SINOMA:見證中國從高速到高質的發展

本刊特約記者 王法艇

2017年12月18日，埃及，尼羅河畔。被當地人們稱為“金字塔第二”——GOE Beni Suef 6×6000 TPD的標志性項目四號線竣工。參加點火儀式的埃及國防部官員Mr.KAMAL將軍連連表示震撼和不可思議?！爸袊送瓿闪瞬豢赡芡瓿傻娜蝿?，這是中國人給埃及的最好禮物?！冗^尼羅河水的人會再回來的’，我相信我們合作的機會越來越大，也會越來越順利。請轉達我對全體中國員工、中國工人的謝意”。

權威數據顯示：GOE Beni Suef 6×6000 TPD項目是世界水泥行業迄今為止在同一地點、同一時間、同步建設的最大規模的水泥生產線項目。

故事還要從2016年說起，當年6月1日，中材國際成都水泥院與埃及國防部簽約總承包GOE Beni Suef 6×6000TPD熟料水泥生產線項目，是世界水泥工業裝備制造與供貨、工程建設行業歷史上單筆金額最大的項目，也是中國工程業在海外取得的最大的工程總承包項目之一。

中材國際最終以優質的項目質量，順利地完成了這一備受國際行業矚目的工程。今天，隨著中材國際邁向全球市場步伐的加快，翻開中材國際業務全球分布圖，可以發現，這樣的項目已經在全球各地遍地開花。特別值得一提的是，分布在全球各地的萬噸水泥生產線共17條，其中有14條生產線為中材國際設計和承建。

目前海外業務占到中材國際業務量的85%以上。中材國際已完成和正在建設的國外水泥生產線214條，56個大型粉磨站，累計涉及美國、西班牙、意大利、俄羅斯、法國、沙特、巴西、南非、埃及、阿聯酋、印度、尼日利亞、多米尼加、厄瓜多爾等近73個國家和地區，基本完成全球化市場分布，成為國際水泥技術裝備、工程市場的主要服務商。

憑借完整的水泥工程產業鏈以及穩定運行的全過程系統集成服務能力，中材國際工程總承包業務一直保持著強勁的增長勢頭，連續10年水泥工程主業保持世界第一的市場份額。2017年新簽合同359億元，新增29%；營業收入196億元，增收2.88%；利潤總額達12億元，增幅84%；主營業務毛利率較2016年同期新增4.6個百分點，創上市以來最好成績。

2017年中材國際優化并細分了國際水泥技術裝備工程市場的整體布局。同時，以工程為載體，帶動了公司自有知識產權成套技術裝備的出口以及我國水泥裝備業的整體發展。中國水泥工藝生產裝備參與國際水泥市場的競爭，促使新建水泥生產線成本大幅度下降，基建時間也明顯縮短，體現了中國企業參與國際競爭帶給世界人民的貢獻，這其中，中材國際發揮了積極推進的作用。

體現中國競爭力

讓中材國際在全球市場所向披靡的制勝法寶，就是工程總承包業務模式，即所謂的交鑰匙工程，根據業務特點，靈活地分為不同的類型：

一是設計——采購——施工(EPC)工程總承包。負責水泥生產線的工程設計、土建工程、設備制造與供貨、機電設備安裝、生產線調試及考核驗收的系統性服務，對工程項目的質量、安全、工期、造價全面負責。

二是設計——采購(EP)工程總承包。負責水泥生產線的工程設計和采購工作，在施工、安裝及調試階段向業主提供咨詢服務，工程施工部分(C)由其他承包商承包。

這種高度系統性資源整合及創新能力，成為中材國際引以為傲的核心競爭力之一?，F在中材國際的海外合同，80%以上來自于這種極具市場思維的 EPC模式，在取得巨大成就的同時，中材國際的產品和服務，順理成章地走向了高端化和精細化，隨之企業的美譽度在全球業界也得以廣泛傳播。

