建筑企業全面預算目標管理

●孫恒建

近年來，我國很多建筑企業集團把對提高外部競爭力的關注轉到完善企業內部管理上來，將企業全面預算管理的實施作為應對當前復雜經濟形勢、提高企業應變能力的重要手段。企業集團把全面預算目標管理與企業戰略、經營規劃、薪酬激勵、績效考核等緊密銜接，有效發揮預算目標引領作用，優化資源配置，理順內部經濟秩序，取得了較好的實踐效果。同時，建筑企業集團由于業務分布廣且標準化較難，在工程項目預算管理實施效果、預算目標的確定、預算控制及執行分析、預算考核、預算信息化水平等方面尚有進一步改進提升的空間。

一、企業全面預算目標管理概述

Zimmerman(2011)認為，全面預算管理是一種管理工具，既可以對企業相關目標進行控制，又可以提供企業生產經營決策依據，企業管理者可以利用全面預算管理對各項經濟資源配置進行優化、溝通內部關系，進而促進企業管理效率的提高。全面預算目標以企業戰略目標為導向來確定，通過預算的編制和分解把目標落實到企業可量化、可操作的生產經營和資源配置計劃中。全面預算目標管理主要是對預算目標制定、執行和評價進行管理；通過預算的執行與分析，找出實際執行中存在的問題，采取措施進行糾偏或調整目標，確保預算目標的實現；通過預算目標的評價與考核，找出差異原因，總結管理經驗和糾偏的方法，提供獎懲依據。

（一）為落實企業戰略打下基礎

由于企業集團內部“委托代理關系”的客觀存在，預算目標的確定本質上是企業股東、董事會、經理層、全體員工以及企業其他相關利益者等組成的委托代理各方的反復博弈和協調的結果，需要照顧各方利益。通過預算編制和目標的分解，把企業戰略目標和經營目標數量化、具體化，把戰略目標和規劃落實為可操作的實施方案。通過模擬預算目標完成情況分析，可以大致評價企業各部門、各單位預算編制的合理性和準確性。通過各單位、各部門所承擔的戰略目標對比分析，從而使預算指標的分解更符合企業戰略和預算目標。通過上下結合的預算編制過程，則明確了企業未來一定時期的工作目標。

（二）為執行單位提供工作重點

企業根據各單位和職能部門的生產經營特點和承擔的職能，制定相應的預算目標并層層分解，為集團各單位和全體員工提供了工作目標和方向，有效發揮全面預算管理對經濟業務的引導和統領作用。比如，企業為了資金的集中使用和調配，設置資金集中率預算目標，引導各單位將閑散資金存入企業資金結算中心；為減少應收賬款和存貨的資金占用，設置應收賬款和存貨總額控制目標，引導各單位加強應收賬款的回收和合理儲備存貨。

（三）提供預算執行控制目標

企業通過對預算主體及其相關業務和經營活動的分析，可以有效發現和反饋企業需要關注的重點領域，為企業制定下一步的工作方針提供翔實和準確的決策依據。預算管理的效果如何，重點環節之一就是企業在生產經營和管理過程中，能按預算目標不折不扣地執行，其一經確定則應成為企業各層級、各部門和全體員工的約束性目標，并對執行情況進行跟蹤監控，及時反饋。企業通過全面預算按照層級將一定時期的預算目標分解確定為各單位、各部門的預算目標，理順內部相關經濟主體的經濟秩序和經濟關系，激發和釋放各經濟主體的生產力。

（四）提供考核和評價目標

預算目標按照各責任單位和員工分解并賦予其相應權利、責任和義務，通過預算目標與完成情況對比，可以評價相關單位和員工的業績，據此給予其相應的獎罰并作為其是否能夠得到晉升的參考。通過預算考核相關信息的反饋，可以隨時糾正和發現預算單位實際指標與預算目標的差異和偏離度，實現全過程控制。同時，預算目標業績考核起著承上啟下的作用，既總結了本期工作需要關注的重點和解決內容，又是下一期全面預算管理的起點。

二、建筑企業全面預算目標管理的特點和方法

（一）建筑企業全面預算目標管理的特點

工程項目為建筑企業所特有的生產環境，其主要從事的就是項目的施工，類似于工業企業的生產車間。但由于項目的特殊性，其又有一定的對外權限，工程項目實質上可以看成是施工企業的一個臨時性的子、分公司。工程項目是建筑企業的基本單元，也是建筑施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目預算目標管理為中心，提高項目的運作質量，是建筑企業生存和發展永恒的主題，因而工程項目全面預算管理是建筑企業集團全面預算管理的基礎，企業預算目標應以工程項目利潤預算目標為基礎，實現充分銜接和保持一致。

