院辦校模式下目標管理的背景、原則和指標

郭靜虹

（福建師范大學，福建 福州 350007）

習近平總書記在黨的十九大工作報告中指出“優先發展教育事業，建設教育強國是中華民族偉大復興的基礎工程，必須把教育事業放在優先位置，加快教育現代化，辦好人民滿意的教育。加快一流大學和一流學科建設，實現高等教育內涵式發展”?；诖?，福建省先后出臺了關于改革完善高等教育治理方式推動高等學校內涵發展的若干意見和關于建設一流大學和一流學科的實施意見。隨著第四輪評估結果的公布，包括筆者所在的高校開始反思，總結經驗，尋找差距，以縮短與高水平院校的差距，提升自身的發展內涵。只有實現從結構式到內涵式的轉變，才能實現高校真正的可持續發展。

二級學院作為高校重要的組織機構，在傳統校辦院的模式下，存在著嚴重的科研和人才培養的重任與獲得較少財權和人權之間不對等，日益暴露出二級學院辦學積極性弱，難以形成辦學合力的弊端，為此高校逐漸探索改革模式，院辦校模式應運而生并日益顯示出其優越性。其具體做法是：高校根據學校發展的目標制定指標體系，經與二級學院協商后，將體系具體細化為二級學院可達到的目標，將對應的人權、物權、財權和事權下放到二級學院，允許其在權責范圍內獨立開展工作，并于周期結束后結合考核評價結果下撥相應的績效總額。

一、院辦校目標管理的制定背景

院辦校始于20世紀80年代末的高校合并和機構重組，順應了高校大規模擴招的時代需求，誕生了一批985和211高校。此后隨著計劃經濟的發展，重點高校和普通高校的差距逐漸拉開，前者基于學校發展長遠的戰略率先進行內部機構整合和改革，實現了學科和高校的發展。而普通高校則在學習和摸索的過程中逐漸發現自身發展存在的弊端：高度集權的管理模式、行政至上而非學術治學、學科建設難以前進以及人才培養質量低下倒逼著普通高校反思。在此背景下，以突出二級學院管理為主體的辦學模式逐漸浮出水面并脫穎而出，經過實踐證明，實行目標管理非但不會影響學校的宏觀調控，反而能充分發揮二級學院的辦學自主權，激發辦學積極性，釋放辦學活力，形成學校宏觀決策、學院實體運行的管理模式，將高校的發展模式從火車模式轉化為動車模式，促進高校各項事業的提速增效。

二、院辦校目標管理的實施原則

目標管理體制屬管理學范疇，指上層組織領導根據組織的實際情況進行發展目標的分解、指導和跟蹤反饋，并在執行過程中進行適時的跟進和調整，以促進組織的良性運轉，實現上層組織的發展任務。高校作為一個重要而特殊的組織結構，一般下設二級學院或系，在學校黨委的統一領導下開展教學工作，承擔學科建設重任、擔任育人服務的功能。當前隨著院辦校模式的改革，高校紛紛置二級學院以辦學主體，在相互協商基礎上制定二級學院目標職責內容，主要分別從學科建設、師資隊伍、人才培養、科學研究與社會服務、國際交流和綜合管理等六大指標進行細化，通過定量定性結合的方式進行評價，并通過考核分檔進行績效分配。同時在這一授權的過程中，允許各二級學院結合自身的學科發展特點，參照六大指標提出替代性指標，并經相關職能部門認定后按相應分值給分。

圖1 院辦校目標管理的實施原則

（一）權責相適原則

目標管理打破了二級學院和教工“吃大鍋飯”的思維，有效地調動了工作積極性，是實現院辦校的重要舉措。各學院為了獲得較高的檔次，紛紛針對發展目標制定相應的管理對策，重組和優化學院內設機構以提高管理效率，整合和優化教研室或研究中心以形成合理人才梯隊，完善和改革教授委員會或學術委員會等以發揮學術治學功能。在此過程中，二級學院的站位和所獲得的權責相對應，站位高，權責大。權利和責任亦然，享有更多的財權和人權時則需承擔較高的責任，兩者相互對等，唯此方能互相克制、平衡發展。

