘗試，推開了一扇地方高校去舊革新的希望之門。

二、地方高校用人機制存在的問題

（一）“聘用制”形式化嚴重

高?！捌赣弥啤彪m已實現基本全覆蓋，但重評輕聘的現象仍較為嚴重，相關法律法規的不健全，使其形式化逐漸偏離“聘用制”最初實行的良好初衷。

評聘制度是高校職務競爭中的一種制度，是以任務確定從業崗位，按照不同崗位的職責、條件和任期實行對人事的聘任和考核。但這種評聘制度是對傳統職稱評定的沿襲，難以跳出原制度的弊端，“重評輕聘”現象突出。因此，在地方高?，F代用人機制的運行中，教職工更多的是重視職稱的評定，崗位的聘用條件和管理考核趨于虛設，較大程度上忽視崗位定額，重年齡、看資歷、強調學歷，“等、靠、要”的現象嚴重。一旦評上職稱，直接受聘，淡化了教師聘任和職務晉升與崗位需求情況和自身條件是否符合兩個重要聘用因素。聘前劍拔弩張、蓄勢待發、干勁十足，聘后欣喜若狂、松懈無度、放任自流，積極性、主動性、創造性均大打折扣，聘前的工作狀態和聘后的無后顧之憂呈鮮明對比，“聘用制”淪為終身制的衍生品。這與“聘用制”旨在建設一支充滿活力、不斷奮發拼搏、創新向上的高校教師隊伍的目標相差甚遠。

（二）薪酬制度墨守成規

一是高校教師薪酬制度多為平均主義。目前，地方高校教師的薪酬主要由兩部分構成，即資歷工資和職務工資。前者主要依據教師的工齡、學歷和職稱等來設定，績效成分考慮較少；后者主要以崗位工資、崗位津貼和職務工資等來設定，是針對崗位設定的工資，忽略了教師個人貢獻的影響。由此，變相式的“大鍋飯”“平均主義”較為突出，“論資排輩”等現象更是嚴重阻礙了教師梯隊建設，“同一級別干多干少都一樣”的聲音深入人心。長此以往，教師的熱情、激情受到影響，不利于學校教學能力和教學質量的提升。

二是薪酬制度激勵機制不明顯。地方高校要想有更好、更長遠的發展，應該“不拘一格用人才”，然而吸引人才的重要舉措就是薪酬制度的激勵機制，只有在薪酬方面有強大的吸引力，才能吸引人才、留住人才。而目前地方高?！捌骄髁x”的薪酬制度，使一些有精力的教師從事其他社會工作獲取額外收入的傾向性增強。如果能夠建立更加科學的薪酬獎勵和刺激機制，可以從根本上減少教師精力和時間外投的現象。

三是教師薪酬強調個人而忽略團隊績效。地方高校在實行績效考核時，多是對教師個人工作表現進行考核，忽略了教學和科研團隊的績效考核，這也是地方高校與國內知名學府的本質不同。地方高校薪酬制度制定和實施中存在的漏洞，使教師之間缺乏有效的合作和溝通，團隊意識淡薄，反而以個人為單位搞科研、相互競爭、相互傾軋，爭評職稱的趨勢越發明顯，制約了學校在教學和科研方面的長遠發展。

（三）績效考核有失偏頗

目前，地方高校在績效考核方面存在形式化、缺乏針對性、考核部門繁多等問題，使績效考核在地方高?，F代用人機制中呈現疲軟狀態。

其一，績效考核流于形式?？冃Э己伺c教師的工資、獎金分配、職務晉升、職稱評定密切相關。一是在評定的過程中，考核礙于情面，“你好我好大家都好”的思想觀念根深蒂固，“不稱職”的考核結論很少出現，人為因素導致教師績效考核形同虛設。二是績效考核缺乏有效、詳細的操作流程，使得教學、科研、師德、工作量等方面的評定淪為按圖索驥?！拜喠髯f”“照顧老人”的現象屢屢發生，無法真正體現個體在單位中創造的經濟價值和貢獻，使績效考核形式重于內容。

其二，績效考核標準缺乏針對性。地方高校主要由教學、學工、人事、后勤以及附屬企業等幾部分構成，各部門職能存在明顯差異，統一的績效考核標準不適用于所有部門，千篇一律的標準也不能反映各個部門、各個崗位的作用與之相應的考核無法發揮其功效，難以形成科學、客觀的評價，這也是現存于地方高?？冃гu定中的一大問題。

