某車企材料成本控制現狀及策略研究

王曉嬌 于姍姍 孟杰

摘要：目前汽車行業競爭激烈，尤其是汽車生產行業是一個壟斷競爭市場，擁有眾多的競爭者，因此在面對客戶每年要求降價、材料價格不斷攀升、勞動力成本每年增長的市場環境下，汽車行業的利潤空間越來越少.本文以某車企為研究對象，借鑒之前學者在汽車企業的成本控制研究成果，對該車企的材料采購、生產制造等環節進行透徹的成本控制問題分析，發掘各環節存在的成本控制的根本原因，運用成本控制相關理論，優化該車企現有的成本核算以及成本控制方法，對這些問題尋求切實有效的解決方案。針對這些措施的落地實施，也提出了自己的實施保障方案。

關鍵詞：材料成本;成本控制;策略;研究

一、材料成本控制理論概述

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

由成本控制的概念可以看出，成本控制是一項管理過程，其管理行為不僅關注成本控制的結果，更多的是對成本控制的事先預測、事中控制和事后總結，在成本發生的過程中，要對其進行預判和監控，從而達到預期的目標。因此在控制成本的管理行為中，要花更多的時間和精力關注目標成本的設定、成本控制的監督。

二、車企簡介

該車企于1991年2月6日在長春成立，是一家由中國第一汽車有限公司（FAW）、德國大眾汽車股份有限公司（VW AG）、奧迪汽車股份公司（AUDI AG）和大眾汽車（中國）投資有限公司（VGC）共同注資成立的大型乘用車合資生產企業。該車企始終以“高品質汽車的代名詞”為目標，嚴把質量關，重視客戶滿意度，追求技術創新，連續多年穩居中國汽車銷量排行榜前列，為千萬輛汽車用戶提供優質購車和用車服務，在方便廣大消費者的同時取得了自身長足的發展，也極大的帶動了中國零部件企業的發展和提升。

該車企經過多年發展，產能布局覆蓋東北長春、西南成都、華南佛山三大整車生產基地，擁有四大轎車生產廠、發動機傳動器廠、成都發動機廠及沖壓中心七大專業生產廠。目前正在建設中的華中青島和華北天津生產基地，將分別在2018和2019年相繼投產，屆時該車企的整車年產能將超過300萬輛，這為該車企繼續領跑國內乘用車市場奠定了重要基礎。作為國內成熟的全系列乘用車生產制造基地，該車企現擁有2大品牌14款產品，每款產品一上市便備受消費者的關注和青睞。該車企2016年全年整車生產超過191萬輛，整車批發銷售高達190.43萬，公司累計向國家納稅4000億元。到2016年年底，公司擁有員工近4萬人，上游供應商400多家，下游經銷商600多家，總共涉及人數達30萬以上。

三、該車企材料成本控制存在的問題

為了進一步探索企業成本控制方面存在的問題，本文采用標準成本法對該車企2016年12月和2016年的損益進行計算，通過觀察損益項目的最終計算結果尋找控制不足的項目。

（一）成本控制積極性不高

2016年該車企整車利潤率全年實際低于6.2%，公司變動成本以及固定成本費用高昂，材料成本占銷售凈價的比例80.13%，制造成本高達12616萬元，公司財務費用實際高于預期1.08%，成本是企業能贏得市場競爭的關鍵籌碼，也是企業是否能實現效益最大化的核心因素。成本控制包括材料成本的控制是企業這個組織的任務，應當由組織內的各個成員共同分擔，共同執行，企業的命運與員工的命運緊密相連。但當前公司的成本控制主要由財務負責，在任務執行過程中，非財務部門成本控制意愿不高，缺乏主動的成本控制意識，部門的本位主義思想嚴重，只想著完成本部門的任務和指標，很少去考慮所采取的措施要付出很大的成本。因此在整車的材料成本控制上，經常有專業部門抱怨指標太高、任務太重，而不曾想如果材料成本不控制在一定范圍內，公司的產品就會失去競爭力，企業利潤形勢也將會走下坡路。

（二）上游成本控制不力

該車企2016年10月損益預算和實際差額可以看出，該車企出現材料成本過高的問題。10月份材料成本的預算為30， 842萬元，占銷售凈價的比例為82.02%，而實際發生材料成本為18，706萬元，占銷售凈價的比例為82.24%。雖然單從成本數值來看，材料成本實際比預算減少了12，136萬元，但是從相對值材料成本占銷售凈價的比來看實際比預算增加了0.22%。絕對值受生產規模的影響，而相對值的增加反應了材料成本控制并不到位。