（二）可替換型原則

目標管理指標是學校依據整體發展目標而進行細化的表現，指明了二級學院努力的方向，它是高校在學科建設、人才培養和社會服務三大方面的主要體現，是衡量一所高校從外延發展轉變為內涵式發展進而躋身雙一流的主要體系。目前由于各二級學院學科和專業等的特殊性和差異性，目標管理的指標在把握大方向的基礎上是允許做出適當性的替代，各二級學院可以優勢項目替換短板之處，但優勢項目與所替換指標之間的成果需經相關部門認定。

（三）動態調整原則

受科學研究和人才培養周期性的影響，目標管理的實施也對應地需要一定的時間，一般以3-5年為一周期，周期過程中分別設置中期考核和期末考核。二級學院在目標管理的過程中允許進行目標指標的修正，如學科建設發展勢頭強勁，可以以此作為薄弱的社會服務功能的部分替代，即二級學院可以結合自己實施過程中的成敗經驗，適時調整自身的發展方向，集中精力勁往一處使，為學院爭取較多的經費和機會。

（四）定性定量結合原則

二級學院的考核等級是所在單位當年績效總額的依據，因此如何客觀公正地評價二級學院是重中之重。為了能合理客觀地衡量二級學院的成果，目標管理的考核需要采取定量考核與定性評價相結合的方式進行，重點突出質量和貢獻，既考核自然年度（即每一年）的計分和分檔，同時考慮周期內的總成果。量化意味著二級學院需要對當年度的針對六大指標體系進行等級的計分和分檔，結果作為周期結束后定性評定的基礎，公平量化既要考慮二級學院年度的總量完成情況，也要同時考慮人均分和年增加率等貢獻率指標。

三、院辦校目標管理的六大指標

為了更有說服力，筆者以自己所在的福建省某省屬高校的二級學院為例，結合學校所制定的目標管理體系和工作過程中的經驗，重點對目標管理體制中的三大方向，六大指標進行簡要闡述，旨在拋磚引玉、引發思考。

圖2 院辦校目標管理的六大指標

（一）學科建設

學科建設是高校發展的生命線，其重要性不言而喻。事實證明，名列雙一流建設榜單的高校無一不是在學科方面有重大發展或突破的。學科建設發展好，意味高校所獲得的學位點、學科評估和項目基金數都相應地會獲得較好的名次，因此衡量一所高校的發展質量，落腳點就在評價學科發展是否平衡，學科建設應該也必須成為第一觀察點。

根據學科建設的特點，可自設二級指標觀察點，如學科評估、進入主流學科排行榜等學科聲譽和學位點建設、一流學科建設等建設成效方面，著重考察二級學院是否重視學科發展并將其納入學院目標管理的重點，是否積極推動評估和整改工作，并根據相應的等級加減分值。

（二）師資隊伍

師資隊伍是學校和學院發展的主力，只有形成合理且強有力的教師“動車廂”，才能真正依靠教師力量立院興學。目前，師資隊伍的衡量指標主要有師資質量和師資結構兩個部分，其中師資質量主要考察二級學院在引進高層次人才、培育現有人才方面所做出來的貢獻，而師資結構則重在鼓勵教師的學歷提升和訪學深造等，以此激勵教師不甘于現狀，勇于突破。在方法上，可采取外引內育的方式，既可引進高學歷、高成果或社科方面具有高貢獻、高突出人才，尤其是加大百千萬人才、第一二層次和境內外學者，同時也要注重現有學院教師的人才培育工作，有目的和有重點地培養一批青年教師作為領軍人才的后備力量。