其三，績效考核部門繁多。地方高校在制定績效考核時，為更好地體現“公平、公正、公開”原則，出現不同職能部門各自制定與之相關的績效考核標準，造成多頭管理的亂象。教務處有考核教師教學的標準，科研處有考核教師科研成果的標準，學生處有考核管理學生能力的標準，名目繁多的考核標準并不統一，當教師身兼數職時，各部門對其進行績效考核就顯得雜亂無章。

三、地方高校建構現代用人機制的策略

（一）實行“多元化”用人機制，建立人才選拔競爭機制

地方高?，F有用人機制不完善的主要癥結在于用人機制相對單一、人才管理模式相對固化、不能適應現代高校多樣性發展的需要。因此，建立一種多元化的用人機制是保障地方高校不斷適應市場需求和增強自身競爭力的有效手段。多元化用人機制指外聘教師、人事代理和在編員工相結合的用人機制。外聘教師指其人事關系并不屬于本單位，根據學校在科研開發和課程教學等方面的需求，適當聘請能勝任指導和銜接此類工作的外校優秀教師，實行短期的“人才引進”，從而完成學校某一時間段的教學任務和科研課題指導工作。人事代理是地方高校在適應社會主義市場經濟發展過程中所產生的一種新型人事管理制度，屬于一種契約行為。其最大特點是實現了人事關系管理與人員使用的分離，打破了傳統的所有制限制，單位成為獨立的用人主體，在聘用合同的約定下享有人才的使用權，逐步把原來由單位承擔的相關責任分離出去，走向社會化管理。由于人事代理人員是“自由人”身份，與學校是純粹的聘用關系，由學校決定是否對其繼續聘用，從一定程度上使人事代理人員保持較強的工作熱情、激情。在編員工指具有固定編制，檔案和人事工資關系屬于學校的人員。外聘教師、人事代理人員和在編員工三類人員是學校三位一體用人機制的呈現，三類人員在引進、管理和工資待遇等方面均有差別，由用人部門和人事處對三類人員共同考核、統一管理。最為重要的是，三類員工可以轉換、調整。外聘教師與學校在多次合作后均產生良好信任和好感，經過磋商可以調入本單位，成為在編員工；在編員工如果不能很好地勝任工作，可轉為人事代理型；人事代理人員經過多次聘用后，為學校做出杰出貢獻后也可轉為在編員工。地方高校的人員構成一般是外聘教師20%、人事代理30%、在編員工50%，從而形成一支穩定有序、伸縮自如、積極主動性較強的優秀教師隊伍。

多元化用人機制從根源上擺脫了用人制度單一的不足，通過人員轉換和流通，在一定意義上增強了各類人員的工作競爭意識，有利于各類人員的良性發展。同時，多元化用人機制也促使地方高校對用人機制進行改革和積極思考，對其引進人才、留住人才均是考驗。

（二）采用“人文關懷”柔性管理，創建動力提升機制

地方高校的人才管理機制要想實現創新，一個重要內涵就是要堅持“人”的自然屬性與精神屬性的辯證統一?！叭宋年P懷”的柔性管理就強調這種辯證統一，柔性管理是實現地方高校選撥人才、培養人才和使用人才的現代理念，關系到學校發展的百年大計。因此，地方高?，F代用人機制應以富有感情色彩的管理機制取代傳統僵硬的刻板管理模式。

其一，滿足員工的物質需求，創建動力機制。在人力資源管理過程中，運用動力提升激發人的潛能是最為重要的一條法則。地方高?！安换脊讯疾痪钡乃枷胗^念較為嚴重，工作缺少動力，這顯然有?，F代高校的發展潮流。那么，就需要實施動力提升機制。在科研和教學方面分層次、分能力對教師進行工資績效考核，允許學術專家、學科帶頭人與一般教師在科研和工作貢獻上有薪資差別，充分給學術和學科上的領軍人物以優厚的待遇，對特殊貢獻的人才給以重獎，使其真正成為學校的核心，從而激發教師隊伍中領頭人的創造性和探索性，提升團隊整體的科研水平和教學能力。

