淺析公司中層管理者績效考核存在的問題及對策

王植

一、中層管理者的角色定位及重要作用

（一）中層管理者的內涵

企業部門經理、項目主管等均屬于不同層級的中層管理者，而企業基層干部眾多，且均在中層管理者的管理之下，可以說，中層管理者的跨越范圍是最廣的，而其權力大小、職權范圍等的規定則與企業集權化程度直接掛鉤。

（二）中層管理者的重要作用

企業經營運作過程中，需在很大程度上依賴中層管理者才能順利開展業務，中層管理者不僅可以領導好基層干部，為企業后續積累中層管理干部儲備力量，而且是企業經營與管理的核心人員，更是高層管理人員的后續儲備力量。中層管理者在考核基層干部的同時還需接受高層管理人員的考核，因此其是企業開展績效考核過程中不可忽視的一大重點。

二、A公司中層管理者績效考核存在問題及原因分析

（一）A公司中層管理者績效考核現狀

A公司的發展趨于穩定，作為一家大型公司已步入成熟期，開展績效考核工作，能進一步提升中層管理者的績效水平，企業內部用人制度、薪酬改革制度等才能進一步完善，對此，其開展的績效考核工作安排如下：

1.考核目的：通過開展績效考核工作，著重展開對中層管理者的績效考核評估工作，進一步帶動企業用人、薪酬制度改革完善性的增強，確保企業人才隊伍的優質化，確保企業全面民主評議、業績指標考核的全面執行。

2.考核原則：公平、公正、公開；依托員工業績狀況、能力與職務統一性，借助實效性較強的激勵制度和擇優選取原則開展考核工作。

3.考核對象：企業內部各個隸屬于職能部門（包括其所屬生產一線、二級公司和股份公司的部門）之下的員工。

4.考核具體涉及：KPI完成狀況、個人能力與崗位匹配度以及360度民主評議。就權重比而言，KPI考核結果占6，360度民主評議占4。

5.考核辦法：

（1）選取與制定業績考核指標

選擇最具代表性的KPI，對該指標含義、權重、目標值、定量指標數據來源等加以闡述。

（2）KPI數據收集

以書面形式發布通知，向相關單位收集KPI數據。KPI數據來源單位需保障自身所提供數據的真實完整性，不得虛報、謊報，負責人需簽署文件并加蓋公章，將其封裝上交給相關考評小組。

（3）制定360度民主評議問卷調查表

基于企業經營運作現狀和評議崗位相關狀況，裁定民主評議辦法、題庫等，制定出合理的問卷。

（4）明確劃定360度民主評議參評資格

基于不同部門職能屬性及業務相關性的不同來確定最終的參評范圍。企業上、平、下級評議分別由企業高層管理人員、部門領導干部以及全體員工參與。

（5）問卷調查形式等其他事項

問卷統一采用電腦設計，采用現答方式，分類回收和分析；采用百分制評分制度，電腦統計調查結果。

（二）A公司中層管理者績效考核存在的問題

1.績效考核工作實施前未執行全面分析工作

A公司不重視工作分析，崗位責任書不夠明確，依賴部門管理者簽署的目標責任書約束力有限。多數管理人員未能形成正確考核意識，對于部門工作目標規劃不夠清晰，績效目標的制定也非?；靵y，在給下級安排任務和對下級進行管理過程中非常隨意。企業在年初便不予設定發展目標，在目標缺失的情況下，加上中層管理人員工作分析落實不到位，績效考核形同虛設，最終導致選取KPI指標過程中缺乏歷史數據的參考，考核結果準確性大打折扣。

2.考核的客觀性有待加強

A公司實施上、平、下級評議。就考核狀況而言，平級評議的客觀性較低，由于參評人相互之間有著頗為復雜的業務往來關系，出現不實判斷的情況在所難免。而下級評議上級時，由于上級部門人數參差不齊，當遇到一個部門僅一位參評人時，無法匿名做出評議，民主評議的效果不明顯。下級評議上級時由于對自身利益的保護常常會做出不符合實際的評價。

3.KPI指標設計標準化程度低

指標選取雜亂不堪，受制于多重客觀因素，未能應用部分考核重點指標，摻雜過多無用指標。從客觀上看來，部分選取指標僅僅是領導所想要了解的，并非直接關系到企業戰略發展目標的，但由于領導想了解，只能選取。多數企業選取KPI指標時都會存在這樣的現象。

4.考核形式過于片面且形同虛設

A公司所采取的針對中層管理者所實施的績效管理手段，主要是在下一季度到來之前簽訂目標責任狀，中層管理者需在一個季度結束時呈遞述職報告，報告中需涵蓋工作目標、崗位職責等。上級領導簽字表示認可后，最后人力資源部門再蓋章通過?？己藘热輧H僅是一份述職報告，過于單一和片面，在量化指標缺失的情況下，考核內容和考核結果的客觀性無從保證，考核結果的反饋與運用也無從下手。

5.績效考核結果未得到有效反饋

A公司開展績效考核工作過程中，不能落實到位的便是有效反饋績效考核結果?？己私Y束后，員工僅僅是被口頭告知或上級領導公布的資料中得知考核結果，上級領導并不會對其考核結果加以深入分析，更不會與員工本人就考核結果進行交談，員工對自身不足渾然不知。

6.對于績效考核結果的利用度太低

績效考核工作結束后，A公司會將相關資料進行調整，卻沒有深入利用績效考核結果，員工的薪酬水平、職務安排等與考核前無異，考核的意義被消耗殆盡，員工不會因考核有所觸動，考核結果也形同虛設。

