淺談公立醫院高層次人才年薪制

喬小琴

摘要：目前各公立醫院人才競爭愈演愈烈，年薪制在吸引人才上起到很大作用。本文首先介紹了年薪制內涵以及公立醫院年薪制產生的背景，包括政策背景、制度背景、成功經驗背景，然后結合我院高層次人才的界定，以及我院高層次人才年薪制的實施現狀，分析了目前公立醫院高層次人才年薪制的四個主要問題，包括年薪額度的核定缺乏依據、年薪模式單一、考核執行力差、對合理避稅缺乏研究，并提出相應的解決策略，包括適時動態調整年薪額度、創新年薪模式，增加風險收入和獎勵年薪、建立高層次人才績效管理系統，實行閉環績效管理、多部門聯合研究合理避稅問題等。以期通過一系列的改進來充分發揮高年薪對高層次人才的吸引力。

關鍵詞：公立醫院；年薪制；高層次人才；風險收入；績效管理；納稅

一、年薪制內涵和公立醫院高層次人才年薪制產生背景

1.薪酬與年薪制

薪酬是指員工因向其所在的組織提供勞動而獲得的各種形式的報酬。廣義上的薪酬包括經濟收入，也包括非經濟收入，比如名義上的獎勵、優先的培訓機會、升職等。狹義薪酬主要指貨幣收入。公立醫院薪酬（狹義）就是醫務人員因診療病人而獲得的各項經濟收入和福利。

年薪制是以企業的一個生產經營周期（通常是年）為單位，根據組織的規模、生產經營狀況、風險等確定收入水平的薪酬制度，是眾多薪酬制度中的一種，也有廣義和狹義之分。狹義的年薪制通常由基本年薪、績效年薪、年功收入、風險收入等構成。年薪制最早源于西方企業經營管理活動，用于調動企業經營者的工作積極性，激勵經營者提升業績。我國最早采用年薪制的是國有企業的經營者，目前國際上已經通行。到20世紀90年代后期，部分高校也對學校的部分人員實施了年薪制。2002年衛生部頒布《醫療事業單位年薪制暫行辦法》后，年薪制作為一種補充分配方式逐漸被運用到公立醫院院長、醫學專家、學科帶頭人。

2.高層次人才

高層次人才是相對于普通員工、一般人才而言。每個行業每個組織每個單位對高層次人才的定義和劃分有所不同，但一般而言是指知識層次高、在某一學科或領域有較深造詣，能發揮統領或骨干作用，是知識創新和科技創新的核心力量。公立醫院高層次人才從資歷上講，多指具有副高級以上專業技術資格、碩士研究生以上學歷的人才。本文所講高層次人才是根據我院實際情況劃分的學科帶頭人、技術骨干等。

3.公立醫院高層次人才年薪制產生背景

3.1步步推進的政策指導

薪酬分配制度改革一直是我國醫藥衛生體制改革的重點內容。充分發揮薪酬的激勵職能是改革的重點。從2006年7月，國家對事業單位工作人員建國以來的第四次工資制度改革要求：“采取一次性重獎以及協議工資等靈活多樣的分配形式和辦法，逐步完善高層次人才分配激勵機制”，到2009年《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》要求：明確完善分配激勵機制，建立崗位績效工資制度，再到2014年《關于印發推進縣級公立醫院綜合改革意見的通知》及2015年《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》強調：“完善公立醫院收入分配激勵約束機制，體現醫務人員價值，加強醫務人員績效考核，試點院長年薪制，引導公立醫院公益性”，都體現了公立醫院的薪酬制度在逐步完善和與時俱進，進一步將個人薪酬與醫院績效掛鉤。這些也體現在工資結構的變化上。工資結構由原來的崗位工資、薪級工資、地方補貼、職務津貼等變化為崗位工資、薪級工資、績效工資。

3.2逐漸完善的制度保障

20世紀90年代，國有企業借鑒國外管理經驗引入年薪制，但是因為缺乏良好的制度環境，其中最重要的制度條件：健全的組織管理體制以及完善的人才市場的不具備[6]，使得當時的年薪制改革被緊急叫停。目前我國正在積極推進公立醫院改革，在頂層設計上為公立醫院年薪制改革營造了良好的制度環境，再加上人才市場的完善，比如推進多點執業、支持人才合理流動順暢、試點院長選拔聘用制等，這些都為公立醫院年薪制的順利推進提供了制度保障。