“EPC的服務方式在中國水泥新增產能的投資中，在中材國際業務中所占的比例不斷上升，進度控制、成本控制、質量控制三個要素的優勢使得中材國際‘交鑰匙工程’在國內市場上從民營企業、外資企業向國際大企業集團轉移?！币晃凰嘈袠I資深人士如此評價中材國際的拉動效應。

業務模式的創新，首先是建立在管理的創新和發展基礎之上的，中材國際的總承包模式下，公司總部、工程板塊、裝備制造板塊對項目管理進行了精細化的職能劃分，形成了分工明確，運作有序、協同有致、科學合理的組織體系及其運作模式：

坐落在北京的中材國際總部，主要具有管理、服務、監督、協調四個職能。這四個職能體現在對下屬各分子公司工作的方方面面，并對運營管理、營銷管理、安全管理及審計監督等方面實施管控，將實施結果列入年度經營業績考核。

作為工程總承包業務實施主體的工程板塊，包括中材國際(天津)、中材國際(南京)和成都院三家獨立核算、運營的分(子)公司，負責所承擔工程總承包項目的運作和管理，包括設計、采購、土建、調試以及人力資源的調配、資金和資源運用等。

具有自主知識產權的裝備制造板塊，是工程板塊開展工程總承包業務的主要供應商。2011年3月，中材國際把遍布全國的20多個建材生產制造單位進行有序整合，成立了中材裝備集團有限公司，大大提升了中材國際在裝備制造方面的核心優勢和核心競爭能力。

不僅如此，中材國際的EPC還具有O&M(保產模式)商業模式的創新O&M合同是指生產項目等在設備安裝后的運行（Operation）與維護（Maintenance）承包合同。其有從日常運營業務到定期檢查和維護一攬子委托合同、只定期檢查和維護合同。一般，在總成本領先思路下，O&M捆綁在EPC合同下，由有經驗承包商承擔保生產，產品的質量品牌和產量就有了保障，較好地解除投資者對生產風險的擔憂；另一方面，又進一步拓展總包商的業務。在過去的幾年中，中材國際在中東、東南亞、非洲地區做了有益嘗試，不但延展了產業鏈，還輸出了中國文化和企業文化，提升了公司業務聲譽，取得了很好的效果。例如：

公司在某中東項目采取了EPC捆綁O&M模式，在EPC獲得FAC證書后，繼續履行O&M，向項目派出有經驗的關鍵崗位操作工和生產管理人員，按照國內水泥廠成功的生產管理模式，已經為該項目保產了4年之久。在實行保產中，對EPC工程的缺陷進行不斷修補完善和優化，使得生產線超額（設計產能）完成優質產品30%，保證了生產產品的質量品牌和產量，也保證了EPC的履約質量和聲譽。同時，中國工人和管理人員進入項目后，中國文化隨之植入，公司的企業文化也扎根在項目上，中國工人工余時間，在項目現場進行種菜、飼養家禽等，實現項目內生態循環。

全球運營真功夫

2015年，中材國際并購了德國哈茲瑪格公司，并在較短的時間內完成收購哈茲瑪格公司股權交割，此項歷經9個月以市場戰略為目標的德國公司并購項目初步告一段落。邁出了中材國際在海外并購的具有巨大價值的第一步，揭開了國際化運營和管理的新篇章。

2013年3月，在南非德班舉行的金磚國家領導人會議上，南非總統祖馬宣布金磚國家工商理事會正式成立。習近平總書記表示，希望工商界看到金磚國家工業化、城鎮化、信息化、農業現代化進程釋放的強勁能量和巨大市場機會，把自身發展同金磚國家經濟發展結合起來，加強同金磚國家政府與企業間的合作，共同推動金磚國家經濟發展。中材國際應邀出席大會并推舉為首屆中方理事。這是對中材國際積極推動國際化發展的肯定，是公司堅定“走出去”戰略的結果，在全體中材國際人看來，更是一種榮譽和激勵。

