汽車制造業過程質量管理的現狀及改進措施探討

王本海

摘要：目前，我國汽車制造企業按QS9000及相關行業技術標準，建立了完善的管理體系以及組織保障機制。但是在企業質量管理過程中確難以完整地按照標準執行，從而形成了企業質量管理標準與企業業務管理過程兩套管理渠道現象。而數據應用主要以人工及紙質方式進行管理，將會造成越來越難以支撐未來的企業管理和質量分析體系現象，從而形成“質量信息孤島叢生”的后果?；诖?，本文主要對汽車制造業過程質量管理的現狀及改進措施進行分析探討。

關鍵詞：汽車制造業過程；質量管理；現狀；改進措施

1、前言

縱觀近代企業的發展之路，質量管理體系發生了一些列的變化。企業的領導者已經認識到全面質量管理對企業生存發展的重要作用，進一步了解到其與以往管理體系不同的鮮明特點，逐步加強了全面質量管理體系每一個細節步驟的實施。通過對過程的嚴格控制，提高了每道工序的效率并保證了質量，極大提高了企業的生產效益。對全面質量管理方法的研究和貫徹實施進一步促進了質量管理體系的完善。

2、汽車質量管理存在的問題

全面質量意識和質量管理理念在汽車已深入人心，對提高公司產品質量和企業質量管理水平，促進經濟發展都發揮了重要作用。但是通過對汽車的調查，發現雖然在質量管理工作有其所在的先進之處，但也有其不足的地方。

2.1質量體系執行力不夠

質量體系的關鍵環節在于有效地實施，文件化質量體系運行的內涵，就是控制企業的有關部門質量活動按著規定的要求執行。也就是說寫到的一定要做到，做到的一定要記錄。質量管理體系的目標并不是維持現狀，而是不斷改善、提高，向理想情況邁進。一個企業文件化質量保證體系的建立、運行是一個動態過程，必然在實踐中不斷完善，原來的薄弱環節加強了，新的問題在更高的層次上將會暴露出來，需要不斷地探索、認識、解決，這就需要對質量體系的文件進行不間斷地補充、修訂和完善，質量體系文件的完善過程也是一個動態的增值過程。然而公司的很多質量活動并沒有完全按照規定的要求進行執行，公司的體系文件也沒有經歷運行、反饋、修訂、再運行螺旋式的上升過程等一系列改進步驟，因此在運行中仍需不斷完善，加強質量體系執行力。

2.2質量成本分析不全面

汽車股份有限公司內部故障成本主要發生在生產第一線，一般是在沖壓車間、配送車間、焊裝車間、涂裝車間、總裝車間以及產品的運輸過程中等。公司外部故障成本是與顧客相關的，由于產品出廠前存在著一些潛在的質量問題，到達客戶后，無法進行正常的安裝或使用，客戶就會按照合約或規定，要求公司進行索賠，這些質量賠償、保修費用都是外部故障成本來源。由于引起企業質量損失成本的原因是多方面的，涉及企業各個部門和環節，汽車股份有限公司把質量成本的重點只是放在了成品組裝的過程中，而沒有對產品實現的全過程的質量成本進行細致的分析，這就導致了對產品質量成本分析不全面，影響公司的生產運作和正常的成本預算。

2.3員工質量意識薄弱

現階段整個用工環境員工的選擇機會較多，制造業的環境和工作強度成為不是大多數勞動力首選的主要原因。公司在招聘時，往往找不到完全符合崗位要求的“正確的人”，只能退而求其次。而且對面試一般操作層面的應聘者，用較復雜的心理測試或能力研究方法顯然是不經濟和無效的，很難界定取舍的。往往管理人員容易產生第一印象、自我投射、認知定勢等主觀癥狀，對應聘者無法做出客觀、公平的評定，從而造成入職者與崗位匹配度遠遠不夠，達不到企業質量管理的任職能力要求。更由于現在員工的流動量大大增加，為了完成生產任務，新招進來的員工只是經過簡單的質量知識培訓，而沒有真正領悟到各個崗位的職責，也是直接導致員工質量意識薄弱的重要原因。由于汽車股份有限公司的產品在組裝時許多零部件是相似的，并且在許多細節方面需要注意的，這就導致新員工上任時，總會伴隨大量的質量問題出現。

3、汽車提高質量的途徑

實現質量目標，必須綜合應用各種先進的管理方法和技術手段，必須善于學習和引進國內外先進企業的經驗，不斷改進本組織的業務流程和工作方法，不斷提高組織成員的質量意識和質量技能。汽車如何提高產品市場競爭力，唯一的途徑就是做好全面質量管理。

3.1認真學習戴明環——PDCA循環

PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在企業的質量管理中得到了廣泛的應用。戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然后改進產品質量。戴明的質量管理思想集中體現在PDCA（P—plan，計劃；D—do，執行；C—check，檢查；A—act，處理）循環上：

1）在計劃階段，找出哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。

2）在執行階段，實施改進，并收集相應的數據。實施階段，就是將制定的計劃和措施，具體組織實施和執行。在實施階段需要注意的是，不能將初步的解決方案全面展開，而只在局部的生產線上進行試驗。

3）檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。按照檢查的結果，來驗證生產線的運作是否按照原來的標準進行。生產線按照標準規范運作后，分析所得到的檢查結果，尋找標準化本身是否存在偏移。如果發生偏移現象，重新策劃，重新執行。這樣，通過暫時性生產對策的實施，檢驗方案的有效性，進而保留有效的部分。

4）處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環?？偨Y經驗教訓，估計成績，處理差錯。把成功的經驗肯定下來，制定成標準；把差錯記錄在案，作為鑒戒，防止今后再度發生。

3.2全面執行精益生產

精益生產方式，指以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應為核心，使企業以最少的投入獲取最佳的運作效益并提高對市場的反應速度。通過減少和消除產品開發設計、生產、管理和服務中一切不產生價值的活動，縮短對客戶的反應周期，快速實現客戶價值增值和企業內部增值，增加企業資金回報率和企業利潤率。

3.2.1搞好5S管理

5S是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeetsu）和素養（Shitsuke）這5個詞的縮寫5S，起源于日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好“人性”習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。

3.2.2準時化生產

準時生產方式起源于日本豐田汽車公司，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這種生產方式的核心是追求一種零庫存的生產境界，或使庫存達到最小的生產系統。在此過程中，看板管理極為重要，應該嚴格做到沒有看板不能生產也不能搬運，看板只能來自后工序，前工序只能生產取走的部分，前工序按收到看板的順序進行生產，看板必須和實物一起，不把不良品交給后工序。

4、結語

本文通過對汽車股份有限公司質量管理現狀的描述，以全面質量管理和質量成本的主要思想和理論為依據，對公司的質量管理活動中存在的不足之處進行了詳細的分析，并對其進行了改進，由于對公司的整個生產運作狀況研究不徹底，收集資料有限，改進過程中使用的改進方法的局限性，未必對公司質量管理過程中出現的問題分析的面面俱到，所以可能在分析和改進過程中存在著不足之處。

參考文獻：

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