3.3日趨成熟的試點經驗

年薪制不僅在國際上、國內大型企業都有了成熟的成功經驗，國外公立醫院年薪制也有很多成功經驗供我們參考。目前公立醫院年薪制大部分是試點院長年薪制。對于院長年薪制的優點、弊端，很多專家已經經過了深入分析、研究，可供年薪制推廣到高層次人才中使用時作為參考和指導。

二、我院高層次人才年薪現狀

為了更好的“吸引、留住、用好”高層次人才，在我院內外部環境形勢嚴峻的情況下，2013年我院制定了《人才引進管理辦法》（試行），規定引進的高層次人才，并對引進各層次高層次人才各方面的待遇進行了調整和規劃。我院真正運用年薪制是在2017年，2017年我院引進博士2名，初次嘗試年薪制。新引進的高層次人才待遇見表3。

可以看出我院年薪制采用的是最常用的、最簡單的模式?；灸晷秸伎偰晷降?0%，突出年薪的保障功能，風險收入明顯占比太少，缺乏激勵性。安家費作為年薪的補充，考核力度不是很大，考核指標不明確，在一定程度上增加了基本年薪的比重。盡管有這些缺陷，但是高水平的年薪的確起到吸引人才的效果。

三、現行年薪制的問題及對策

將公立醫院年薪制實施范圍擴大化，在增強組織引進人才方面的競爭力有很大的作用，尤其是連云港市在經濟發展、人文環境、人才培養等相比蘇南地區并不占優勢的大環境下。但是因為缺乏經驗，我院對高層次人才實施年薪制還處于探索階段，在實施的過程中客觀存在一些問題，現基于我院情況對現行年薪制存在的問題進行分析，并提出對策。

1.現行年薪制的問題

1.1年薪額度缺乏核定依據和規范

年薪的額度，其實就是所謂的薪酬水平。薪酬水平決定于組織的內外部環境分析及其所處的發展階段和采取的發展戰略等。比如處在正常發展至成熟階段的組織，如果采取成本控制競爭戰略，一般會選擇接近市場水平的薪酬策略。如果采取創新的競爭戰略，一般會選擇高于市場水平的薪酬戰略，來吸引創新能力強的優秀人才。我院目前的年薪額度與醫院發展戰略聯系與否、高于普通職工5-10倍的額度合理、科學與否都有待進一步研究。另一方面，從表2可以看出，安家費表述為“不低于xx萬元”，薪酬水平彈性太大，往往采用協商和談判的方式進行，醫院常常在多次與擬引進的高層次人才談判博弈后確定，有的甚至在發放方式上也留有商榷余地，規范性不夠。

1.2年薪模式單一

我院年薪制目前采取的是一攬子型模式，俗稱打包制，也是最常見的模式。這種模式年薪數量固定，結構簡單清晰，考核指標明確，適合績效較易評定的高層次人才。這種模式的年薪制結構一般為基礎年薪（按月發放）、績效年薪（考核后發放）結構?？冃晷绞鞘潞螵剟?，體現的是對事前投入的補償，薪酬的激勵作用削弱，容易產生短期行為。而且這種模式的年薪制突出狹義的年薪，即貨幣形式的報酬，忽略了廣義年薪里的非貨幣報酬。尤其是在我院經濟運行存在困難的情況下，非貨幣形式的薪酬要充分挖掘。

1.3考核執行力差

醫院在聘用高層次人才時，往往是在協商的基礎上簽訂人才引進協議，規定聘用期間需要完成的工作任務以及大概的時間節點。但是“重聘用、輕考核”的情況普遍存在，大多數只是按照協議規定的考核期滿，醫院組織相關科室對引進人才進行考核，缺乏對履職情況的跟蹤。如果引進人才的效果不佳現象能被及早發現，那么可以減少醫院的經濟損失以及造成的不良影響。

1.4對合理避稅缺乏研究

我院年薪采用基礎年薪、績效年薪模式，基礎年薪按月發放。在實際操作中，財務一般都是按實際數額發放，不會主動考慮合理合法避稅。目前采取的辦法是，根據醫院現有同等資歷（職稱、工齡）人員的標準來核定高層次人才繳納社會保險的基數，試圖在基礎年薪上做一些減少以達到避稅效果。這種方式存在很大漏洞，一方面根據個稅計算辦法，結合績效年薪總的來看，基礎年薪總額降低的方式并不一定會減稅，有時甚至會增加稅收。另一方面，高層次人才享受幾十萬的年薪，各項社會保險卻以幾千元的基數繳納，高層次人才難免會覺得有失公平，雖然在協議書中寫明，但也存在一定的法律風險。最后，這種方法并沒有將績效年薪、安家費等作為整體統籌避稅。