“中材國際的全球化運營不同于一般中國企業，它有著自己獨特的優勢和特點，這一點對于其他中國企業是非常值得借鑒的?！痹瓏医ú木值睦项I導對筆者表示。

其一是起點高。目前國內大多數工程企業項目多集中在亞洲、非洲、南美洲等欠發達國家和地區，而中材國際較早時間就高起點地進入了美國、西班牙、意大利、法國、西班牙等歐美發達國家。

其二是合作伙伴水準高。中材國際承接的國際項目多是拉法基、Holcim等世界重要的跨國水泥生產商所投資的，諸如世界最大的水泥生產商之一拉法基在贊比亞、南非、尼日利亞、越南、厄瓜多爾等國家投資的項目都是由中材國際進行建設的，中材國際和拉法基公司已成為全球戰略合作伙伴。

其三是技術性能高。中材國際在歐洲和北美的項目性能指標和環保指標均達到歐美發達國家要求，中國新型干法水泥技術達到國際先進水平，獲得國際認可。

其四是自主知識產權裝備大量出口。中材國際在國際上承接的工程70%－100%的技術裝備是自主研發制造出口的，一改中國公司簡單勞務出口形象。

其五是中材國際所承接的國際項目都是以總承包的模式進行的，占據了行業制高點。

多年的全球化運作實務，中材國際已經形成了一套與全球化運營適應的創新業務模式，宋壽順認為，中國的企業要成功“走出去”，要認真做好四個方面的業務模式調整。

首先應該有自己自主知識產權和創新體系。僅僅是很簡單的勞動力輸出是很難持久的，也不是企業發展所需要的；其次應該使企業的產品盡可能高端化，而不是一個很簡單，很單一的產品形態。要站在國家投資者和客戶需要的這個角度來考慮。有了前面兩點還不夠，還要不斷的樹立自己的品牌意識，要讓海外國家的合作伙伴信任你，相信你甚至依賴你。這樣的品牌，就能為公司帶來效益，為國家雙邊經貿發展帶來一些很重要的基礎；還有就是極強的全球范圍內整合資源的能力，這個過程很重要，應該是走出去的第一步。

中材國際認識到，只有站在產業鏈、價值鏈的高端謀發展，才能較好地順應發展趨勢，必須打造符合高端市場要求的核心業務模式，通過差異化戰略提高市場競爭力。中材國際實現路徑是充分發揮業務模式和產品屬性高端化優勢，以總成本領先的差異化戰略參與全球競爭。

以優秀的商業模式打造競爭力。作為全球唯一一家具有完整水泥工程產業鏈的公司，中材國際創造了"專業化技術服務+重大裝備制造+系統集成服務"的工程總承包商業模式，形成了競爭對手難以模仿的成本低、工期短、質量優、服務好的比較優勢。

以高品質的品牌服務提升競爭力。傾力打造高影響力、高認同度的中國標準與品牌，不但要求技術和管理一流，還堅持"客戶利益最大化"的服務意識，本著共同發展、風險共擔的經營理念，以滿足客戶需求和保證客戶利益為出發點和落腳點，贏得了業主信任。

以履約能力和履約質量保障競爭力。通過加強項目精細化管理，強化對項目實施過程各節點控制，提升工程設計、現場施工、裝備制造、物流運輸的一體化管理水平，保證了項目的質量和工期。

創新管控模式

一流的工程質量，既是綜合技術實力的體現，也是科學管理的結晶?？偘鼧I務模式下，極大地拉長了公司的管理鏈條。如何實施科學高效的管理，成為中材國際面臨的重大挑戰之一。

中材國際認識到，建設與實施內部控制體系，是實現全球化運營戰略的有效保障。工程總承包業務成功與否不僅取決于企業市場競爭力的培養，還要受到經營中面臨的各項風險的約束，能否有效的進行風險管控，直接決定著企業的成長空間。中材國際成立以來高度重視風險管控工作，特別是對境外工程總包項目實施全過程、全環節風險管理，針對不同國別地域制定相應風險管控策略，不斷強化安全、穩定、防恐和應急管理工作。