建筑企業的經營業務橫跨鐵路、公路、市政、地鐵等多個市場，短時間內切換于不同的工程領域，作業單元龐雜且相互獨立，物資采購量雖大但由于使用相對分散不構成規模效應，資金分散于全國各地，其管理難度尤其大。通過全面預算目標管理掌握集團資金狀況、預測未來資金走向和形勢的意義重大。

建筑企業工程項目施工地分散，一般地處偏遠且交通不便，其資金、設備、周轉材料等經濟資源相互之間調配困難，影響了企業的資源利用效率。建筑企業集團可通過預算目標對資源利用高的業務板塊和單位提高資源分配，建立與規模擴張相協調的資源配置管理體系，把有限的資源配置到最佳位置，產生最大的效益。

（二）建筑企業全面預算目標管理方法

建筑企業一般通過預算編制、預算執行和調整，以及預算考核等預算管理環節對預算目標進行全過程管理。

1、預算目標事前管理——預算編制。預算目標是全面預算管理的起點和依據，預算編制前主要工作之一就是確定預算目標，合理恰當的目標有利于預算管理的實施。建筑企業在編制預算時，將預算指標和預算指標值反映到其下達的預算計劃中，通過預算編制環節實現對全面預算目標的事前管理。第一，要明確應當完成的年度預算目標。預算是將企業戰略、年度經營目標和工作重點落實到具體行動的工具。企業制定的預算目標也只有反映企業戰略、年度經營目標和工作重點，才能得到企業管理層的認同和推進實施。正因如此，企業應將戰略目標、年度經營目標和工作重點作為制定全面預算目標的依據。第二，選擇恰當的預算指標體系來體現預算目標，預算指標包括財務指標和非財務指標。預算目標來源于企業戰略和年度經營計劃，因此預算指標也應當反映企業戰略和年度經營計劃。企業集團在制定預算目標體系時，需要根據企業的戰略目標、法人治理、發展階段和經營目的等確定，其應反映企業的戰略和經營計劃，滿足企業控制經營活動各環節、各方面的要求，與企業績效考核評價目標體系相互銜接。第三，根據企業內外環境，建立預算指標值。企業集團結合戰略規劃和年度發展目標，建立從業務預算到財務預算的預算編制模型，包括“下達預算目標-初次上報預算方案-審核反饋意見-修改上報預算指標-批復預算”等程序。

2、預算目標事中管理——執行與分析。企業將制定的目標分解下達至各預算主責單位，為各單位擬定了工作所需要達到的標準和目標。各單位在利用所掌握的各種經濟資源完成預算目標的過程就是預算的執行。預算執行單位需將目標分解為企業日常經營的業務事項，確定具體的執行對象，并擬定詳細的行動計劃方案，確保預算執行的可操作性。全面預算管理需要落實企業內部單位和全體員工的責任、權利和義務，它是一個要求企業全體員工都參與的管理活動和過程，預算執行需要履行審批、反饋等程序。企業結合年度的重點工作和管控重點，確定各層級需要重點管控的內容。企業應強化預算執行控制，提高預算的剛性約束，采取信息化等手段提高預算控制力，約束預算外或超預算行為的發生。隨著預算的執行，要將預算經濟活動實施效果與預算相比較。對于經濟活動實施效果大于預算的情況，需要總結經驗，加以推廣；而對于經濟活動實施效果小于預算的情況，需要分析導致這種結果的原因，并提出改進措施。在預算執行過程中如果出現重大例外情況，則需要對預算目標進行調整。企業通過對預算的執行與分析和重大事項預算目標的調整實現對預算目標的事中管理。

3、預算目標事后管理——評價與考核。企業集團應結合執行過程的考核結果，以預算目標為依據，對相關單位預算執行情況進行考核評價，分析預算差異，確定相關責任，對未完成預算的按照既定的標準進行處罰，對超額完成預算的進行獎勵。企業通過對預算執行情況進行評價，找出成功的經驗和存在的問題，為下期預算管理提供經驗。企業預算考核應與績效考核相結合，加大預算對相關單位績效考核的權重，建立以預算目標為核心的績效考核指標體系，根據預算考核結果對各責任單位進行獎懲，提高其工作積極性。企業應按照既定的責任目標，以預算目標為核心，輔以企業當年重點工作和重點管控指標，以及安全質量、法律事務和集中采購方面的指標，對預算執行單位進行考核，以更好地發揮其激勵約束作用。企業以批復年度預算目標或其他形式，確定各預算責任單位業績考核指標，引導各單位努力完成預算目標，有效發揮預算指標的診斷作用。預算考核和全員薪酬掛鉤，特別是和企業領導人員的薪酬掛鉤，在一定程度上能激發經營者自我提高的強烈愿望，較好地調動責任單位、部門、員工在全面預算管理中的積極性。