（三）技術落后導致材料成本控制不足

12月份預算的制造成本為1，110萬元，占銷售凈價的比例為2.95%，而實際發生的變動制造成本為723萬元，占銷售凈價的比例為3.18%。雖然單從成本數值來看，變動制造成本實際比預算減少了387萬元，但是從相對值變動成本占銷售凈價的比來看，實際比預算增加了0.23%。全年預算的變動制造成本為7，652萬元，占銷售凈價的比例為3.11%，而實際發生變動制造成本為6，487萬元，占銷售凈價的比例為3.76%。雖然單從成本數值來看，變動制造成本實際比預算減少了1，165萬元，但是從相對值變動成本占銷售凈價的比來看，實際比預算增加了0.64%。絕對值受技術的影響，而相對值的增加反應了變動制造成本控制并不到位。

四、該車企材料成本控制問題的對策

（一）提高材料成本控制意識

該車企企業文化中缺少成本文化，公司應成立專門的成本文化項目組，研討并創建公司節約型成本文化，并在全公司推廣落實。公司應組織內部管理層訪談和外部對標吸取成熟經驗，并結合內部意見和外部標桿形成公司的成本文化理念，提煉出公司的成本文化口號，最終確立公司的成本文化。通過推廣，提高員工對成本包括材料成本的認識，增強員工成本觀念，充分認識到成本與收益的緊密關系，使員工理解，企業主體和員工個體共命運，形成“視公司為家“的態度。樹立成本文化的主要目的是讓全員有“當家人”意識，自覺地產生控制成本的意愿和意識，自覺自發的勤儉節約，不浪費公司一厘一毫，養成良好的節約習慣。

（二）提高開發環節成本控制

為了使企業能保持長期的競爭優勢，加強整車開發環節的成本控制勢在必行。該車企應當爭取在產品設計方案確定之前多參與德國車輛研發，基于市場動向、競品車型、新車型新增價值等討論確定開發車型的目標售價及預計銷量。依據德國大眾集團對各級別車型的利潤率要求，將目標銷售價格和目標利潤做差可得到目標成本。然后將目標成本進一步拆解，劃分給負責開發的專業科，如車身、底盤、電氣等，專業組再分配到總成，然后再分到單件上。這樣一方面可以在設計時多考慮中國用戶的實際需求，也是該車企產品開發能力和材料成本控制能力得到鍛煉的絕佳途徑。

（三）完善采購環節成本控制

該車企與零部件供應商互相依賴，在選擇供應商時，應遵循三大原則，即核心競爭力原則、同理念原則和精簡原則，與該車企合作的供應商必須是行業內高質量、高技術的代表，在研發能力、成本優勢、質量控制能力、物流速度等等都具備行業競爭力。著眼于長期利益，材料成本的控制不能僅僅通過對供應商的價格打壓實現成本的降低，從戰略合作角度來看，戰略型供應商以戰略合作為導向，為防止其壟斷，從長期合作的角度上可給與一定的優惠政策。瓶頸型指以保證供應為導向，次要型是指以簡化管理流程、減少管理成本為導向，利用型以鼓勵充分競爭為主，發掘競爭帶來的好處。在管理供應商的過程中，切記合作是相互的，共贏才能長久合作。為了使供應商能長期效忠于該車企，采購部可選擇資金雄厚、技術實力強勁的供應商作為重點扶持和培養對象，使他們能夠與該車企一起持續發展。

五、結論

該車企公司現有的成本控制存在許多問題。一方面，成本控制理念沒有深入人心，業務部門不認為成本控制是自己的責任和義務，認為成本控制是財務部門自己的事情;缺乏健全的成本考核激勵機制，全員參與性不高;另一方面，該車企公司的生產計劃預測、物料計劃預測與實際偏離很大，對后續環節造成了很大的成本負擔;物料成本、質量成本以及間接材料成本的核算、控制、管理不夠精細化，核算重心偏移，核算內容片面，僅注重計算結果，忽略成本形成的原因，忽視了可能的隱性成本。本文提出的成本控制方法和建議對于該車企的成本控制管理具有一定的指導意義，希望對提高該車企的成本控制提供一定幫助。

（作者單位：遼寧對外經貿學院會計學院）

參考文獻

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