其二，鼓勵人才交流，創建自由的流動機制。地方高校要實現長遠發展，給教師創造發展的空間是根本。引進人才之后，不是靠強硬的合同和契約去制裁、去留人，而是應創造一個人才流動的彈性機制。著眼于職工的長遠發展，鼓勵其進行訪學和交流，并加強組織部門與人才的情感交流。從這個意義上講，地方高校不但要處理好“引進來”的問題，更要處理好“走出去”的問題。堅持把人“用活”、而不是“看死”，要培養人才對學校的感恩之心，在人才交流的過程中使其找到自我定位和工作方向。

（三）推行“立體化”考核機制，構建優秀教師梯隊

“立體化”考核包括團隊與個人兩方面。團隊由教學和科研兩大部分組成，對不同的崗位制定不同的分層考核模式和分層管理方法，主要從教師所屬崗位系列和職稱兩方面進行綜合考核。在地方高校，針對不同辦學定位、不同人才培養目標，教師的工作和從教的側重點大相徑庭，考核與教師隊伍的建構也應遵循崗位為先的原則。第一，將高校教師系列分為教學系列、科研系列、教學—科研系列三類，不同系列的教師承擔的崗位職能不同，在考核時的側重點也不同。一個團隊包含三類系列，各司其職，使教學和科研兩不耽誤，集體的成績也是個人智慧的結晶，在合作的過程中，增強教師團隊的凝聚力，有利于教師自身的發展和團隊的進步。第二，對職稱進行職責分配。地方高校的職稱由正高、副高、中教、初級等四種等級構成，團隊的組建也要有不同職稱的教師參與其中，根據不同的能力發揮不同的作用，考核根據不同教師的工作職責進行定性和定量測評，從而保證高級職稱人員帶動低級職稱人員，以便于青年教師向老教師學習。

“立體化”考核機制包括兩方面：一是由團隊的領導核心對組員進行業績考核。針對不同職稱和系列的教師，從科研成果、教學質量、崗位職責等與之相關的因素對其進行立體化的衡量、分析和打分，使考核更能反映教師的工作成績和工作態度，使之客觀、科學、有效。二是由人事處、教務處和科研處共同對團隊進行考核，聽取團隊在科研、教學方面獲得獎勵與取得成績的匯報，“三方會審”得出一個有效結論。這種考核模式，保證了學校對團隊的監督和促進，又保證了團隊對個體教師考核的真實性，是地方高校在教師梯隊建設和學校人事管理方面值得探尋的績效考核方法。

參 考 文 獻

[1]人社部.2012年度人力資源和社會保障事業發展統計公報[EB/OL].（2013-05-28）[2017-10-10].http：//www.mohrss.gov.cn/SYrlzyhshbzb/dongtaixinwen/shizhengyaowen/201305/t20130528_103939.htm.

[2]王曉莉，汪健.推進人事代理制度深化人事制度改革[J].清華大學學報：哲學社會科學版，2004（2）：90-93.

[3]首都師范大學教育學院教育經濟與管理研究所編.多維視角下的學校發展[M].北京：教育科學出版社，2011：6.

[4]任劍濤.突破政治替代教育的瓶頸[J].探索與爭鳴，2010（3）：12-13.

Exploration on Modern Employing Mechanism of Local Universities

Wang Dong

Abstract In recent years， the modern employing mechanism of local colleges and universities in China is becoming more perfect and scientific. But there exists some problems， embodying in the seriously formal employing system， hidebound compensation systems， and one-sided performance appraisal. To solve the problems， it is suggested to adopt the diverse employing mechanism， establish talent selecting and competing mechanism， adopt flexible management of“humanistic care”to create dynamic lifting mechanism， implement the“three-dimensional”assessment mechanism， construct outstanding teachers echelon， so as to realize the innovation and transcendence of the management mechanism， and promote the in-depth reform and development of the personnel system in universities.

Key words local universities； modern employing mechanism； personnel management

Author Wang Dong， research associate of Jilin Business College （Changchun 130062）

作者簡介

王東（1971- ），男，吉林工商學院副研究員（長春，130062）

基金項目

吉林省教育廳“十二五”社會科學研究項目“地方性高?，F代用人機制的研究”（吉教科文合字[2013]第348號），主持人：王東