大型建筑集團管控模式創新與實踐

楊沖

摘要：目前大型建筑集團都在不斷擴張轉型，并開始投資不同的產業領域，集團內部也劃分成不同的行業部門，促使集團內部構建較為適宜的管控模式，并根據集團發展戰略確定相應的組織架構，不斷調控和創新管控模式，從而使建筑集團獲得強勁的核心競爭力。本文首先對管控模式的概念進行了闡述，論述了大型建筑集團管控模式的選擇和存在的問題，并提出了實踐和創新的具體做法。

關鍵詞：大型建筑集團、管控模式、創新

一、集團管控模式概述

管控模式是一套較為復雜的管理體系，是從上至下，從整體到細節的劃分。首先需要確定公司的組織架構，明確公司各個部門和部門職能，對公司的資源進行優化配置，建立過程管控和績效管理。并通過不斷完善企業規章制度，對不同產業板塊確定多元化得戰略策略，確定總體方針和目標，并分解目標到各個集團部門和子產業，確定目標完成指標和統計方式，從而完成集團的總體目標。當公司發展到一定規模時，每個部門和各產業所涉及的工作內容、計劃目標變得更多，這就需要公司總部對下屬部門和各產業進行有效的管控。根據大部分學者的研究，集團管控模式主要分為財務管控型、戰略管控型和運營管控型三種。

財務管控型是指以財務為指標對集團產業板塊進行管理和績效考核，特別是業務部門涉及的資金流動較大，也是考核的重點部門。集團公司選擇這種管控模式，一般是為了讓公司的生產服務價值達到最大化。集團公司一般采用財務管控、法人參與管理和并購發展前景較好的企業等。例如華潤、保利等集團公司會兼并很多其它非建筑行業的企業，進行多元化經營。

戰略管控型是指集團公司以自身的發展戰略部署為管理核心，根據發展戰略設定公司業務部門的目標并進行有效考核。這種管控模式讓集團公司會考慮企業今后發展，部門之間的合作發展，后續項目投資可行性分析等，從而對不同類別的產業進行管理控制。

運營管控型主要是指通過母公司的業務管理部門對基層業務單元的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。如大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控，大型房地產集團公司的區域中心和下屬項目公司之間的管控等。

二、大型建筑集團管控模式中存在問題

大型建筑集團通過選擇不同的管控模式，可以有效的提高對基層業務單元的管理，從而提高企業的整體績效，但是在管控過程中也存在一些需要整改的問題，如：

1.總部與下屬基層單位權責問題

大型建筑集團存在較多的部門和基層業務單元，由于部門一般在總部，因此權責分明，關系處理也比較便捷。但基層業務單元有時比較分散，甚至會分設在全國各地，甚至只涉及集團主業務的一部分，可能與總部只有資金的關聯，因此集團總部的管控難度較大。大型建筑集團對基層需要做到有效管控，又要賦予一定權限，讓其可以充分發展，這個平衡點往往難以把控。經常會遇到基層抱怨總部限制過多，權限下放太少等問題。

2.大型建筑集團與成員企業管理平臺標準化問題

大型建筑集團內部成員企業可能組建時間不同，團隊大小不同，業務發展速度不同。這導致對每個業務單元的管理策略和標準存在差異。但是集團對外必須具有統一的管理和理念，包括各項制度管理、流程管控也應當一致。這要求集團需要有統一、標準化的管理體系。如何整合各個成員企業，統一所有標準，調整適合集團內部的管理體系，這是大型建筑集團管控模式中需要解決的重要問題。

3.大型建筑集團財務一體化運作問題

財務作為企業的核心部分，大型建筑集團同樣非常重視。集團財務部門的審批流程非常嚴格，人員的配置也非常齊全。整個資金流動過程一般采用統一調配、資源共享，人員也是根據資金流動過程進行細化。即使在這種嚴格管控過程中也會碰見不少問題，例如財務審批時間過長，基層單位資金流動受阻，子母公司財務溝通不順暢等。因此大型建筑集團財務一體化運作還存在問題。