三、建筑企業全面預算目標管理存在的問題

（一）全面預算目標事前管理存在的問題

1、預算目標上下博弈。預算目標的確定是全面預算管理的關鍵環節之一，不合理的預算目標起不到預算的引領作用和優化資源配置效果。由于建筑企業集團成員單位眾多、工程項目分布廣，在預算編制和目標確定過程中，存在信息嚴重不對稱。一般來說，下屬單位在編制預算時，為了自身和部門小團體利益，往往會夸大、修改和裝飾不利信息，隱瞞、縮小對自身有利的信息。由于空間、時間、信息渠道、專業性及成本效益等方面的原因，企業總部即使認為相關信息不準確，也無法獲取準確的預算相關情況。一般來說建筑企業年度預算工作開始后，首先由其各級單位根據本單位對下一年度生產經營情況和資源的使用能力進行分時判斷，結合集團要求確定其預算目標。下屬單位預算編制和目標確定過程主觀因素較多，往往不是基于本企業生產經營狀況、可控資源和在手的訂單去編制，上報的信息均經過層層加工和處理。在預算上下往返的編制過程中，相關預算目標的確定事實上是集團總部和下屬單位多次博弈后的結果，與根據企業經營情況測算的結果有了差異，預算松弛在目標確定的上下博弈中產生，不利于企業資源的有效配置和生產經營的合理安排。

2、相關部門參與度不夠。建筑企業自全面預算管理實施以來，從制度和流程上建立了全員參與、全流程管理的管理體系。但在實施過程中，部分預算責任單位、相關部門和個別管理層認為預算的編制是財務部門的職責，參與積極性不高，甚至存在些許抵觸情緒，認為全面預算管理純粹是增加工作量。實際上，財務部門作為預算牽頭部門最終完成預算的編制和目標的分解，但預算的編制基礎是企業的經營計劃安排和為這種安排而規劃的各種資源的投入，需要各職能部在其職責范圍內制定行動方案并以貨幣或其他量化方法作出詳細描述。加之相互之間信息傳遞的及時性和相關性，在數據的傳遞過程中，財務部門往往無法直接應用，需要各業務部門作出解釋和分析判斷。因此，業務部門和企業各級管理層的充分參與、與財務部門充分交換信息，對預算編制的準確性和預算目標確定的合理性至關重要。

3、工程項目預算目標管理效果不理想。由于建筑企業工程項目施工地分散，其資金管控難度大，項目之間路途遙遠決定了相互之間資源配調配難，項目遠離集團本部決定了其管理難度大。工程項目預算目標既是預算管理工作的起點，也是預算管理工作期望達到的結果。施工生產是復雜的組織管理過程，受天氣、地質條件、征地拆遷和材料供應等各種因素影響，加之部門間難以有效溝通和協作，導致確定的目標不合理，直接影響到預算管理工作的實施和成效。同時工程項目部在預算編制完成后，未能真正用于指導監控施工生產經營和管理過程，未能真正對預算管理責任進行分解落實，認為工作已完成而將其束之高閣，或僅停留在紙面上對預算執行情況進行分析說明，沒有結合項目施工生產和經營情況進行的分析僅僅是無用的文件。

（二）全面預算目標事中管理存在的問題

1、預算執行責任落實不夠。全面預算管理是一項點多、面廣、各項經濟業務廣泛交叉，涉及集團各職能部門、母子公司以及全體員工，相互之間應做到權責分明、充分溝通、相互協作以及緊密配合，方能保障企業集團預算目標的實現，但實際工作往往不是這樣。第一，員工對全面預算理解還不夠深刻，有些部門和個人認為預算編制完成后該項工作就結束了，剩余的工作就是財務部門的工作內容，未履行自身的預算執行和管控職能。預算執行分析例會僅僅匯報本部門負責指標的完成情況，工作上被動等待財務部門安排。第二，預算指標未落實到相關責任部門和相關工作崗位，部門之間的預算責任未具體劃分，造成部門預算目標與集團總體目標聯系不緊密，各主責部門只關系自身預算目標的執行情況，部門與部門之間信息不暢，造成部門執行目標與集團整體目標脫節的情況。第三，一些基層預算責任單位沒有真正按照預算管理目標組織生產經營，自我加壓不夠，預算執行責任未在各期間、各層面得到認真落實，預算管控效力在一定范圍存在逐層衰減，主觀上造成預算指標未能完成。由于企業集團和其下屬單位委托代理關系的事實存在，在預算編制環節存在預算松弛問題，同樣在執行環節也不能很好解決。

