如何面對同輩共同創業的傳承難題

張中鋒

“中鋒，昨天魏紅又想約我見面，她原本覺得企業上市了，應該就能解決她家的問題，但是現在看起來事情好像更加復雜了?！蔽业暮匣锶嗽谖覀冋劶耙淮吂餐瑒摌I的傳承話題時，想到了魏紅的再次求助。

魏紅在上世紀90年代末期和兩位兄弟一起創業，最初以批發零售為主，后來有了自家工廠，注冊設立了企業，三兄妹股份均等。2003年公司曾深陷危機，但在大哥的帶領下，公司不僅渡過了困難時期，此后更是成功拓展全國市場，擴張成多品牌的企業集團。2012年，大哥提出企業上市需要有實際控制人，希望提高自己的股份比例。魏紅說服了二哥同意一起轉讓股份，使大哥的持股比例達到了50%，她和二哥分別持有25%股份。因為魏紅負責關鍵的研發工作，所以繼續留在企業，而二哥則以股份轉讓獲得的資金開始了獨立再創業。由于資本市場遭遇連續多年的上市堰塞湖現象，企業上市時間表一拖再拖，加上又遭遇行業周期性影響，企業增長速度大不如前。雖然企業終于在2018年完成了公司上市，但魏紅發現大哥依舊常常處于焦躁不安的情緒中，對于她和二哥也多有抱怨，他尤其無法接受老二因為轉讓股權獲得資金，適時進入房地產行業，使個人財富劇增，于是不時向魏紅提出想要再次調整股權比例。隨著家族第二代年輕人相繼進入企業工作，企業傳承接班的敏感問題隨之出現，魏紅的大哥始終強調自己的控股比例，而對其他問題避而不談。眼見著三兄妹間可能出現的紛爭，魏紅真希望能夠回到創業之初兄妹同甘共苦的歲月里。

魏紅兄妹的情況其實在中國第一代民營的家族企業中比較普遍。創業初期家族同輩齊心協力，在股權結構安排上，常常均等甚至不分彼此，在企業經營中的職責分工，也通常依據個人的性格和能力所長來安排，不分上下。當企業經歷過幾個發展的關鍵時期，比如重大機遇的把握，危機險境的洗禮后，創始一代的同輩中通常會形成一個自然的內外部權威人物。有些家族會在這些時間節點，將持股比例進行適當的集中，如同魏紅的大哥在企業上市前提出的股權轉讓安排。雖然其他同輩還持有相當比例的企業股權，但一代創業同輩中具備一個權威性的人物，會比那些股權比例相對分散、同輩中權威不突顯的家族，更容易就傳承接班的安排達成一致。在一代共同創業的傳承案例中，我們也觀察到，如果一代同輩創業者突然發生健康或者法律上的風險性事項，或者二代子女外部聯姻帶來家族內部勢能驟變，或者在家族二代中沒有個人能力全面突出的新一代權威產生，亦或者二代新權威不是一代權威的直系后代，這些情況都會給相應的家族傳承帶來錯綜復雜的一系列挑戰。而解決這些挑戰的關鍵點是一代的權威人物始終要有博大的心胸和格局。

在觀詰的傳承咨詢實踐中，我們通常建議一代同輩共同創業的家族，對傳承進行主動系統的規劃，需要有更多提前量，以便一代同輩之間能就企業發展和家族傳承盡早達成共識，抓住適當的時機，明確并制定相應的二代傳承接班人的遴選和培養機制。在傳承規劃過程中，我們會建議遵循“情、理、法”的順序先建設家族內部的情感溝通樞紐：通過設計特定的家族集體活動，增進家族內部日常情感連接，從而構建家族內部的信任基礎；其次設立專門的家族治理機構，制定家訓家規，建立家族內部理性協商的管理機制；最后借助法律和金融等專業工具，將保障家族長期發展的約定盡可能地制度化，并約束在法律文件的體系里。

一代共同創業的企業家，有時候會避諱提及所謂“分家”，如果能夠秉持對創業初心與手足之情的尊重和珍惜，一代同輩之間通過協商達成共識后，進行資產或者業務的合理拆分，然后相對獨立地各自發展，對于長遠的代際傳承并不一定是壞事。在中國也有諸如希望集團、蘇寧張氏兄弟等業務分拆后，各自都成功發展并順利完成家族傳承的案例。關于一代共同創業的傳承命題，另外一個關鍵點就是尊重事實，更不要受輿論的影響，盡早直面問題。通過聘請專業第三方，以情為先，情理法兼顧地構建健康正向的家族關系動力和家族治理體系?！翱磥?，應該讓魏紅和她哥哥都了解一代共同創業傳承的兩個關鍵點：擴大心胸格局，盡早直面問題！”合伙人在我們討論結束時，沉吟著對我說。