三、對A公司中層管理者績效考核存在問題的建議

（一）工作分析應作為績效考核的前置工作

企業開展績效管理工作過程中所運用的最常見、最核心的辦法便是通過績效考核來掌握員工工作完成情況、部門業績等，通過分析考評結果是否達標來判斷企業運作是否達到管理者要求。通俗來講，運用一套特有的系統性辦法和相應的評判標準對員工工作狀況展開測評的過程便是績效考核。企業在實施績效考核之前必須做好相應的準備工作；進行工作分析便是開展績效考核的必要前提；進一步劃定崗位職責和各個崗位員工所需具備的專業素質與技能等是開展工作分析的主要目的。此舉是為了確保后續績效考核工作不偏不倚地進行，注重員工與崗位之間匹配程度的考量，判定員工是否切實按照相關規范履行崗位職責，這些都是為保障考核結果的公平客觀性所必須實施的準備工作。工作分析落實到位，企業內部績效考核系統的完整性才能提升，對于KPI關鍵業績指標的選取才能更為準確。要知道，對于常規性指標的考核能夠有效彰顯企業組織架構功能所在，而對于企業臨時性指標的考核則能夠在很大程度上彰顯企業經營運作過程中戰略發展目標的動態變化情況。

（二）多元化考核主體，增強360度民主評議方法的客觀性和可操作性

A公司在績效考核方面仍然存在諸多不足，究其根本，其中一大關鍵因素在于其考核主體過于單一，應當將企業內外部客戶、上下級以及平級納入考核主體的范疇，考評內容覆蓋面也要進一步拓寬，包括業績、態度、能力等多重方面均要接受考核?？己私Y果出來后，應當按照一定的反饋程序最終給到被評者手中，令其依據考核結果對自身工作進行調節，最大化提升工作效能。另外，加強對360度績效評議法的運用，提升績效考核的真實客觀性。

在采用360度民主評議法過程中，應當考慮到平級互評的劣勢所在，基于此對平級互評進行降低權重比的處理，最好維持在20%的范圍內。與此同時，為了確保評議的公平客觀，可在評議過程中進行人員抽調，杜絕職能部門員工一評多的現象。應當劃定員工參評范圍，以免出現由于部門員工不夠了解現任被評議人而作出失真判斷的情況，如此才能最大化提升民主評議的有效性。

（三）提高KPI指標的標準化水平

KPI法運用的是“二八原理”管理法則。企業價值創造遵循這樣一個規律，即企業80%的價值是由企業20%的核心人員所創造的，這便是著名的“二八原理”。當然，將一個部門或一位員工視為一個整體，同樣可用“二八原理”解釋其價值創造過程。即一個部門或一個員工20%的關鍵行為便足以使80%的工作任務順利完成。這就意味著，業績評估的核心在于把握重點的20%的關鍵行為?？梢?，考核指標的選取在精不在多，六個以內的機關、一線和二級企業指標便足以反映情況，企業應當依據自身發展需要，嚴令部門在選取KPI指標時注重代表性、可考性。同時，企業領導不應故步自封，應當深入學習與掌握績效管理理論，習得相應優秀管理經驗，唯有此企業領導才能知曉制定企業戰略發展規劃和階段性發展目標的重要性，確定企業KPI指標的選取。第一步應當是制定明確的符合企業發展現狀的戰略目標；第二步，借助頭腦風暴法、魚骨分析法突出業務核心關鍵所在，這部分內容是企業價值評估的核心關鍵；第三步，再借助頭腦風暴法選取企業級KPI指標；第四步，各部門主管需圍繞企業級KPI指標制定更為詳細的部門級KPI指標，按照層級分解出更為詳盡的影響因素，合理制定目標實現程序，進一步完善企業整體評價指標機制。最后，各部門主管及下屬應當進一步拆分部門級KPI指標，確保業績衡量指標的有效性、合理性，將其用作考核員工的核心指標。這便是KPI體系的層級建立過程，也是企業逐步實現戰略發展目標的過程，能夠在很大程度上提升各部門績效管理水平。

（四）高層領導要重視并參與績效考核

高層領導要重視并參與績效考核，這是確?？冃Э己斯ぷ黜樌_展的必要條件。若是缺乏高層領導支持，績效管理系統的完善程度再高也于事無補，因下屬部門只會跟隨高層領導的腳步，當高層領導也不重視績效考核時，其對于落實績效考核工作同樣不會注重。因此，高層領導應當樹立起正確的觀念意識，并將這樣一種觀念意識傳達給下屬部門及員工，高度認可績效考核的作用，將員工薪資水平、晉升機會等與績效考核結果直接掛鉤，讓下屬員工正確認識到績效考核工作的開展于員工個人或是企業均是有利無弊的，如此才能保障績效考核工作的有效開展并收到良好反饋。

（五）績效考核結果的應用

深入分析與深度運用績效考核結果的一大前提條件在于最終對于考核目標的設定。就整體而言，考核目標可大致分為以下兩個層面：第一，總結分析員工或部門業績完成情況；第二，加強過程控制，總結業績并完善相應的結果反饋機制與激勵機制，提升企業薪酬水平及培訓制度的合理性，依托員工或部門業績完成情況進行行之有效的獎懲活動。業績達標的可參與培訓，進一步拓展自身，實現企業所制定的管理目標。A企業目前仍然停留在第一個層面，這是由于其未能做好績效考核的準備工作，未嚴格落實績效考核工作，未有效選取相應考核指標以及企業文化建設方面的不足所造成的。根據圖1所示可知，深入運用好考核結果需從多個層面綜合考慮，既要有一定激勵作用也要有一定約束力，促使被評議人接受考核之后能夠再接再厲；同時，應當加強完善企業用人機制、組織戰略制定等，從根本上提升企業經營運作水平。