2、預算分析工作有待加強。第一，信息反饋滯后。集團全面預算執行分析按季度編制，一般在每季度結束后的1個月內完成，導致預算分析報告時效性差，不能及時反饋預算執行中的問題。第二，沒有建立定期會議制度。一般企業集團預算分析只提交本級領導和上級單位，存在為上報而分析，沒有起到預算分析應有的作用。全面預算執行分析貫穿整個預算周期，若不組織各部門定期召開預算分析會議，當預算執行出現重大差異時，不利于查找出原因。第三，預算分析未深入業務層面，主要側重于分析偏離度和數據對比，對造成預算執行偏差的深層次原因未能深入挖掘到業務層面，沒有找出產生差異的具體原因，因而不能采取有針對性的措施。

3、預算信息化水平有待提高。隨著全面預算管理工作的持續深入和企業規模的擴大，企業集團全面預算管理信息系統已不能滿足預算日常工作需求，大量的預算分析數據需要手工編制和收集，預算執行和分析的及時性和準確性不高，導致預算管理效率不高。建筑企業預算執行單位多，數據收集鏈條長，準確性難以把握且耗時耗力，詳細分析時效性差，簡單分析起不到效果。同時，全面預算信息系統與物資采購、人力資源、成本管理等信息系統不能互聯互通，相互之間信息不能共享，財務數據口徑與業務數據不一致，相互之間可比性差，形成企業內部的信息孤島。

（三）全面預算目標事后管理存在的問題

1、預算考核指標不全面。全面預算指標涉及企業經營的核心財務指標和非財務指標，但在預算期結束后，納入績效考核的預算指標不全面，導致預算單位僅僅關注需要考核的營業收入、凈利潤、經營性凈現金流、有息負債和周轉率等指標。這些指標更強調當期的完成情況，對影響企業長期經營能力的固定資產、應付賬款等關注度不夠，缺乏與企業未來發展相關的外部指標和成長性指標?？己酥笜瞬蝗斐筛黝A算主責單位只關心預算考核指標的完成情況，忽略不納入考核指標的完成，考核的維度不全，未對預算指標的考核進行綜合平衡，影響了全面預算管理作用的發揮。

2、預算考核對象不全面。一般企業集團的全面預算考核，主要是對預算執行單位、企業各部門和主要領導人員進行績效考核，對其他員工并沒有納入預算績效考核管理范圍。對集團員工來說，部門預算與單位預算是否完成并不影響其績效考核，員工并不關心其所在部門的考核標準和預算目標，未發揮員工在預算執行中的積極性。同時，企業集團往往忽略了對集團部門的費用考核，部門經費如果超預算，通?？梢噪S時找相關分管領導進行審批，批準后即可增加預算。部門費用預算的考核剛性不強，導致各預算部門費用控制弱化。

四、建筑企業全面預算目標管理的優化對策及建議

（一）事前管理

1、降低預算目標確定的博弈程度。建筑企業集團需要通過外部市場環境的分析，掌握國家基本建設形勢，把握建設方的投資項目和建設資金融資方式，評估需要重點關注的預計中標項目和這些項目的資金支付信息，可以合理確定市場開發預算目標和預期資金缺口的安排。集團通過對企業內部和同行業對標分析，合理把控各單位的生產能力，決定企業的重點工程項目的資源投入和重點跟蹤的投標項目，可以合理確定營業收入目標和投資融目標。這樣可以減少與下級預算單位的信息不對稱，制定符合其所擁有資源和能力基礎上能達到的目標，確定恰當的預算目標，從而減少預算目標確定的上下反復博弈。建筑企業集團通過對各單位經營狀況和可能出現風險的分析，把握所屬單位資源利用效率和需要重點控制的風險點，制定相應的資源重點投放單位和部門，可有效減少下級預算單位為爭取將來發展所需限額資源指標而帶來對企業整體資源配置的影響，使其能按照實際需要安排未來所需要的經濟資源。建筑企業應加強各項基礎管理工作特別是企業內部定額，不僅是順利實施全面預算管理的必要條件，而且是充分發揮全面預算管理效能的重要途徑。同時統一的預算定額，有利于減少因主觀因素而產生的判斷上的差異，減少企業集團與所屬單位間信息不對稱，全集團可以在統一的定額下確定預算目標，進而減少預算目標上下博弈的空間，提高預算目標的準確性和合理性。