2.對策分析

2.1動態調整年薪額度

薪酬的內、外部公平性都要求年薪額度動態調整。

根據市場水平的變化以及醫院的經營效益、規模適時調整年薪額度，確保其保持外部公平性，進而實現吸引人才目標。

年薪制最大的問題之一是帶來內部不公平性。相較于醫院內部普通職工（執行一般工資結構的職工），高層次人才年薪相當于普通職工工資5-10倍，普通職工內心已經有所波動，如果高層次人才并不能產生與報酬相當的績效，這種波動會變成強烈的不公平感，進而演變為對醫院的質疑和不滿。為了盡量減少年薪制帶來的內部不公平感，我院準備嘗試的辦法是，對照引進人才條件，對現有高層次人才符合引進條件的實行相應的年薪制。這樣不僅消除了現有高層次人才的不公平感，還能激勵其他人員對照條件積極提升自我。這種方法的弊端就是人力成本問題。隨著醫院發展，滿足條件的高層次人才會越來越多，醫院的人力成本將會大大增加。這就要求對年薪的額度根據實際情況進行動態調整。目前高層次人才因其稀缺性而“價格”一路上揚，當原有條件下的高層次人才越來越多時，應當修訂高層次人才條件，并對需求人數進行限制，這樣才能進一步推動競爭，體現年薪的高薪優勢。

2.2創新年薪制模式

（1）提高收入風險

在目前公立醫院高層次人才競爭如此激烈的環境下，讓高層次人才繳納或者暫扣其績效年薪作為風險金的方法可行性不大，可以從政府的層面規定行規，繳納不少于年薪10%的風險金。另一方面將本期考核結果與下期績效年薪總額掛鉤，比如考核得分90分，則發放90%的績效年薪，下期績效年薪總額為上期的90%，不但增加其獲得滿額績效年薪的風險，還能避免高層次人才的短期行為。

（2）增加獎勵年薪

獎勵年薪是指約定高層次人才完成協議規定的工作任務后，額外完成任務時按照一定的比例發放獎勵年薪。獎勵年薪是一次性發放，可以是貨幣形式，也可以是非貨幣形式的福利，比如國內外進修機會、大范圍宣傳表揚、晉升職務等。獎勵年薪可以彌補績效年薪事后補償激勵性的不足，也可以調動高層次人才積極性。

2.3構建高層次人才績效管理系統

改變以往僅僅對高層次人才按照協議進行年中、年終考核的模式，構建針對實行年薪制高層次人才的績效管理系統，完成一個完整的管理閉環，真正意義上發現問題、解決問題?？己瞬皇悄康?，完成協議工作任務，幫助醫院業務提升才是目的。通過日常跟蹤檢查、指導，幫助高層次人才解決日常工作中出現的難題，協助他們完成工作任務，增強高層次人才歸屬感，真正做到“引才、用才、留才”，進而降低短期行為的概率。在考核指標設計方面，除了完成規定的任務外，增加德、勤、廉、患者滿意度等兼顧公益性的指標，從而避免逐利性，避免過度醫療。

2.4多部門協作合理避稅

目前已經有學者以公立醫院年薪制試點實施比較成功的福建省三明市公立醫院為例，對年薪制下公立醫院個人所得稅繳納問題進行了研究，通過納稅籌劃找到納稅臨界點，避免年終一次性績效年薪的發放進入高稅率盲區。財務人員在發放職工年終績效年薪的時候，可以利用電子表格進行測算，避免進入盲區，超出部分可以采用遞延法計入其他月份的工資，從而達到節稅的目的，當然，人事部門要及時對發放情況與高層次人才溝通，在爭得他們同意的情況下才能予以遞延。

高層次人才是醫院發展的重要資源、核心力量。由于高層次人才的特殊性（高昂的教育投入、高機會成本等），具有競爭力的年薪才能對他們吸引、留住和激勵，年薪制能緩解現有分配制度與高層次人才需求上的矛盾。在我院乃至整個連云港市公立醫院，年薪制仍處于探索期，需要我們用制度和智慧去不斷修正和完善，積極學習成功經驗，吸引更多更好的高層次人才，為連云港市公立醫院發展注入更多活力和生機。

參考文獻

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