（三）人才培養

是否培養了適合市場經濟需求的學生，是否實現了專業和本科教學的發展是衡量人才培養成敗的關鍵，集中反映了一所高校的培養質量，主要包括學生培養質量和教學改革成效兩部分。學生培養質量集中體現在學生高科技作品、高等級賽事、高比例就業和高質量生源等方面，教學改革則主要包括高規格成果、高層次教學競賽、高分值教學質量和高質量的教學資源等。值得一提的是，作為高校培養質量的象征，學生的培養質量和教師的發展質量無疑是高校最好的口碑，尤其是學生作為學校的未來校友，每一個人都值得學校用心教育和培育，他們的口眼相傳是學校最好的發展名片。由于學生發展的差異性，二級學院要努力探索并制定學生發展的個性培養方案，做到學生學有所長、學有所成，幫他們努力發現并發展強項進而實現個人的全面發展。

（四）科學研究與社會服務

科學研究和社會服務是高校第三大功能，體現了其社會性功能，衡量了高校在實現自身發展同時主動作為的社會性貢獻。其中，科學研究主要體現在二級學院在新增科研平臺、帶領創新團隊、獲得科研項目和取得科研獎勵等內容；而社會服務則體現了專利成果轉換和決策咨詢被采用情況，這集中反映了教學成果社會化的程度，是理論和實踐相結合的真正體現，也是高校接受市場經濟檢驗的最好證明。

（五）國際交流

隨著國門的打開，高校融入國際化潮流的需求逐漸強烈，吸收國外高校優秀的管理經驗并為我們所用成為趨勢。在這一進程中，我們不僅要“引進來”，積極吸收國外留學生和交換生來華訪華，發揮學科的優勢推進中外合作辦學，同時更要鼓勵本校師生“走出去”，積極對接國際重要會議和賽事的承辦，主動承擔國際交流和志愿項目，加大國家留學基金公派資助的力度，在優勢學科上發出自己的聲音，提高學校的美譽和知名度，并將所學習的國外優秀經驗為自己所用，取長補短，揚長避短，不斷提升內涵。

（六）綜合管理

該部分設置的初衷主要是基于二級學院在學校發展過程中的其他貢獻值，如文明創建工作、平安校園等，主要考慮學院在學校建設過程中對安全、宣傳、保衛和后勤等部門的支持工作。目前大部分二級學院主要是通過各個高校的文明建設來體現，具有相應的指標評價體系和等級，因不在本文所論范圍內，不另加贅述。

四、簡政放權，釋放二級學院辦學活力

目標管理體制能有效激發高校辦學活力，引發二級學院鯰魚效應，是克服“吃大鍋飯”和等靠要等平均主義思想的重要舉措，是高校發展加速的動力來源。目標管理體制的順利運行依賴于高校的簡政放權，即二級學院需要獲得對應的人權、事權、物權和財權。但經調查，80%的高校未能實現完全權利的下放，或者雖有部分權利下放但重要的權利仍然由高校一級行政部門所掌握，而在具體執行中二級學院只獲得事權，未獲得相應的人權、物權和財權，導致二級學院承擔的任務變重了，而對應的財權和人權卻未有增，削弱了辦學積極性，支持學校發展的后勁明顯不足。當前高校面臨著嚴峻的“前有標兵，后有追兵”的形勢，前所未有的壓力倒逼著高校進行內部二級學院體制的管理。為了有效地支持目標管理的實施，在保障學校一級組織宏觀調控的基礎上，二級學院需要獲得人權、物權、財權和事權方面的自主權，才能理順內部發展關系，輕裝上陣，贏得最佳的發展動力。

在動車模式的高速發展模式下，高校應該把主要精力集中于把握學校發展的宏觀大局上以凝心聚力謀發展，只掌握重要的人事權，而將包括在教師職務職稱聘任、物品資產管理、二級學院機構設置和人員配備等方面的權利及時下放，充分相信并依靠二級學院圍繞目標管理開展工作。