2、營造良好的預算管理環境。良好的企業文化，可以潛移默化影響員工的思維方式，引導企業員工為企業目標而努力工作。因而培養良好的預算文化，創造和營建良好的全面預算管理氛圍和環境，充分發揮員工對全面預算的能動性和積極性，將有利于企業全面預算管理的順利實施，同時保障其實施效果，提高企業綜合管理能力。建筑企業領導層的高度重視和支持是全面預算管理有效實施的關鍵。企業的領導如對某項工作不支持不認可，則該項工作的推動就會困難重重。全面預算管理涉及企業經營管理的全方位、各方面，可能觸及某些領導、部門和員工的個人權利和相關利益，推行過程中會遇到很多障礙，因此需要企業主要領導高度重視和親自參與。企業需要通過多種形式在企業內部宣傳全面預算管理的意義和作用，總結宣傳其經驗和方法，在企業內部樹立標桿，對突出工作者評選先進。同時內部之間加強溝通交流，形成良好的全面預算管理文化，形成“人人關注預算，人人參與預算，人人肩上有預算”的全員參與局面。

3、強化工程項目全面預算目標管理。建筑企業所屬項目之間資金調劑、實物資源相互調配困難，不同項目的施工安排可能需要購置多臺設備，造成不必要的資源浪費。因而項目需要以完工交付為周期編制項目全周期預算，依據年度施工計劃安排編制年度預算，建筑企業集團可以依據其安排施工資源的購置計劃和相應的資源投入。為了便于集團總部統一管理、運用和調度項目資金，工程項目部還需要編制項目資金預算。在預算執行控制中，建筑企業集團要重點強調對生產進度、安全質量、機物料消耗、資金的支付和回收、設備購置、建設方計價、施工成本等業務預算的管控。在預算監控分析中，建筑企業集團要將企業生產經營活動業務計劃執行情況作為預算分析的基礎，重點關注對關鍵業務指標完成情況的分析，以及業務指標完成情況對企業預算指標完成情況的影響。在預算考核時，建筑企業集團要重點關注項目資金對集團的貢獻、營業額和當期利潤實現情況。同時其安全質量、設備利用效率和相關法律風險直接影響企業未來的市場開發，企業對這些指標也需要重點監控和考核。

（二）事中管理

1、細化指標，分解落實預算責任。建筑企業應加強與各單位間“兩上兩下”聯動，改進預算目標的分解確定方法，提高預算目標合理性，強化目標對集團治理的引領作用；加強部門橫向協調，逐步從預算管理內容和預算表單形式上打通業務與財務的銜接通道，以實現在預算編制和分解下達預算目上的業財融合，有效發揮預算的資源配置作用。全面預算經董事會批準后，建筑企業集團應及時向各職能部門及所屬單位進行全面預算指標的分解，橫向分解到各業務流程，縱向分解到各部門和預算責任中心。企業在分解預算目標時，應充分發揮預算目標的導向作用，通過分析預算單位資金、生產能力、資源擁有量和市場開發能力，評估所分解指標的合理性和科學性，做到既可以合理配置企業資源，也為集團預算目標壓力傳遞提供依據。預算目標分解完成后，企業應與各預算責任單位簽訂《目標責任書》，明確管理層和預算責任單位權利、義務和責任，使預算責任單位知道預算完成可以得到的獎勵和報酬，預算未完成將受到懲罰，進而促使各預算責任單位依據集團下達的預算目標進行相關生產安排，具體將預算指標落實為各責任主體、責任部門和具體工作崗位的工作目標。企業應結合各預算執行單位生產經營變化和市場變化，結合其預算目標完成情況考慮調整其目標值，確保預算目標與預算單位職責匹配。