2016年，中材國際持續提升基礎管理效能，發揮頂層設計，完善“一體化”管理體系。尤其是在工程建設方面強化了“全流程”的精細化管理，確保工作精確到位。重點加強了EPC各環節的通力協同，統籌設計、采購、物流等中間環節進度，實施“矩陣式、全過程、動態化”管理；同樣持續推進對標優化和管理創新，積極開展項目管理創新成果交流，推動對標體系向KPI、經營、管理拓展，擴大對標管理經驗和對標成果的共享。統一項目實施、管理和評價標準，遵循"由點到面、循序漸進、逐步深化"的體系建設思路，建立覆蓋工程項目效益、履約、安全、管理、黨建等領域的“五星項目”評價機制，構建統一、規范、科學的運行標準體系，完善了相關管理制度，形成了工程項目管理流程的風險匯總表、風險控制矩陣、流程地圖及職責不相容表，實現了工程總承包業務風險管理工作的規范化、體系化和系統化，推動了工程總承包項目管理水平和風險防范能力大幅度提升。

公司總部重點從戰略管理、運營管理、營銷管理、安全管理及審計監督等方面實施管控，在執行公司總部戰略管控的前提下，三家工程公司(實施主體)深入踐行集團的“格子化管控”“增節降”“八大工法”等管理理念，提升精細化管理水平；同時，深化“過程導向”的對標體系，常態化開展全流程的管理創新和對標優化，加快建立統一的EPC運行標準體系。不獨于此，三大板塊還積極開展“五星項目”創建工作，培育員工“深度工作”能力和“工匠精神”文化。注重發揮板塊管理效能，強化板塊間的戰略實施和資源整合，優化板塊間的協同和共享機制，對工程總承包項目的管理，延續各自的核心優勢，實行差異化的模式。

中材國際(南京)采取大集團戰略，小核算體系的管控模式，通過簽署內部分割協議，明確中材國際(南京)總部、分(子)公司、項目部的職責分工和項目成本控制目標?？偛控撠熆偘椖康脑O計(E)、設備采購(P)、設備物流，負責對項目實施情況跟蹤檢查和考核。所屬分(子)公司負責工程施工(C)，負責派出項目經理、組建項目部。項目經理與總部簽定項目承包責任書，明確項目成本及各項責任。

與中材國際(南京)公司不同，中材國際(天津)總承包項目管理采取了矩陣式組織結構，分別從公司相關部門抽調人員，以項目經理、安全經理、技術經理、采購經理、現場經理、商務經理等組成項目管理團隊，在項目經理的統一領導下全面負責項目設計、供貨、施工、試生產服務各環節的協調管理，總部職能部門根據職責分工，對項目部的工作進行指導、監督、協調和服務，充分發揮公司整合全過程資源優勢。

成都院則采取了自主開發了網上運行的工程設計管理系統和工程總承包管理系統，覆蓋了與總包業務有關的所有部門和流程環節，實現對國內外工程總包項目過程控制、動態管理。工程總承包項目實行項目經理責任制，組建項目部，對工程建設的設計、采購、施工、試運行等實行全過程管理控制(包括對質量、進度、安全、費用等方面的控制)?？偛抗こ坦芾聿吭诟鞴こ添椖恐新男泄芾砺氊?，負責采購、監造、物流、土建、安裝、計劃、合同及費用控制、試運行等工作。生產質保部及各專業所適時配置專業技術人員參加項目組并負責工程技術支撐工作。

寫在最后

當前，中國企業走向國際已呈蔚然氣象，但其中的大多數企業缺乏全球化的資源整合能力和管理控制能力，則是不爭的事實，造成了大量中國企業走出去碰壁不斷，交了不少冤枉的學費，對全球化運營仍然一知半解。

中材國際的經驗表明，中國企業走向國際化運營，不但要有技術創新、業務創新作為基礎保障，更要有全球化的運營和管控能力，相較而言，后者甚至是更不可缺失的核心競爭力。