三、大型建筑集團管控模式的選擇

管控模式的選擇，是根據企業需求來確定。大型建筑集團管控模式選擇也是如此，需要考慮內部和外部環境，主業務發展前景等。選擇管控模式需要考慮三個方面：

1.從集團管理體系出發，對集團文化、后續戰略方針、發展計劃、管理制度、流程控制等進行梳理；

2.管控模式需要匹配集團戰略需求，在實施管控后可以有效推進戰略實施；

3.集團的基層單位、部門、人員較多，管控過程不能采用一刀切的方式，需要進行試點，效果不錯后再慢慢推進到整個集團。

在此基礎上，大型建筑集團要通過推行管理體系，包括規章制度管控、流程運行管控、戰略方針管控、財務一體化管控、人員管控、績效管控、業務管控、成本管控和審計管控等，能夠獲取各部門和基層單位的詳細情況，掌握集團重大關鍵點和知情權和決策權，對各類業務的開展、運行可以實行有效管理和控制。其中流程管控可以保證提升集團業務水平；戰略管控可以讓集團和基層單位發展具有一致性；財務一體化管控可以讓集團資金運轉更透明；人員管控可以讓集團可以充分了解員工個人能力；績效管控可以充分激發員工積極性；業務管控可以提升客戶滿意度；成本管控可以減少集團不必要資金的耗費；審計管控可以督促集團經營穩定性和安全性。

四、管控模式的改進和創新

大型建筑集團在實施管控的過程中，還應對其選擇的管控模式在實施過程中不斷創新、持續改進。改進的措施主要有：

1.明確子母公司的權責

大型建筑集團與普通的制造型企業不同，一般會有多個項目現場和分公司。實施管控必須更好的解決總部和基層權責不明的情況，確保集團總部的制度、流程即管理的濃度能夠有效的傳導到各個基層業務單元，并給予基層一定的自由權限，總部保留評審的權限。這樣基層單位在運營過程中可根據所在區域環境調整日常工作業務，集團總部可以通過評審等流程了解基層單位的實際情況。

2.選擇合理的組織架構

大型建筑集團的管控模式還應根據集團所處階段的戰略需要，對組織進行重新架構以清晰劃分，形成完整的管控權限體系，這是大型建筑集團構建管控模式關鍵步驟之一。

3.統一標準化要求

每個基層單位因為行業標準、項目標準、地方要求等都存在差異。集團總部可收集不同行業、地域的標準差異，綜合考慮集團整體業務水平，將收集的標準融合成集團的統一標準，下發統一標準到各個部門和基層單位，讓企業進行標準化管理，較大程度提升集團的有效管控能力。

4.簡化財務流程增強審計水平

大型建筑集團一般會有一個龐大的財務團隊，這個團隊中每個人負責不同的財務核算部分，例如采購、項目核算、對賬、盤存等，在保證核算到每筆開支的情況下，讓資金流動盡可能清晰。這就導致基層單位在資金流動的過程中，需要基層單位、集團部門、財務等層層審批，流程較為復雜。要在有效簡化流程的基礎上避免基層單位出現款項侵占現象，集團總部可與知名專業審計公司合作，加強公司審計水平，讓集團財務一體化順利進行。

結論：通過對管控模式的認識，結合大型建筑集團管控分析，對集團管控模式選擇和管控過程中存在問題進行分析，并提出針對性的策略。從權責、標準和財務三個方面提出改進，這些改進都是為了保證集團整個管控過程中策略的有效實施，從而保證大型建筑集團管控模式的順利運轉。

參考文獻

[1]管中柱.建筑企業集團工程項目財務管控的相關思考[J].中外企業家，2017（27）：113-114.

[2]戴國華.建筑企業集團參與PPP項目風險管控的思考[J].財務與會計，2016（12）：8-12.

[3]施振杰.協同理念下建筑企業集團管控模式的選擇研究[J].電子測試，2016（03）：167-168.