2、深化預算執行情況分析。建筑企業集團預算目標執行分析應堅持以問題為分析導向，強調分析的及時向，按照業務為先、業財融合、主觀與客觀并重、問題與整改閉合的分析原則，緊緊圍繞企業預算目標執行中的突出問題進行分析，以影響企業生存、發展、獲利的經營風險和財務風險為主要分析對象。預算執行分析應深入業務實質，以業務為先導，對新簽合同額、營業收入、利潤、經營性現金凈流量、兩金、帶息負債等重點預算指標，延伸到基本經濟單元，深入經濟業務源頭，逐一深入查找問題產生的主觀、客觀原因。企業應改進分析方法，建立統一的工程項目及相關預算分析模板，重點包括施工產值與施工進度、工程結算及已完未驗、成本節超、存貨、債權債務的收取與支付、材料消耗、物資設備管理、安全質量等指標分析。企業應建立定期預算分析制度，按季召開集團預算分析會，對預算分析查找出的問題，列明問題清單、責任人清單、年度目標清單、工作措施清單，作為企業未來預算目標管理改進的方向。

3、提升全面預算管理信息系統功能。建筑企業集團預算管理系統無法滿足目前數據共享和集成的要求，因此，企業應根據集團數據中心信息共享并相互連接的需求，為預算目標管理建設一個開放、先進和穩定的信息平臺。信息平臺應實現預算的填列、上報、審核匯總以及合并的自動化處理，減少預算編制和審核階段的工作量，使相關工作人員有精力從事更多的基礎信息分析、資料收集和相互間的溝通協調工作，從而提高預算目標編制基礎，合理確定預算目標。信息平臺應實現與各業務系統的連接，植入相關基礎業務數據和企業定額，實現業務預算與財務預算依據統一的基礎資料編制，達到相關之間的數據不用調整即可直接使用，減少信息不對稱造成的數據往返核對。信息平臺應與財務核算系統互通互聯，統一預算流程和會計核算流程，縮短分析數據收集時間，可以實時對預算目標執行情況進行對比分析，及時將差異反饋給責任單位和相關崗位，提醒其對相關差異進行詳細分析，為管理層的決策提供及時、可靠和翔實的數據依據。

（三）事后管理

1、預算指標全面納入考核體系。建筑企業應以客觀、公正的評價結果促進經濟運行為原則，結合每年的預算控制重點和安排，按照“傳遞經營壓力、落實管理導向”的總體要求，突出營業收入、利潤、經營性現金凈流量和股權投資等核心指標和資源占用貢獻，有針對性地設置相關考核指標并動態更新。建筑企業集團績效考核應以預算目標為核心，輔以企業當年重點工作和重點管控指標，以及安全質量、法律事務和集中采購方面的指標，以更好地發揮其激勵約束作用。以預算指標為核心的績效考核指標體系，可有效發揮績效考核對預算指標的導向作用，促進各預算單位努力完成預算指標。預算指標完成情況與企業資源占用的結合使用，可以引導相關單位按照業務需求合理安排資源，有利于提高企業資源利用效率。企業的核心競爭力是對資源的利用效率，對建筑企業集團而言，規模及業務不斷擴大，各項資源尤其是資金資源越發緊張，將企業相關指標的完成與企業占有資源納入績效考核體系，可促進資源利用效率最大化。通過預算過程考核相關信息的反饋，建筑企業可以及時發現和糾正預算單位實際指標與預算的差異和偏離度，向相關各方及時反饋考核信息，為各項預算目標的有效落實提供保障。

2、全員納入預算績效考核。全面預算管理強調全員參與，員工的積極性和能動性對其起到重要正面作用，因而需要將全體員工納入預算績效考核。企業獎懲方案應在預算執行前確定，以公司文件形式發布，包括各單位目標、公司整體目標及相應的獎罰基數。將責任單位的目標與整體目標關聯主要是防止相關單位為完成自身目標而不顧公司整體利益的情況發生。企業在預算考核中應遵循效益決定收入、貢獻決定分配、業績決定升遷的原則，樹立起“有為者有位，實干者實惠”的鮮明導向。對于預算完成較差的單位，企業應首先分析原因，確定相關單位的責任，給予扣減薪水和既定標準罰款。建筑企業集團應將員工績效與部門和單位的預算執行情況結合起來，納入其績效考核的范圍。企業可將員工考核和組織績效掛鉤，適當降低員工固定收入部分，彈性收入部分與企業的預算目標及員工的個人表現相結合，通過考核確定。這樣，全體員工都會重視企業的預算指標完成情況，因為企業的利益關乎其切身利益，員工更能理解和支持企業的發展目標。企業應強化員工在部門費用執行中的考核，對于部門費用超預算的行為，按照超預算金額的一定比例扣減相關責任人的薪酬，降低普通員工的考核分數，同時扣減下一年度該部門經費預算金額。